Partner oder Knecht?
McK: Herr Forster, Sie haben Opel vor gut zwei Jahren ein Restrukturierungsprogramm verordnet, das bei der Belegschaft trotz harter Einschnitte offenbar gut ankommt. Ganz anders votieren externe Partner: Die Zulieferindustrie ist sauer, wie die jüngste Zufriedenheitsuntersuchung der Forschungsstelle Automobilwirtschaft zeigt. Opel belegt im Ranking den vorletzten Platz. Saniert sich der Konzern auf Kosten der Zulieferindustrie?
Carl-Peter Forster: Sicher nicht. Natürlich sind unsere Einkaufsmanager harte Verhandler, die sich ihrer Einkaufsmacht bewusst sind. Das gestaltet das Verhältnis zwischen OEM und Zulieferer zunächst einmal spannend. Die Hersteller stehen zurzeit unter enormem Kostendruck, und das gilt für uns sicher noch mehr als für andere. Da ist es leicht nachvollziehbar, dass uns die Zulieferer als schwierigeren oder härteren Partner empfinden als die Konkurrenz. Natürlich ist das Ergebnis nicht das, was wir uns wünschen, wir werden auch versuchen, es zu verbessern. Allerdings ist unser primäres Ziel die Kundenzufriedenheit – auch mit den uns möglichen Verkaufspreisen.Aber ohne gute Partnerschaft mit den Zulieferern wird es künftig kaum gehen.
Wir pflegen diese Beziehungen ja auch. Aber im Grunde sind die Aufgaben doch inzwischen verteilt. Sie finden heute beispielsweise kaum noch einen Hersteller, der Komponenten selbst fertigt oder nicht zumindest plant, über kurz oder lang auszulagern. Ausnahmen bilden eigentlich nur noch Presswerke sowie Motoren und Getriebe.
Presswerke betreibt so gut wie kein Zulieferer, weil sie sehr kapitalintensiv sind. Motoren und Getriebe sind sehr komplexe Systeme, die für einen Zulieferer schwer zu realisieren sind.
Aber das ist doch längst Realität. Bei Ford betreibt ein Zulieferer inzwischen die gesamte Endmontage, Karmann baut komplette Autos.
Zulieferer, die ganze Autos bauen wollen und können, stellen ein sehr, sehr kleines Segment dar. Das andere sind die berühmten Betreibermodelle. Da tragen die Partner nicht nur das Risiko als Anlagenbauer, sondern auch noch als Anlagenbetreiber. Und um ehrlich zu sein: Mir hat sich der Sinn dieser Modelle nie erschlossen. Die Kapitalkosten sind schlicht zu hoch. Angenommen, eine Lackiererei kostet etwa 500 Millionen Euro, wer soll das finanzieren? Kaum ein Zulieferer wird es schaffen, sich zu niedrigeren Kapitalkosten zu finanzieren als General Motors (GM). Zudem fehlt ihm die Kompetenz. GM betreibt weltweit vermutlich um die 100 derartiger Anlagen, welcher Zulieferer will da auch nur ansatzweise mithalten? Da muss man sich doch fragen: Wo liegt der Wettbewerbsvorteil? Da findet aus meiner Sicht die Auslagerung ihre Grenzen.
Aber die Aufgaben werden überall auf die Zulieferer verlagert. Experten gehen davon aus, dass sich die Wertschöpfung der Hersteller bald auf ein Viertel reduziert.
Künftig wird es noch stärker um die Frage gehen, wie man Entwicklungspartnerschaften gestaltet. Wir Hersteller experimentieren alle, wir suchen zurzeit nach den besten Organisationsformen, weil wir uns entlasten und Schnittstellen optimieren wollen. Das bedeutet auch, dass wir mehr und mehr Entwicklungskompetenz abgeben. Für die Zulieferer bedeutet das, die Verantwortung nicht nur für sich selbst, sondern auch für die Leistungen ihrer Sublieferanten zu übernehmen. Diese entsprechende Kompetenz müssen sich viele Zulieferer aber noch aneignen.
