Von Rennern und Pennern

• In stillen Stunden erinnert sich Fritz Forstner manchmal an jene noch gar nicht weit zurückliegenden Zeiten, als große Horden von Radtouristen ihm regelmäßig die Stimmung verdarben. „Wir hatten immer richtig Angst, wenn so eine größere Radlergesellschaft ankam; alle bestellten dann Wiener Schnitzel“, erinnert er sich.

Das Schnitzel, besonders vom Schwein, war und ist eines der meistverkauften Gerichte auf der Speisekarte des von ihm gemeinsam mit seiner Frau Sandra geführten Forstnerwirt im niederbayerischen Rottenburg an der Laaber – ein uriges Wirtshaus mit dem Slogan „Heuer lass ma’s richtig kracha!“ auf der Website.

Sein Wiener Schnitzel vom Schwein war ein Renner, wie es im Gastro-Jargon heißt. Aber einer, der zwar Umsatz, doch kaum Gewinn brachte. Von den elf Euro, für die es jahrelang angeboten wurde, blieben nach Abzug aller Ausgaben für Fleisch, Kartoffeln, Preiselbeeren, Butter, Panade und Petersilie vielleicht sechs, sieben Euro übrig. Was erst mal nicht schlecht klingt, wären da nicht die anteiligen Kosten für das Küchen- und Servicepersonal, für Strom, Verwaltung, Werbung und Versicherungen, die auch noch abgezogen werden müssen. Kurzum, die Schnitzelgäste waren „a bissl g’fürchtet“.

Das gleiche Bild beim ebenfalls sehr beliebten Filetpfandl – Schweinefiletmedaillons in Schwammerlnsoße mit Spätzle. Was tun? Er konnte ja nicht die Gäste nötigen, teurere oder gewinnträchtigere Gerichte zu bestellen, Rehgulasch etwa, Zanderfilet oder Roastbeef. Bei der Größe der Portionen hätte er knausern können, aber das verbot ihm sein Gastwirtsstolz.

Zwar heißt es, dass die Gastronomie vor allem an den Getränken verdient. Doch nicht jeder Gast bestellt mehrere Bier oder teuren Wein zum Schnitzel. Zudem steht die aktuelle Personalnot beim Service einem regen Getränkeverkauf im Weg.

Forstner, ein Niederbayer von echtem Schrot und Korn, der Lederhose trägt und seinen Heimatdialekt pflegt, brauchte also Rat, schaute in Internetforen und beim Deutschen Hotel- und Gaststättenverband (Dehoga) nach, „aber I hob’ nix Passendes g‘funden“.

So rumorte es weiter in ihm: Welchen Aufschlag könnte er Gästen zumuten, ohne sie zu verprellen? „Natürlich schaut man, welche Preise die anderen Wirtshäuser in der Gegend nehmen“, sagt Forstner. Sich zu sehr an der Konkurrenz zu orientieren sei aber riskant: „Wenn die anderen einen Fehler machen, macht man ihn mit.“

Als Ratgeber fungieren in diesem Container Uwe Ladwig und Patrick Rüther. Rüther, Geschäftsführer der Gastro-Beratung Tellerrand Consulting, kommentiert die Überlegungen von Gastwirt Forstner so:

„Natürlich ist es hilfreich, den Tipping Point zu kennen – also den Preis, den der Gast noch akzeptiert und nicht als unangemessen hoch empfindet. Aber es geht nicht nur um den Preis für Speisen und Getränke, sondern um die Gesamt-Qualität des Restaurants. Auf welchem Porzellan wird das Gericht serviert? Werde ich freundlich bedient? Ist das Ambiente so, dass man sich gern dort aufhält? Muss ich ewig warten, bis ich eine abgeschrabbelte Speisekarte bekomme, auf der die alten Preise überklebt sind? Ist die Gesamtschau stimmig, sind die meisten Gäste auch bereit, für ein gutes Gericht etwas mehr zu bezahlen.“

Es ist eine Crux mit den Preisen in der Gastronomie. Kaum eine andere Branche behandelt dieses wichtige Thema ähnlich stiefmütterlich. Viele Restaurantbesitzer rechnen liederlich oder gar nicht. Die einen wissen nicht, wie es geht, die anderen haben keine Lust auf mühseliges Addieren von Zahlenkolonnen. Das geht in fetten Jahren halbwegs gut, aber in mageren setzen sie damit die Existenz ihres Betriebs aufs Spiel.

