Im work awesome Newsletter haben wir Ragnhild ein paar Fragen gestellt:

Ragnhild, was beschäftigt Führungskräfte derzeit am meisten, welche Probleme haben sie aktuell?

Wenn sie zu uns kommen, fragen sie sich in den allermeisten Fällen, wie Spannungen im Innen oder zwischen Menschen, also Beziehungskonflikte, navigiert werden können. Führung ist emotionaler geworden. Unsicherheit reguliert sich weniger von selbst, was man an blinder Betriebsamkeit, Gereiztheit, Erschöpfungssymptomen oder den vielen kleinen Konflikten erkennt, die permanent Energie ziehen. Wer erfolgreich führen will, muss heute viel mehr in seine eigene Persönlichkeitsentwicklung und Reife investieren.

Hinzu kommt der Druck von außen durch zunehmende Geschwindigkeit im KI-Zeitalter. Sehr viele Führungskräfte verlieren sich im operativen Tagesgeschäft und finden für strategische Aufgaben kaum noch Raum. In dem Zuge nehme ich eine wachsende Entscheidungsmüdigkeit wahr. Zu viele Themen, zu wenig Zeit. Wenn dann die eigene emotionale Regulationsfähigkeit nicht stabil genug ist, steigt die Stressanfälligkeit im gleichen Maße wie die Resilienz sinkt.

Ein drittes Feld sind Rollenerwartungen und Erwartungskollisionen. Gleichzeitig Leistung sichern, Transformation treiben, Kultur entwickeln, Menschen halten, Innovation liefern – und dabei empathisch, transparent und fehlerfreundlich bleiben. Die Ansprüche scheinen unerreichbar, was zum Gefühl struktureller Überforderung führt. Gepaart mit einem hohen Anspruch an sich selbst wird Führung zur permanenten Selbstüberforderung.

Wo setzt du bei so vielfältigen Themen an?

Immer beim inneren Betriebssystem! Auf Basis einer fundierten Persönlichkeitsanalyse helfe ich Führungskräften, sich im Kern zu verstehen und sich unbewusste Denk-, Fühl- und Handlungsmuster bewusst zu machen. Dazu gehört auch eine tiefgehende Biographiearbeit, weil viele innere Skripte sehr früh angelegt und nie wieder verändert wurden, obwohl sie heute behindern.

Wie weit gehst du dabei zurück? 

Wir schauen auch in die Kindheit und Jugend. Denn das Selbst reinszeniert im Job emotional aufgeladene, unverarbeitete Beziehungserfahrungen aus der Vergangenheit, weil sie nach Lösung drängen. Das zeigt sich dann etwa in Triggern, wiederkehrenden Konflikten, in innerer Leere, diffuser Unzufriedenheit oder einer nicht greifbaren Sehnsucht. Die Psyche ist ein intelligentes System. Selbst hinderliches Verhalten hat eine positive Intention wie Schutz, Kontrolle, Bindungssicherung, Unlustvermeidung oder Konfliktvermeidung. Wenn diese Intention sichtbar wird, entstehen wieder Wahlfreiheit und echte Handlungsfähigkeit. Deshalb sage ich so gerne: Erst wenn wir uns selbst verstehen, können wir die Welt um uns herum wirksam gestalten.

Haben sich die Probleme von Führungskräften über die Jahre verändert, bringen Krisenzeiten besondere Probleme hervor?

Ja, auf jeden Fall. Krisenzeiten wirken wie eine Lupe, sie vergrößern bestehende dysfunktionale Muster, weil Puffer schrumpfen. In unseren Coachings stechen im Moment zwei Entwicklungen heraus, die KI-Dynamik und die Aufgabe, mit der GenZ eine Generation zu führen, die vollkommen andere Erwartungen an Arbeit, Autorität, eigenes Wachstum, psychologische Sicherheit und Work-Life-Balance stellt und die auch deutlich artikuliert.

Wozu führt das konkret? 

