Achtung, Baustelle!

Die Gäste sind bestens mit Cocktails und Canapés versorgt. 450 Journalisten aus aller Welt sind eingeflogen, um am Flughafen Zürich eine Weltpremiere zu erleben: einen Smart mit Rücksitzen. Fahren wird den Forfour heute allerdings niemand. Dieser Termin ist nur die „statische Präsentation“, wie die Autohersteller den ersten öffentlichen Auftritt eines neuen Modells nennen. Die Medienvertreter, also die „Multiplikatoren“, dürfen das Auto vorerst nur bestaunen. Bis zur Markteinführung im Frühjahr 2004 ist es noch ein Dreivierteljahr. Bis dahin stehen noch viele Pressetermine im Kalender. In der Hoffnung auf ein größeres Medienecho.

So eine erste Präsentation muss ein Paukenschlag sein. Deshalb hat Smart für diesen 26. Juni kurzerhand einen Teil des Flughafens Zürich gemietet. Auf einem riesigen Gepäckband ziehen unter halbtransparenten Tüchern verhüllte Fahrzeuge an den Gästen vorbei: ein VW Polo, ein Peugeot 206, ein Golf GTI ... Im Hintergrund werden die Vorzüge der Konkurrenz gepriesen. Zuletzt kommt der Forfour: „Hey that’s smart! What’s this?“ Smart-Chef Andreas Renschler geht ans Mikro und gibt begeistert die Antwort: „Schauen Sie mal in die Gesichter von Kleinwagenfahrern – Smart-Fahrer sind einfach besser drauf als die Fahrer anderer Fabrikate.“ Angesichts der globalen Absatzflaute kann sich kein Hersteller einen Flop leisten. Die Events werden akribisch geplant, die Einführung muss sitzen. Und jedes neue Modell muss einen neuen Maßstab setzen.

Die Kunden sind anspruchsvoll geworden, und das setzt die Autohersteller gewaltig unter Druck. Die Autokäufer wollen nicht nur zwischen immer mehr Varianten wählen können. Jedes neue Modell soll auch schneller, sicherer, schöner, technisch anspruchsvoller und umweltfreundlicher, alles in allem moderner sein als der alte Wagen. Nur teurer werden, das ist wichtig, darf es nicht.

Auf den Kundenwunsch reagieren die Automobilhersteller, in Branchenkreisen als Original Equipment Manufacturer (OEM) bezeichnet, mit immer neuen Varianten – und mit einer Produktoffensive, die in der Industriegeschichte beispiellos ist. Insgesamt 73 neue Modelle bringen allein die Deutschen dieses Jahr auf den Markt, darunter der neue 5er von BMW, der Opel Signum oder der neue VW Golf V. Auch die Fahrzeug-Variationen nehmen zu. Kombis, Coupés, Cabrios, Offroader, Vans, die Vielfalt kennt kaum Grenzen – und die Palette dreht sich immer schneller. Allein der Volkswagen-Konzern will in diesem Jahr weltweit alle drei Wochen eine neue Variante auf den Markt bringen. In den kommenden vier Jahren sollen sieben Modelle des neuen Golf V entstehen.

Der Kunde freut sich, für die Industrie wächst der Druck. Die Kosten müssen runter, die Entwicklungsetats rauf. Mehr Auto fürs gleiche Geld bedeutet die Quadratur des Kreises, für die Hersteller und Zulieferer eine Lösung finden müssen. Nach der Erfindung des Fließbands durch Henry Ford und Toyotas Entwicklung der Lean Production, der schlanken, effizienten Pkw-Herstellung, steht der Branche bevor, was Experten drastisch die dritte industrielle Revolution nennen – die der Innovationen.

Immer mehr Auto – für immer weniger Geld

Entwicklung ist teuer, und das liegt vor allem an der Elektronik. Schon heute ist ein durchschnittlicher Neuwagen mit Airbags, Klimaanlage und elektronischen Assistenz-Programmen wie ABS oder ESP ausgestattet. Die Innovationen der Zukunft werden aus dem Auto endgültig einen rollenden Computer machen (siehe Seite 21): elektronische Bremse, Nachtsichtgeräte, Fußgängerschutz-Sensorik, Rückfahrkamera am Außenspiegel. Allein im Fahrwerksbereich, so schätzen Experten, wird der Elektrik- und Elektronik-Kostenanteil in den kommenden zehn Jahren von jetzt unter zehn auf 40 Prozent steigen.