Die Zahl der Restaurants in Deutschland ist seit Jahren rückläufig: 2010 baten mehr als 78 000 Gastronomen zu Tisch, im Jahr 2021 nur noch knapp 62 000. Die nächste Pleitewelle prognostiziert die Dehoga für den Fall, dass die Mehrwertsteuer auf Speisen zum Jahresende – wie geplant – wieder von 7 auf 19 Prozent erhöht wird. Die Wirte werden dies an die Gäste weitergeben müssen – und die, befürchtet der Verband, werden seltener kommen oder wegbleiben. 12 000 Restaurants und Hotels drohe dann das Aus.

Gramm und Cent zählen

Forstner stieß bei seiner Suche nach Rat schließlich auf die Ein-Mann-Gastronomie-Beratungsfirma F&B Support von Uwe Ladwig aus Willich am Niederrhein. Dessen Spezialthema: die Preise. Ladwig setzt auf eine auf den Grundrechenarten beruhende, eher schlicht daherkommende Größe, er nennt sie den Gewinner-Deckungsbeitrag. Gemeint ist der durchschnittliche Deckungsbeitrag der drei oder vier profitabelsten und am meisten verkauften Gerichte auf der Karte – also das, was übrig bleibt vom Verkaufspreis auf der Speisekarte, wenn sämtliche Kosten abgezogen sind. „Mit dem Gewinner-Deckungsbeitrag habe ich ein Maß“, sagt der Berater, „er zeigt mir an, was die Gäste bereit sind zu zahlen. Für ein Gericht, das der Kunde liebt, ist er auch willens, etwas mehr auszugeben.“

Um diesen Beitrag zu ermitteln, ist allerdings mühselige Vorarbeit nötig. Angeleitet von Ladwig, begann Fritz Forstner, jedes seiner Gerichte unter die Lupe zu nehmen: Wie lautet – bis aufs Gramm genau – die exakte Rezeptur? Was kostet jede einzelne Zutat – vom Rehrücken über die Preiselbeeren und den Wein für die Soße bis zum Bratfett und den Safran für das Risotto?

Ladwigs Devise: „Wer sich um seine Zahlen kümmert, bei dem werden sie besser.“

Sämtliche Daten werden in Excel-Tabellen zusammengeführt und ständig aktualisiert, damit Veränderungen bei den Einkaufspreisen in der Kalkulation der Gerichte nicht untergehen. Zum Schluss hatte Forstner auf einen Blick und auf den Cent genau den Deckungsbeitrag für jedes seiner Gerichte.

„Eine exakte Kalkulation der Zutaten ist die Grundvoraussetzung der Preisfindung“, sagt Uwe Ladwig. „Es ist erschreckend, wie viele Gastronomen immer noch keine genaue Rezeptur für ihre Gerichte haben – geschweige denn die aktuellen Preise für die Zutaten.“

Fritz Forstner ordnete die Gerichte auf seiner Speisekarte mit Ladwigs Kalkulations-Software den in der Branche bewährten vier Segmenten zu: Renner, Gewinner, Penner und Verlierer. „Der Renner verkauft sich gut, aber man verdient nix dran“, sagt Forstner. „Am Gewinner verdient man was, und er läuft gut. Der Penner hat eine gute Marge, wird aber kaum bestellt. Und der Verlierer geht nicht gut, und man verdient auch nix.“

Leider, sagt der Berater Ladwig, seien viele Gastronomen stolz darauf, wenn sie viele Renner präsentieren könnten. „Dabei sind Renner der größte Mist unter der Sonne. Sie bringen im Vergleich viel zu wenig Deckungsbeitrag. Der reicht in vielen Fällen nicht mal, um die Kosten des Betriebs zu decken.“

Ein Großteil der Gastronomen wisse nicht einmal, welche ihrer Gerichte Gewinner oder Verlierer seien – weil sie die einzelnen Deckungsbeiträge nicht kennen und keine Speisendiagnose durchführen: „Sie legen Preise nach Bauchgefühl fest oder rechnen mit Faustformeln wie ‚Wareneinsatz mal vier‘. Das ist verheerend fürs Betriebsergebnis und nur gut für den Gast.“

Beim Forstnerwirt kostet das Wiener Schnitzel vom Schwein jetzt nicht mehr 11, sondern 14 Euro – und ist von der Renner- in die Gewinnerklasse aufgestiegen.

Gastro-Berater Patrick Rüther: „Man sollte keine Angst vor angemessen hohen Preisen haben. Gute und solide wirtschaftende Gastronomen befinden sich leider in einem ruinösen Wettbewerb mit Menschen, die nicht kalkulieren können oder nicht müssen, da sie mit Schwarzgeld arbeiten. Es ist gut, sich einen gewissen Preisstolz zu bewahren. Der ist auch gerechtfertigt, denn man will seine Beschäftigten gut bezahlen und fair mit seinen Lieferanten umgehen.“

Auch Jörg Dattler, Inhaber des in Freiburg im Breisgau gelegenen Schloss- bergrestaurants, musste sich Preisstolz erst antrainieren. Eines der Sorgenkinder auf seiner Speisekarte war das Badische Rahmtöpfle, sozusagen die Freiburger Interpretation des Forstnerwirt’schen Filetpfandl. Kein Gericht wurde öfter bestellt. Dattler: „Das war unser meistverkauftes Gericht. Wir haben immer gesagt, das kann man nicht teurer machen.“ Und wagte es dann doch: Heute kostet das Rahmtöpfle 31 Euro, fünf mehr als vor zwei Jahren. Es ist immer noch das meistverkaufte Gericht – aber jetzt ein Gewinner.

Im Gegenzug konnten die betriebswirtschaftlichen Top-Performer im Preis stabil bleiben. Hier und da hat Dattler sogar den Preis gesenkt, fürs Filetsteak vom Rind etwa. Allerdings nur vorübergehend. „Durch die Inflation ist insbesondere das Fleisch teurer geworden. Wir waren mit dem Preis mal runter bis auf 36 Euro. Jetzt sind wir wieder beim alten Preis: 42 Euro.“ Dank der neuen Methode war 2022 für Dattler „das wirtschaftlich beste Jahr, das wir bis dato erlebt haben. Wir haben die zwingend notwendige Verbesserung unserer Liquidität erreicht.“

Ähnlich fällt die Bilanz in Rottenburg an der Laaber aus. Gegenüber dem vergleichbaren Vor-Corona-Jahr 2019 konnte Fritz Forstner ein Plus beim Rohgewinn von 56 Prozent verbuchen „und die Auswirkungen von Mindestlohn und Inflation puffern“. Außerdem, sagt er, „müssen wir jetzt keine Angst mehr vor größeren Gruppen mit Radtouristen haben.“

Ladwig berichtet von einem von ihm betreuten Restaurant, in dem bei der ersten Analyse fast 60 Prozent der verkauften Gerichte Renner gewesen seien und nur 35 Prozent Gewinner. „Es muss umgekehrt sein. Am besten mehr als 60 Prozent der verkauften Gerichte müssen Gewinner, höchstens 35, besser noch 30 Prozent dürfen Renner sein, die Gäste ins Haus bringen.“

Wie kurzfristig Abhilfe zu schaffen ist, zeigt das Beispiel von Petra Ott- Fischer und ihrer Gasthausbrauerei Neckarmüller in Tübingen – hausgebrautes Bier, schwäbische Küche, mittlere Preisklasse. Normalerweise wechselt die schwäbische Wirtin zweimal im Jahr die Speisekarte – im Frühjahr und im Herbst. Aber im Mai 2022 kam sie wegen stark gestiegener Kosten bei Rohwaren und Löhnen um eine außerplanmäßige Preiserhöhung nicht herum.Ladwigs Analyse offenbarte, dass der Deckungsbeitrag bei den Rennern, etwa dem Flammkuchen mit Rahm, Zwiebel, Speck und Käse, bei durchschnittlich 6,49 Euro lag, bei den wenigen Gewinnern bei 9,71 Euro. Bereits einen Monat nach Umstellung der Preiskalkulation auf die Gewinner-Methode hatte sich der Deckungsbeitrag der Gerichte im Durchschnitt um 1,13 Euro verbessert.