Was muss ein Zulieferer heute können, wenn er mit Opel ins Geschäft kommen will?
Er muss eine hohe Fertigungskompetenz mitbringen und sequenzgenau, qualitativ höchstwertig anliefern. Aber das ist nur die Grundvoraussetzung. Wir brauchen Partner, die Entwicklungskompetenz besitzen, weil wir erwarten, dass sie entsprechende Leistungen für uns übernehmen. Und das gilt für Große und Kleine.
Das birgt für den Zulieferer Chancen – vor allem aber Gefahren: Der Entwickler trägt auch das Risiko.
Ja, aber wir verlagern ja nicht nur, weil wir etwas loswerden wollen. Wir müssen besser werden. Wir brauchen Spezialisten. Ich sage unseren Entwicklern immer: Bei einem Zulieferer könnt ihr davon ausgehen, dass er eine bestimmte Komponente zehnmal im Jahr entwickelt, während wir das nur alle zwei Jahre einmal tun. Der Zulieferer weiß vermutlich sehr viel mehr darüber als jeder Entwickler beim Hersteller. Ich bin davon überzeugt: Wer alles selbst machen wollte, hätte nicht mehr die Kraft, innovativ und kreativ zu sein. Zudem ermöglicht die Verlagerung ganz andere Economies of Scale. Wenn der Zulieferer die Chance hat, seine Systeme so zu optimieren, dass sie auf die vorhandenen Anlagen passen, kann er seine Kosten extrem reduzieren.
Von wem können wir lernen?
Vor allem von den Japanern. Die haben es uns gerade in den neunziger Jahren vorgemacht. Deutsche Hersteller hingegen tun sich mit der Auslagerung besonders schwer, weil sie mit dem Selbstverständnis des Inhouse-Entwicklers kollidiert. Der hält sich für den Experten und schafft es nicht, dem Zulieferer die nötige Freiheit für die Entwicklung einer Komponente zu geben. Das geht gegen die Ehre, insbesondere gegen die Berufsehre des deutschen Ingenieurs.
Vielleicht blockieren die Ingenieure nicht ganz zu Unrecht. Sie fürchten den Verlust von Entwicklungskompetenz.
Viele Entwicklungen kann sich der Hersteller heute gar nicht mehr leisten. Aber das muss er auch nicht: Ich glaube, Innovationen im Bereich einzelner Komponenten sind nicht mehr so bedeutend, als dass sie der Hersteller unbedingt selbst entwickeln muss.
Es gibt wenige Ausnahmen, beispielsweise bei der Frage, wer den elektromagnetischen Ventiltrieb entwickelt – der Hersteller oder der Zulieferer? Beide arbeiten daran, und der Erste, dem es gelingt, wird vermutlich einen größeren Vorsprung haben. Grundsätzlich jedoch sind die Produktvorteile nicht mehr so groß, als dass es sich lohnte, die Entwicklung der Komponenten als OEM selbst zu betreiben. Das können die Zulieferer meist besser.
Worin liegt am Ende die Aufgabe des Herstellers? Managt er nur noch die Marke?
Sie haben als Hersteller zweierlei zu tun: Sie müssen aus den Einzelkomponenten das Gesamtprodukt komponieren, diesen Bereich könnte man mit Produktmarketing überschreiben. Also die einzelnen Elemente in Design zu verpacken und aufeinander abzustimmen. Das ist die Hauptaufgabe.
Hinzu kommt die Weiterentwicklung des Antriebsstranges als Gesamtsystem, inklusive des Motors, Stichwort Hybridmotor oder Elektromotor mit Brennstoffzellenantrieb. Da müssen sich Hersteller heute noch stark engagieren, das ist zumindest die Auffassung der GM Corporation, die sehr, sehr viel Geld in diesen Forschungsbereich investiert. Das könnte ein derartiger Technologiesprung werden, dass jeder schlechte Karten hat, der ihn verpasst. Und die Chancen, dass beides Marktbedeutung erlangt, stehen gut, also möchte jeder dabei sein.