Bis 2015 wird ein Kompaktklasse-Wagen – also etwa VW Golf, Opel Astra oder Ford Focus – aufgrund der neuen Technologien zusätzliche Komponenten im Wert von 4000 Euro enthalten, das belegt die aktuelle Studie HAWK 2015 (Herausforderung Automobile Wertschöpfungskette) von McKinsey & Company und der TU Darmstadt. Das Basismodell des VW Golf, um nur ein Beispiel zu nennen, verteuerte sich seit 1990 inflationsbereinigt um lediglich 0,6 Prozent – im selben Zeitraum hat sich die Grundausstattung mit Airbags, ABS und vielem mehr signifikant verbessert.

Die Spirale dreht sich weiter. Laut HAWK dürfen die Hersteller auch künftig nicht mit höheren Preisen kalkulieren. 5000 Endkunden, die neben 250 Experten aus der Automobilindustrie im Rahmen der Untersuchung befragt wurden, gaben zu Protokoll, dass sie zwar die neue Technik wünschen, aber zum alten Preis. Was im Segment der Luxusklasse gilt, in der neueste Technologie zum Standard gehört, für den die Kunden auch bereitwillig zahlen, ist in der Kompaktklasse tabu. Wer also soll die Neuerungen für die Masse bezahlen? Und, eben so wichtig: Wer soll sie liefern?

Die Hersteller geben mehr und mehr Aufgaben ab. Schon jetzt betreiben die OEMs Outsourcing im großen Stil: 65 Prozent eines Autos werden heute im Schnitt von Zulieferern produziert. Ihr Anteil an der Wertschöpfung soll bis zum Jahr 2015 auf 75 Prozent steigen. ESP, Bremsen, Getriebe oder Klimaanlage, mit all dem wollen viele Autohersteller nichts mehr zu tun haben. Sie konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen. Auf das Design, die Pflege der Marke, den Vertrieb und die Systemintegration. Für einzelne Komponenten heißt es: raus damit. Statt Einzelteilen, die sie mühsam zusammensetzen müssen, lassen sich die Hersteller heute fertige Module liefern, Software inklusive: das komplette Frontend mit Scheinwerfern, Blinkern, Stoßstange und Straßennässe-Sensoren. Das Cockpit mit Armaturenbrett, Lenkrad, Klimaanlage und Audiosystem. Mehr noch: Gefragt sind systemübergreifende Lösungen, die unterschiedliche Funktionen miteinander verbinden. Der Hersteller erwartet künftig nicht die Lieferung eines kompletten Fahrwerks, sondern entsprechende Komponenten inklusive Elektronik zur Steuerung und Beherrschung der Fahrdynamik.

Was das bedeutet? Kompetenzen und Zuständigkeiten ändern sich, Schnittstellen müssen neu definiert werden. Der Hersteller muss die Systeme, die er sich liefern lässt, integrieren. Der Zulieferer muss sie bauen. In der Branche sortieren sich die Aufgaben neu. Und wer als Lieferant im automobilen Geschäft der Zukunft mitmischen will, muss schnell sein – und braucht ganz neue Expertise.

Die Überlebensstrategie heißt: Partnerschaft

Der Unternehmer, der bislang elektrische Fensterheber gebaut hat, muss künftig die ganze Tür liefern, der Autositz-Hersteller muss wissen, wie man einen achtfach einstellbaren, beheiz- und belüftbaren Sitz mit Massagefunktion programmiert. Zudem muss er alles finanzieren. Der Aufbau von Kompetenz ist nicht nur kompliziert, sondern auch teuer. Und die Investitionen in Mensch und Maschine sind längst nicht alles, was den Zulieferern droht.

Auch die Logistik schafft Probleme. Weil es für die Hersteller in Zeiten der Globalisierung und Konsolidierung immer weniger reicht, nur auf dem deutschen Markt stark zu sein, ziehen sie ins Ausland – und der Zulieferer muss mit. Wer VW mit Modulen beliefert, muss, wenn er im Geschäft bleiben will, eben auch nach Brasilien. Oder sonst wohin. Und vor Ort ein neues Unternehmen aufbauen. So stehen gerade kleine und mittlere Zulieferer vor unüberwindbaren Hindernissen, der Markt wird sich konsolidieren. In einigen Jahren, so die Prognose, wird es weltweit deutlich weniger Zulieferer geben. 2000 der heute 5500 Unternehmen können bis 2005 vom Markt verdrängt werden.

Die Situation ist ernst, aber auch in einer der weltweit wichtigsten Industrien gilt: Jedes Risiko birgt eine Chance. Und die Innovationsrevolution produziert nicht nur Verlierer. Wer es richtig anstellt, kann auch künftig neben Branchenriesen wie Bosch, Delphi oder Johnson Controls existieren – und aus dem Wandel als Sieger hervorgehen.

Kooperation heißt der Schlüssel nun auch für die Zulieferer; mit Partnerschaften oder der Übernahme von Unternehmensanteilen des Wettbewerbers lassen sich dringend benötigte Kompetenzen und Mittel vereinen. Der Hersteller von Sicherheitsgurten etwa kann sich mit einem Airbag-Produzenten verbünden, gemeinsam lässt sich dann ein Sicherheitspaket schnüren, in dem – anders als heute – Gurtstraffer und Airbag optimal aufeinander abgestimmt sind und das so den Markt überzeugt.

Die Kooperationen gibt es bereits, und dass sie erfolgreich sind, zeigt das Beispiel der Unternehmen Behr und Hella. Die Behr GmbH & Co. KG, ein Stuttgarter Hersteller von Klimaanlagen und Motorkühlungs-Systemen, und der Scheinwerfer- und Elektronikhersteller Hella KG Hueck & Co. aus Lippstadt, sind ein vielversprechendes Joint-Venture eingegangen. Statt OEMs einzeln zu beliefern, produzieren die Zulieferer jetzt für Großserienhersteller wie Volkswagen oder DaimlerChrysler gemeinsam Frontends – Autovorderteile inklusive Kühler und Beleuchtung.

Behr konnte den Umsatz im vergangenen Jahr trotz der rückläufigen Autoproduktion um 20 Prozent auf 2,8 Milliarden Euro steigern. Dabei wirkte sich für das Unternehmen insbesondere auch die Übernahme des Daimler-Chrysler-Werks im US-amerikanischen Dayton positiv aus, mit dem das schwäbische Unternehmen seinen Marktanteil im Bereich Motorkühlung in den USA schlagartig um mehr als zehn Prozent ausbauen konnte.

Netzwerk-Strategie nennt Hella-Chef Jürgen Behrend die Politik der Partnerschaften. Und auch er hat daran offenbar Geschmack gefunden: Hella ist inzwischen mit dem japanischen Scheinwerfer-Hersteller Stanley Electric ein Joint Venture eingegangen und hat sich mit dem Draht- und Kabelproduzenten Leoni AG aus Kitzingen zusammengetan, mit dem die Westfalen seitdem Bordnetze für Autos entwickeln. Die Kooperationen gestalten sich so erfolgreich, dass Behrend in den kommenden vier Jahren seinen Umsatz von derzeit 3,1 Milliarden Euro auf 4,5 bis fünf Milliarden Euro steigern will. „Wir schaffen uns eine Basis, halten uns aber gleichzeitig alle Optionen offen“, lautet seit Fazit.

Geht das Kalkül der Zulieferer auf, könnten sie wie einige andere am Ende die Gewinner der Innovations-Revolution sein – und dauerhaft profitieren. Wissen wird auch den Wettbewerb in der Automobilindustrie entscheiden, und der Vorsprung, den sich ein Zulieferer heute erarbeitet und teilweise schon erarbeitet hat, ist für die Konkurrenz kaum noch aufholbar. „In unserer Branche ist künftig derjenige der Knecht, der keine ausgeprägte technologische oder keine besondere Fertigungskompetenz hat“, weiß Opel-Vorstandschef Carl-Peter Forster (Interview Seite 12) und versucht deshalb aufzuholen, was schwer aufholbar ist. Wie alle anderen Hersteller will Opel in den kommenden Jahren Elektronik-Kompetenz im Konzern aufbauen. OEMs werden teuer einkaufen, was immer ihnen nützlich erscheint.