Viele jüngere Mitarbeitende erwarten mehr Transparenz über Entscheidungslogiken, mehr Beteiligung, klarere Entwicklungswege und eine ernsthafte Haltung zu Grenzen, mentaler Gesundheit und Sinn. Sie nehmen Inkonsistenzen fein wahr und sind weniger bereit, diffuse Autorität oder reine Statuslogik zu akzeptieren, sind auf der anderen Seite aber nicht so resilient, wie ihre Anforderungen vermuten ließen. Das fordert Führung heraus, weil es weniger über Ansage und mehr über nachvollziehbare Orientierung läuft. Über klare Kommunikation, über gutes Erwartungsmanagement und über die Fähigkeit, Leistung einzufordern, ohne Beziehung abzuwerten.

Wie kommt man als Führungskraft gut mit Unsicherheit und Krisenstimmung zurecht?

Im Coaching schauen wir uns zwei verschiedene Ebenen an, wenn es darum geht, Unsicherheit zu begegnen oder sie abzubauen. Heruntergebrochen sind es ein Kreis der Dinge, die ich unter Kontrolle habe, und ein Kreis der Dinge, die ich nehmen muss, wie sie sind. Was kann ich heute wirklich beeinflussen, wenn es um Prioritäten, Kommunikation, Entscheidungen, Ressourcen, Rhythmus und Arbeitsweise im Team geht? Was kann ich nur beobachten, wie Märkte, Politik, Gerüchte, Stimmungen, externe Entscheidungen? Führung scheitert häufig daran, dass zu viel Energie im falschen Kreis verbrannt wird. Wer dauernd versucht, Unbeeinflussbares zu kontrollieren, verliert sich in Aktivismus und Erschöpfung. Wer Beeinflussbares nicht konsequent gestaltet, erzeugt Chaos und Konflikte.

Ein weiterer Hebel ist der Selbstwert. Damit meine ich innere Stabilität. Die Fähigkeit, sich selbst gut zu kennen und zu beschreiben, Selbstakzeptanz zu entwickeln, Verlass auf die eigenen Fähigkeiten zu spüren und auch im Zusammensein mit anderen handlungsfähig zu bleiben. Dazu gehört, die eigenen Bedürfnisse und Grenzen so gut zu kennen, dass Selbstfürsorge und Energiemanagement zur natürlichen Führungsressource werden. Wer seinen Wert nur über Leistung oder Lob reguliert, wird in Krisen zwangsläufig dünnhäutig. Wer sich innerlich stabilisiert, kann Spannung halten, ohne sie weiterzugeben, und Feedback konstruktiv nutzen, anstatt an seiner Person zu zweifeln.

Was rätst du, wenn der Druck besonders hoch wird?

Als erstes lohnt sich eine saubere Unterscheidung. Es gibt den objektiven Druck, das sind zu viele Aufgaben pro Zeiteinheit, zu wenig Ressourcen, zu viele Schnittstellen oder zu wenig Entscheidungsspielraum. Und dann ist da der subjektive Druck, das innere Gefühl, nicht genügend Bewältigungsressourcen zu haben, um den Anforderungen begegnen zu können. 

Wie äußert sich innerer Druck?

Zum Beispiel in fehlender Klarheit, unklaren Prioritäten, ungelösten Konflikten, mangelnder Unterstützung oder einem inneren Anspruch, der keinen Fehler erlaubt. In diesem Sinn kommt Druck – neben der Arbeitsmenge – vor allem durch ein Missverhältnis zwischen Außenanforderung und inneren Fähigkeiten oder der Wahrnehmung davon zustande. Man hat dann keinen inneren Spielraum mehr. Deshalb sind die wichtigsten Hebel zur Druckbewältigung meines Erachtens Puffer und Rhythmus.

Was meinst du mit Puffer und Rhythmus?

Wenn ich vom Puffer und Rhythmus spreche, meine ich zum Beispiel klare Deep-Work-Phasen, in denen konzentrierte, ununterbrochene Arbeit möglich ist. Noch einen Schritt weiter geht es um das Etablieren von Slow-Work-Phasen, in denen nicht Output, sondern Denken, Kreativsein, Wirkenlassen, Klären und Neuordnen im Vordergrund stehen. Entgegen der allgemeinen Beschleunigungslogik halte ich beides für eine Führungsnotwendigkeit, weil Komplexität nicht im Sprint des operativen Hamsterrads gelöst wird.

Und dann braucht das Nervensystem echte Pausen, quasi als Mini-Reset. Technikfreie Zonen, weniger Push-Benachrichtigungen, kein Bildschirm im Schlafzimmer, einmal am Tag zehn Minuten raus, und zwar ohne Input, sind Beispielempfehlungen aus meinem Executive Coaching. Das klingt schlicht, aber diese kleinen Veränderungen haben eine große Wirkung, weil das Default-Mode-Network Raum bekommt, damit das Gehirn verarbeiten und integrieren kann. Man muss sich mal vorstellen, dass unser Nervensystem heute an einem Tag Informationsmengen verarbeiten muss, die früher wahrscheinlich über Wochen verteilt waren. Dann ist es ja nicht verwunderlich, dass die Reizbarkeit ohne adäquaten Ausgleich ungesund steigt.

Regelmäßiges Journaling und bzw. oder Coaching sind in Hochdruckphasen ein weiterer Hebel, weil sie die inneren Stimmen sichtbar machen, die unter Stress besonders laut werden, wie selbstsabotierende Sätze, die Härte gegen sich selbst, das Katastrophisieren, die Überverantwortung oder das People Pleasing, um nur einige zu nennen. Beim Journaling springt außerdem eine innere Ratgeberfunktion an, die wieder in Lösungen statt nur in Problemen denken lässt.

Kann es die Erkenntnis geben: „Ich bin als Führungskraft für solche Zeiten nicht gemacht“ oder gibt es immer einen Ausweg?

Ja, diese Erkenntnis kann es geben, alleine schon deshalb, weil in vielen Unternehmen noch nach dem Prinzip der Leistungsbelohnung befördert wird. So landen hervorragende Fachkräfte in Führungspositionen, für die sie sich vielleicht gar nicht eignen. Viele Führungskräfte mögen ihren Job inhaltlich, sie sind fachlich stark, strategisch klar, aber sie hadern mit der Personalverantwortung, mit dem emotionalen Anteil, mit dem permanenten Beziehungsmanagement oder damit, dass Führung in ihrer Organisation eher Troubleshooting als Gestaltung ist.

Ob jemand für eine Führungsrolle in solchen Zeiten gemacht ist, hängt stark vom Person-Culture-Fit ab. Man brüllt ja auch nicht die Zimmerpflanze an, dass sie in der Wüste nicht blüht.

Rätst du in solchen Fällen zum Jobwechsel?

Ich würde das Handtuch nicht vorschnell werfen, sondern zumindest versuchen, die Job-Person-Passung durch fundiertes Job Crafting zu verbessern. Job Crafting bedeutet, die eigene Führungsrolle aktiv so zu gestalten, dass sie zur eigenen Persönlichkeit passt. Viele erleben schon durch eine solche Neuarchitektur, dass sie wieder handlungsfähig werden.

Im Coaching prüfen wir deshalb auch die Möglichkeit, sich zu trennen und die darf ebenfalls legitim sein. Vielleicht ist „Ich bin nicht dafür gemacht“ eine stimmige Passungsentscheidung, weil die Person in formaler Führungsverantwortung einen zu hohen Preis zahlt. Der reife Schritt kann dann sein, Verantwortung anders zu tragen, vielleicht lateral, projektbasiert, als fachliche Führung, als Sparringspartnerin, in einer Stabsfunktion, in einer Rolle mit Gestaltungsmacht ohne disziplinarische Führung. Aber wie heißt es so schön? Love it, change it or leave it.

Du coachst mit deinem Team seit vielen Jahren Führungskräfte und ihr steigt immer mit einer Persönlichkeitsanalyse ein. