Richard Renner
CEO
Schunck Group
Richard Renner ist CEO der Schunck Group, dem größten deutschen Versicherungsmakler für Unternehmen und Institutionen aus der Logistikindustrie. Schunck beschäftigt europaweit rund 2.400 Mitarbeitende. Richards Weg hat ihn über den Vertrieb und die Beratung in die Finanz- und Versicherungsbranche geführt. Seither beschäftigt er sich intensiv mit der Frage, wie in einer immer komplexer werdenden Welt Führungskräfte den ebenso komplexen Anforderungen gerecht werden können. Auch deshalb hat er ein Retreat für Unternehmerinnen und Führungskräfte geschaffen, die auf menschliche Art führen wollen.
Im work awesome Newsletter haben wir Richard ein paar Fragen gestellt:
Richard, die Welt ist in Aufruhr, Krieg allerorten, traditionelle Bündnisse zerbrechen, der globale Süden stellt den Westen infrage. Was bedeutet das alles für dich als Unternehmer?
Für mich ist klar: Die globale Ordnung, auf der unser wirtschaftlicher Erfolg jahrzehntelang aufgebaut hat, ist vorbei. Der legendäre Hedgefondsmanager Ray Dalio hat das nüchtern beschrieben – und wir erleben es täglich: Die Welt nach 1945, geprägt von Vertrauen, offenen Märkten und globalem Austausch, existiert so nicht mehr.
Was an ihre Stelle tritt, ist Fragmentierung, Reibung, mehr Absicherung. Lieferketten werden doppelt aufgebaut, Partnerschaften verlieren an Verlässlichkeit, Effizienz weicht Vorsorge. Als Unternehmer kann ich externe Faktoren kaum beeinflussen. Aber ich kann entscheiden, wie wir intern damit umgehen.
Das bedeutet, Führung gewinnt an Bedeutung?
Genau. Wenn die Welt draußen rauer wird, entsteht ein Wettbewerbsvorteil durch das, was im Inneren eines Unternehmens passiert. Ich bin zutiefst davon überzeugt: In einer Welt, die Mauern hochzieht, werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die intern keine (mehr) bauen.
Menschen suchen heute weniger Kontrolle, sondern mehr Sinn und Zugehörigkeit.
Gerade in einer fragmentierten Welt können wir als Führungskräfte Orientierung und Bedeutung geben. Wer echte Verbindung schafft, stabilisiert das, was draußen gerade zerbricht. Für mich heißt das ganz konkret: Kooperation ist kein „Soft Skill“ mehr, sondern strategisches Kapital. Damit wird Führung zu einer echten Resilienzstrategie.
Die entscheidende Führungsfrage lautet deshalb nicht: Was zerbricht da draußen? Sondern: Was bauen wir intern bewusst auf oder ab, um stark zu bleiben?
Wie reagieren deine Kolleginnen und Kollegen auf die aktuelle Unsichrheit?
Unsere Mitarbeitenden reagieren sehr unterschiedlich – und genau das ist der Punkt. Nicht jeder geht mit Unsicherheit gleich um, aber sie verstärkt, was schon da ist: Manche werden vorsichtiger, andere suchen mehr Orientierung, wieder andere wollen schneller entscheiden.
Was ich aber ganz klar sehe: Das Bedürfnis nach Einordnung ist deutlich gestiegen. Die Leute fragen nicht nur: Was passiert? Sondern vor allem: Was bedeutet das für uns? Und genau da verschiebt sich für mich auch die Rolle von Führung.
Früher ging es stärker um Steuerung. Heute geht es vielmehr darum, Kontext zu geben und Sinn zu vermitteln. Wenn das fehlt, entstehen automatisch Silos und Unsicherheit. Wenn es gelingt, entsteht etwas anderes: Vertrauen – und das auch in unsicheren Zeiten.
Als CEO hast du als allererster die Aufgabe, einen stabilen Rahmen zu bieten – wie machst du das?
Ich bin überzeugt, Stabilität entsteht heute nicht mehr durch Kontrolle, sondern vielmehr durch das Schaffen von Vertrauen und einem Zugehörigkeitsgefühl. Denn für mich ist das klare Ziel: Silos abbauen, Kommunikation vereinfachen, Vertrauen aufbauen. Das klingt erstmal simpel, ist aber tatsächlich harte Arbeit. Die Umsetzung versuche ich mit diesen drei Ansätzen konsequent anzugehen:
1.Klar benennen, was wir wissen und was nicht. Denn Unsicherheit verschwindet nicht, wenn man sie ignoriert.
2. Orientierung geben, also klar aufzeigen: Wofür stehen wir? Wie treffen wir Entscheidungen? Was ist uns wichtig?
3. Reibung intern, auch zwischen Mitarbeitenden, weitestgehend aktiv reduzieren. Wenn „draußen“ alles komplexer wird, darf es „drinnen“ nicht auch noch unnötig kompliziert sein.
Was ist in dieser verrückten Zeit dein Tipp an Führungskräfte, die ja Orientierung geben sollen, oft aber nicht weniger verunsichert sind als der Rest der Belegschaft?
Nach meinem Dafürhalten ist der wichtigste Punkt: Du musst nicht alles wissen, um Orientierung zu bieten. Immer wieder sehe ich, dass Führungskräfte denken, sie müssten Sicherheit ausstrahlen, indem sie Antworten auf alles haben. Ich bin davon überzeugt, dass heute etwas anderes entscheidend ist – und das sind Ehrlichkeit und Richtung. Also zu sagen: „Ich weiß auch nicht alles – aber ich weiß, wie wir damit umgehen.“
Ganz konkret: Sprecht mehr miteinander, nicht weniger. Trefft mutig Entscheidungen, auch wenn vielleicht noch nicht alle Informationen da sind. Baut intern Vertrauen auf, wenn draußen Vertrauen verloren geht.
Denn das ist am Ende der eigentliche Hebel: Die Welt wird unsicherer – aber wie sich Arbeit anfühlt, das entscheiden wir als Führungskräfte jeden Tag neu.