Und das war kein Strohfeuer. Im vergangenen Jahr erwirtschaftete der Betrieb, allerdings auch durch effizienteren Personaleinsatz, ein gegenüber dem Vor-Corona-Jahr 2019 deutlich verbessertes Betriebsergebnis – obwohl die Gästezahlen durch pandemiebedingte Nachwehen um knapp ein Fünftel zurückgegangen waren. „Es war unser bestes Geschäftsjahr aller Zeiten“, sagt Petra Ott-Fischer.

Die Gäste protestieren nicht

Laut Patrick Rüther ist der größte Kostenblock mit einem Anteil von durchschnittlich 30 Prozent nicht der Wareneinsatz, sondern das Personal in der Küche und im Service. Liege der Wert in der Full-Service-Gastronomie (nicht in Schnell- oder Selbstbedienungsrestaurants) unter 35 Prozent, habe der Wirt vieles richtig gemacht. Nicht zuletzt, weil die Personalkosten in jüngster Zeit kräftig gestiegen seien, empfehle er unter Druck stehenden Restau- rants eine Anpassung der Öffnungszeiten: „Wenn ein Gastronom an den immer gleichen Wochentagen kaum Gäste hat und nicht genug einnimmt, um seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bezahlen, muss er den Laden an diesen Tagen zumachen.“

Und was sagen die Gäste? Petra Ott-Fischer sind bislang keinerlei Proteste oder negative Kommentare über die gestiegenen Preise zu Ohren gekommen. Und Jörg Dattler vom Freiburger Schlossbergrestaurant geht davon aus, dass sich ein Gast ohnehin höchstens eine Handvoll Preise merken könne: „Er weiß vielleicht, was das Rumpsteak beim letzten Besuch gekostet hat oder der halbe Liter Bier, da hört’s aber auch schon auf.“

Uwe Ladwig empfiehlt ein schrittweises Herantasten an den Gewinner-Preis. Er riet Dattler, den Preis für das Rahmtöpfle „so lange zu erhöhen, bis der Verkauf stagniert oder zurückgeht – und dann gehen wir wieder ein kleines Stück zurück“. Gesagt, getan: „Wir sind schrittweise von 26 Euro auf 31 Euro hochgegangen“, sagt Dattler. „Dabei belassen wir es jetzt erst mal.“

Weil sich die Preise der Zutaten ständig ändern, steht alle vier bis sechs Wochen eine Speisekartenanalyse an. Wenn Jörg Dattler beispielsweise eine Preiserhöhung bei Schweinefilet eingibt, sieht er sofort, wie sich der Deckungsbeitrag des Rahmtöpfles verringert – und bekommt einen Vorschlag für die Preisanpassung.

Gecoachte Wirte wissen nun, was am Ende des Tages vom Umsatz übrig bleibt. Auch bei den Mitarbeitern, so Jörg Dattler, sei „die Sensibilität fürs Geschäft gestiegen, weil sie sehen, ob wir unser Soll erreicht haben“.

Nur einmal habe die neue Methode nicht zum gewünschten Ergebnis geführt, erzählt Petra Ott-Fischer. „Wir haben ein Gericht, das können wir nicht so richtig leiden, weil es viel Arbeit macht und man ständig achtgeben muss, dass es im Ofen nicht anbrennt.“ Mehrmals erhöhte sie den Preis in der Hoffnung, „dass wir es von der Speisekarte nehmen können, weil es keiner mehr bestellt.“ Die Restaurantchefin holt kurz Luft. „Die Leute essen es immer noch.“ ---