Doch Geld allein reicht nicht auf dem Weg zum automobilen Wissenskonzern. „Es fehlt vor allem qualifiziertes Personal, das in der gesamten Branche deshalb zurzeit dringend gesucht wird. Da tut sich eine riesige Lücke auf“, fürchtet McKinsey-Berater Tobias Lührig. Weltweit fehlen jährlich 20.000 Absolventen von Ingenieursstudiengängen. In den für die Automobilindustrie wichtigen Bereichen Elektronik und Maschinenbau wächst der Bedarf jedes Jahr um sechs Prozent. Besonders gefragt sind Ingenieure mit Informatik-Kenntnissen, doch die meisten technischen Studiengänge deutscher Universitäten sind noch nicht entsprechend interdisziplinär vernetzt. Eine Lösung des Problems ist derzeit kaum abzusehen.

Kosten, Innovationen, Personal: Die Branche hat jede Menge Baustellen, auf denen sie gleichzeitig arbeiten muss, um die Industriestruktur der Zukunft zu entwerfen. „Aus der funktional getriebenen Wertschöpfungskette muss eine auf Wissen gebaute neue Architektur werden“, sagt McKinsey-Partner Philipp Radtke. „Und das geht nur, wenn die Partner näher zusammenrücken.“

Arndt Kirchhoff, der Vorsitzende des VDA-Mittelstandskreises, sieht eine „Automotive Community“ entstehen, „eine voll vernetzte und integrierte Produktionsumgebung, in der Zulieferer direkt daran beteiligt sind, an einem Band viele verschiedene Modelle zu montieren“.

Wie so eine enge Verzahnung in der Praxis aussieht, kann die Branche seit 1998 bei der Produktion des Smart im lothringischen Hambach beobachten. Dort liefern die so genannten Smart Systempartner alle Module, aus denen die kleinen Flitzer zusammengebaut werden. Der Hersteller MCC Smart hat eine Fertigungstiefe von weniger als zehn Prozent.

Auch im Leipziger BMW-Werk werden die Lieferanten nahe der Montagehalle angesiedelt sein. Das macht die Wege zwischen Zulieferer und OEM kurz, den Austausch intensiv – und lässt die Partner schneller werden als in der alten Produktions-Architektur. „Flexibilität war eine sehr wichtige Voraussetzung bei der Strukturplanung“, sagt Werksprecher Hubert Bergmann. „Wir können kurzfristig mit minimalem Aufwand nach- und umrüsten.“ So ist BMW, wenn auf dem gut 200 Hektar großen Gelände ab 2005 die 3er-Reihe gebaut wird, für die neuen Anforderungen des Marktes gewappnet.

Die Automobilindustrie lernt. Übt sich in Kooperationen, Krisen- und Wissensmanagement, baut die alte Wertschöpfungskette um – und passt seine Feiern dem neuen Gebäude an.

Vor zwei Jahren noch ließ etwa Branchenriese VW seinen W8, einen Passat mit 8-Zylinder-Motor, für die Presse per Hubschrauber auf einen 3000 Meter hohen Gletscher in der Nähe von Gstaad fliegen. Das Richtfest für den neuen Golf, auf dem die Hoffnungen des Konzerns ruhen, wird in Wolfsburg gefeiert. „Eigentlich hätten wir für die Präsentation den Mond chartern müssen“, sagt ein VW-Sprecher bedauernd. Nun ist es immerhin eine Stadt: Für die Präsentation des Golf V wird Wolfsburg sieben Wochen lang offiziell in Golfsburg umbenannt – vom Ortsschild bis zum Briefpapier des Bürgermeisters. „Das kommt nicht von uns, das ist eine Idee der Stadt“, sagt der VW-Vertreter. Und ein Symbol. Auch so wird manchmal belohnt, wenn Partner pfleglich miteinander umgehen.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.