Die Verlagerung von Entwicklungsverantwortung auf die Zulieferer ist für den Hersteller praktisch, vor allem kostengünstig. Aber die Machtverhältnisse zwingen die Zulieferer in die Knie.
Das ist die alte Rede vom Herrn und Knecht, aber sie beschreibt das Verhältnis von Hersteller und Zulieferer schon lange nicht mehr. Wir haben es auf der anderen Seite ja nicht gerade mit bedauernswerten Kleinfirmen zu tun. Wenn die Machtverhältnisse so wären, wie kann es dann sein, dass die Zulieferer – und davon gibt es eine ganze Reihe – höhere Margen erzielen als die Hersteller?
Es wird nicht wahrgenommen, aber sie verdienen oft besser. Teilweise liegen die Margen namhafter Hersteller im hohen einstelligen, manchmal im niedrigen zweistelligen Bereich. Viele Zulieferer liegen deutlich darüber, mitunter nur mit einzelnen Divisionen, aber immerhin. So wenig Macht können sie also nicht haben.
Das mag für einzelne Große zutreffen, kleine und mittlere Unternehmen bleiben über kurz oder lang auf der Strecke.
In unserem System ist künftig derjenige der Knecht, der keine ausgeprägte technologische oder eine besondere Fertigungskompetenz hat. Ist die Kompetenz dagegen so ausgeprägt, dass sie einen Wettbewerbsvorteil darstellt, kann der betreffende Zulieferer Preise durchsetzen, die sehr hohe Margen garantieren. Und das findet man schon heute erstaunlich häufig.
Aber ich gebe Ihnen Recht, dass viele Zulieferer Gefahr laufen, nicht länger selbstständig bestehen zu können. Das war bei den Herstellern aber nicht anders. Der Konzentrationsprozess bei den OEMs hat ja, wenn auch aus anderen Gründen, in ganz ähnlicher Form stattgefunden.
Und jetzt verändert der steigende Elektronikanteil im Auto die Wertschöpfungskette nochmals radikal. Käufer – nicht nur von Luxusautos – haben immer höhere Ansprüche, ohne dafür extra zahlen zu wollen. Das setzt die Hersteller unter enorm hohen Innovations- und Kostendruck. Werden die Zulieferer davon profitieren?
Ganz sicher, aber es gibt auch noch viele Bereiche, in denen Sie als Hersteller Boden wettmachen können. Sie werden heute viele OEMs finden, die sagen: Wir müssen dringend Kompetenz in der Elektronik aufbauen, weil wir das Verständnis der Vernetzung und Systemsteuerung brauchen – für den Motor, für die Fahrwerks- oder die Karosserie-Elektronik.
Wer die Elektronik versteht, kann durch die geschickte Verknüpfung von Einzelsystemen mehr Leistungsfähigkeit für das System Auto rausholen. Zudem mindert das Systemverständnis die Abhängigkeit vom Zulieferer, weil Sie als Hersteller einzelne Systemkomponenten spezifizieren und damit viel günstiger einkaufen können.
Gibt es in Rüsselsheim Elektronik-Kompetenz?
Wir sind auf dem Weg. Opel ist ein Teil von General Motors, und GM hat auf diesem Gebiet in den USA eine ganze Menge zu bieten. Wir können uns gut vorstellen, diese Kompetenz weiter auszubauen. Wir stellen schon jetzt durchaus punktuell Elektronikingenieure ein, obwohl wir derzeit eher Personal abbauen. Bis man in diesem Feld von Expertise reden kann, dauert es sicher einige Jahre, also müssen wir heute, wenn auch langsam, damit beginnen.
