Im work awesome Newsletter haben wir Vera ein paar Fragen gestellt:

Vera, wir befinden uns alle seit Längerem schon und nahezu ununterbrochen in Transformation. Trotz aller Erfahrung scheitern aber 86 Prozent aller Veränderungsprozesse. Warum nur?

Das hat viele Gründe. Einer davon: In der permanenten Hektik des Alltags ist unser Gehirn im Stress-Bewältigungsmodus mit „Ich muss xy noch schaffen“. Im Stress fahren wir Routinen ab. Um etwas Neues zu machen, braucht es Raum zum Durchdenken, bevor dann wieder eine neue Routine gebildet werden kann. Mit anderen Worten: Wer keine Zeit zum Nachdenken hat, transformiert nicht. Und das gilt nicht nur für Individuen, sondern auch für Organisationen, die ebenfalls in den Multitasking-Modus fallen, wenn zu viele Inhalte parallel bearbeitet werden und auch noch der Change dazu kommt. Die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Transformation liegt bei Null, wenn Organisationen in diesem Modus sind.

Wie genau prägen uns negative Vorerfahrungen?

Der wichtigste Job unseres Gehirns ist es, unser Überleben zu sichern. Negative Vorerfahrungen haben immer Vorfahrt, wenn das Erfahrungsgedächtnis aktiviert wird. Und daher ist es total nachvollziehbar, dass sehr viele Menschen die Augen verdrehen, wenn sie Change, Transformation, Restrukturierung oder Veränderungsprozess hören. In unserer Vorstudie konnten wir sehen, dass die meisten Befragten diese Begriffe mit Erschöpfung assoziieren.

Haben auch Organisationen ein Gedächtnis?

Ja, es gibt viel interessante Forschung zu Erinnerungskulturen und kollektivem Gedächtnis. In Organisationen noch nicht so viel, aber es ist gut übertragbar. Nehmen wir das oben genannte Muster: Wenn Organisationen im Stress sind und ihre Stressmuster aktiv, transformiert sich die Organisation nicht. Das verknüpft sich in einem Erfahrungsnetzwerk „Change, Stress, Misslingen, Erschöpfung“ sowohl individuell als auch, das zeigt unsere neue Studie, im kollektiven Gedächtnis. Bedeutet, wenn eine neue Chefin oder ein neuer Chef die nächste Transformation ankündigt, wird – wie bei jedem emotional relevanten Impuls – das Erfahrungsgedächtnis angezapft und gibt uns in Millisekunden ein Feedback „gefährlich oder nicht gefährlich“. Das Erfahrungsnetzwerk „Change, Stress, Misslingen, Erschöpfung“ wird aktiviert und das führt zu einer limbischen Weg-von-Reaktion, bevor der Gedanke postrationalisiert ist.

Oft versuchen Unternehmen, Veränderung mit einer Gap-Analyse einzuleiten, um klar zu machen, wo Veränderungsbedarf besteht. Ist das der richtige Weg?

Das ist in jedem Fall der richtige Weg in den kollektiven Frust. Denn danach steht fest, was alles so richtig, richtig schief läuft. Dabei wird völlig ausgeblendet, dass sich Menschen entsprechend der Bedingungen verhalten und die gestaltet nun mal die Organisation. Das führt dann verständlicherweise häufig zu Reaktanzen auf Mitarbeitendenebene, was wiederum häufig fälschlicherweise als Widerstand gegen das Neue interpretiert wird. Und dann nimmt das Drama seinen Lauf. Und aus Beratersicht könnte man sagen: Je größer das Gap, umso größer der Auftrag – ein Schelm, wer Böses dabei denkt.

Wie geht es besser?

Wir führen zu Beginn von Veränderungsprozessen jeder Art eine Transformationsdiagnostik durch, die auf das jeweilige Unternehmen, seinen Kontext und seine Ziele zugeschnitten ist. Damit messen wir die Potenziale und Ressourcen der Organisation in Bezug auf das Ziel und berechnen statistische Zusammenhänge zwischen den Dimensionen, so dass sehr zielgenau interveniert werden kann. Gießkanne adé. Wir messen auch Paradoxien, also gegenläufige Muster, die jeder in Organisationen kennt. „Sei agil“ – und gleichzeitig besteht ein hohes Kontrollbedürfnis. Die Aussage „Change dauert zwei bis drei Jahre“ ist damit nicht mehr haltbar.