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Schwierige Verhältnisse

Hatte Post-Chef Klaus Zumwinkel schon bei seinem Amtsantritt 1990 die aus heutiger Sicht richtige Strategie? Und Ron Sommer beim Umbau der Telekom die falsche? Ist Hartmut Mehdorn, der Chef der Deutschen Bahn AG, ein Stratege? Was ist mit Bill Gates? Was mit Dietrich Mateschitz? Traf der Unternehmer bei der Gründung von Red Bull und der Konzentration auf ein einziges Produkt seinerzeit eine kluge strategische Entscheidung?




Das ist das Problem mit dem Wort, mit dem sich heutzutage jede Berufsgruppe so gerne schmückt, und der Grund, weshalb wir in diesem Heft weitgehend auf Unternehmensbeispiele verzichtet haben. Jeder Tennisspieler positioniert sich neuerdings als Stratege, jeder Politiker tut es, der Manager sowieso. Die Beweisführung scheint ja auch simpel: Hinter jedem großen Erfolg steckt eine kluge Strategie. Für jeden Misserfolg zeichnen volatile Märkte, launische Kunden, komplizierte Technologien oder unfähige Manager verantwortlich.

Wer sich, wie McKinsey, im Thema auskennt, weiß es besser. Viele Unternehmen entwickeln keine explizite Strategie. Sie reagieren, statt zu agieren. Sie haben ein Ziel, kennen aber oft nicht den Weg dahin. Sie verwechseln Vision und Konzeption, die Analyse mit dem Konzept. Sie halten fest, wo Flexibität gefragt wäre. Und wechseln ihren Kurs, obwohl Konsequenz mehr Sinn ergeben würde.

Aber auch wenn das für viele unbefriedigend ist: Eine eindeutige Antwort auf die Frage nach der „richtigen Strategie“ gibt es nicht. Was sich heute bewährt, ist morgen vielleicht ein Nachteil. Eine Option, die gestern noch nicht existierte, ist heute vielleicht die beste Wahl. Strategie meint ein ganzes Set von Entscheidungen, die kohärent sein müssen. Strategie dauert Jahre und bedeutet Lernen. Und damit auch verändern, in Frage stellen, neu denken, neu aufstellen und korrigieren.

Das gilt selbst für die Theorie, wie die Erfolgsgeschichte des kalifornischen Chardonnay zeigt. Obwohl die klassische Lehre Differenzierung predigt, setzten die amerikanischen Winzer auf Imitation – und werden heute von den französischen Pionieren imitiert (S. 36). Erfolg haben auch die beiden Fußballmannschaften Ajax Amsterdam und Real Madrid, obwohl sie völlig unterschiedliche Strategien verfolgen (S. 92). Oder der Bootsbauer Luca Bassani, der sich gegen die Branche und alle Traditionen durchsetzte und mit seinen Luxusyachten neue Standards setzt (S. 114). War das Strategie? Zufall? Starrsinn? Einfach Glück?

Wie wir entscheiden, was uns treibt oder hemmt, versucht der Forscher Colin Camerer herauszufinden. Der Vertreter der jungen Wissenschaftsdisziplin Behavioral Economics, deren berühmtester Vertreter Daniel Kahneman im vergangenen Jahr den Wirtschaftsnobelpreis erhielt, macht denen einen Strich durch die Rechnung, die Strategie mit Logik und Analyse gleichsetzen und rehabilitiert all jene, die sich – vermeintlich unstrategisch – bislang auf ihre Intuition verlassen haben (S. 46).

Allerdings: Das Gegenteil von Kopf heißt nicht Bauch, keiner sollte sich allein auf sein Gefühl verlassen. Aber das muss er auch nicht, Strategie kann man lernen. In China trainieren deshalb schon die Jüngsten das älteste Strategiespiel der Welt (S. 60). Und lernen früh, was hierzulande selbst der fortgeschrittene Stratege gern ignoriert: Jede gute Strategie beginnt zunächst einmal mit der Einsicht, dass man etwas nicht weiß.