Ein Mittelklassewagen, so heißt es, verfügt heute mit seinen diversen Steuergeräten über mehr Computerleistung als seinerzeit die Apollo-11-Kapsel. Können sich Unternehmen im Turnaround die notwendigen Investitions- und Entwicklungskosten überhaupt leisten?
Wenn ein Unternehmen seine Investitionen in die Produktentwicklung deutlich reduziert, um kurzfristig seine finanzielle Situation zu verbessern, verkauft es oftmals seine Zukunft. Bei Opel haben wir alle Budgets kritisch angeschaut – im Bereich der technischen Entwicklung haben wir nahezu nichts gekürzt und stattdessen die Effektivität erhöht. Mehr Entwicklungsleistung durch bessere Prozesse – daraus entstehen Innovationen und eine Produktoffensive, die für Opel Wachstum bringt.
Bei der Vorstellung Ihres Restrukturierungs-Programms „Olympia“ haben Sie gesagt, die Zulieferer müssten einen Beitrag zur Sanierung leisten. Es geht ums Sparen. Wo bleibt da die Entwicklungspartnerschaft?
Das eine schließt das andere nicht aus. Unsere Aufforderung an die Zulieferer war und ist: Bringt uns Ideen, wie wir Komponenten und Systeme günstiger bekommen. Wir wollen Kosten senken, ohne die Qualität zu reduzieren oder die Performance zu senken. Und da gibt es jede Menge Potenzial. Wir sind beispielsweise überspezifiziert. Oft viel höher als der Wettbewerb – ohne dass der Kunde einen Nutzen davon hat.
Geben Sie uns ein Beispiel.
Mein Lieblingsbeispiel ist die Hutablage. Da haben wir uns kürzlich mit anderen Herstellern verglichen. Und festgestellt, dass dieses Bauteil bei uns 25 Kilo bei bis zu 90 Grad Hitze aushalten muss. Damit sind wir Spitzenreiter. Der nächste Wettbewerber hatte fünf Kilo bei 80 Grad. Alle anderen liegen darunter. In so einem Fall hoffe ich, dass uns ein Partner sagt: Ihr spezifiziert über.
Oder: Ihr habt eine Sonderlösung verlangt. Wenn ihr nehmt, was wir ohnehin haben, können wir den Auftrag viel billiger machen. Oder: Standardisiert doch. Das war das Problem bei unseren Elektrosteckern. Wir hatten zu viele unterschiedliche. Mit derartigen Ideen sollen uns die Zulieferer helfen, und das passiert auch, allerdings noch nicht häufig genug. Wir wollen eine Milliarde Euro pro Jahr einsparen.
Und das soll alles über die Spar-Ideen der Zulieferer gehen?
Nicht alles, aber viel. Ein Hersteller von der Größe wie GM Europa, ein Unternehmen also mit 20 bis 30 Milliarden Euro Umsatz, muss aufgrund steigender Kosten jedes Jahr eine Ergebnisverbesserung zwischen 500 und 700 Millionen Euro erzielen, um nicht schlechter dazustehen als im Vorjahr. Sie müssen also gegenläufige Effekte in Höhe von zweieinhalb bis vier Prozent des Umsatzes wettmachen – und treten dann erst einmal nur auf der Stelle. Wenn Sie – wie wir – zudem noch um 300 Millionen Euro besser werden wollen, kommt das obendrauf, damit sind wir bei der von mir stets genannten Milliarde pro Jahr.
Einen Teil davon können wir sicher über Volumenwachstum reinholen. Auch eine Mixverbesserung kann ergebnisverbessernd sein. Aber wir müssen vor allem an die Kosten und pro Jahr etwa 500 Millionen Euro sparen. Das geht zu zwei Dritteln über die Materialkosten und zu einem Drittel über Strukturkosten. Und es geht nur mit einer ganz intensiven Zusammenarbeit mit unseren Partnern in der Zulieferindustrie.
Wo vermuten Sie dort ein derart großes Sparpotenzial?
Da gibt es viel, im Volumen und in der Konstruktion. Nehmen Sie nur das ABS-ASC-System. Das waren früher große Module und sind heute kleine, schlanke Geräte, sehr einfach und sehr fertigungsfreundlich. Sie sind also in der Konstruktion sehr günstig, zudem werden sie in großen Stückzahlen produziert. Das sind enorme Kostendegressionen. Und die brauchen wir überall.
Es werden vielleicht nicht alle Hersteller zustimmen, aber ich behaupte: Die variablen Herstellkosten eines Fahrzeugs bis zur Mittelklasse werden in Zukunft jeweils unter denen des Vorgängermodells liegen müssen. Im Leben eines Modells müssen wir Kostendegressionen zwischen null und minus drei Prozent pro Jahr hinbekommen. Anders ausgedrückt: Das Nachfolgemodell muss immer günstiger sein als der Vorgänger – all das, was an Mehraufwand und neuer Technologie im Nachfolger steckt, muss also kompensiert werden. Mindestens.
Sie selbst beschleunigen diese Entwicklung. Opel will künftig alle sechs Monate ein neues Modell auf den Markt bringen. Verlangt das der Kunde?
Das ist die Henne-Ei-Frage. Mal zieht der Markt, mal schiebt die Technik. Aber um ehrlich zu sein: Ich glaube, der größte Treiber ist der Wettbewerb, auch wenn das sehr allgemein klingt. Die Automobilindustrie entwickelt sich zu einer Entertainment-Industrie. Ja, wir sind immer noch technikgetrieben, aber wir machen Mode. Fashion und Design. Fahrzeugkonzepte. Natürlich auf höchstem technischen Niveau, und natürlich muss die Qualität stimmen. An dieser Stelle treibt tatsächlich der Kunde, weil er ein Auto will, das funktioniert. Aber unsere Industrie wird eben nicht mehr von signifikanten, einzelnen großen Technologiesprüngen begleitet – und damit wandelt sich unsere Welt.
Der Kunde kann heute für 100 Euro monatlich ein Fahrzeug leasen. Das entspricht zehn Kinobesuchen. Weshalb also kauft er sich ein Auto? Wegen des Transports von A nach B? Nein, er will Spaß haben, gut aussehen, ihm soll das Auto gefallen, er will es fahren, sich sicher darin fühlen, und er will die Marke. Das sind doch die Kriterien, nach denen heute über einen Autokauf entschieden wird.
Und genau deshalb hat Opel ein Problem.
(Lacht). Genau deshalb hatte Opel ein Problem. Das ändern wir ja gerade.
Wie kann man ein Image drehen?
Es hat zwei Jahre gedauert, jetzt langsam kann ich auf diese Frage eine geschärfte Antwort geben. Ich versuche mal meine eigene Definition: Image ist kollektive Erinnerung; die der Öffentlichkeit, der Kunden, der Medien; zu einem Produkt, einem Unternehmen oder einer Marke. Es ist die Summe der vergangenen Erfahrungen. Gespeichert auf einer Festplatte. Eingebrannt. Und diese Platte müssen Sie vielfach überschreiben, bis das Alte wirklich weg ist. Überschreiben heißt, immer neue positive Eindrücke schaffen, und zwar auf Dauer.
Das Problem: Es passiert viel Positives und dann einmal etwas Negatives, und prompt tauchen all die alten Erinnerungen wieder auf. Sie müssen also lange alles daransetzen, konsequent alles richtig zu machen. Die richtigen Produkte, die richtige Qualität, die richtige Außendarstellung, die richtige Gesamtpräsentation. Und wenn Sie das alles lange machen, dürfen Sie am Ende des Tages hoffen, einen Imagewandel hinzubekommen. Fünf bis zehn Jahre wird es schon dauern. Jetzt sind wir im Jahr drei.
Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.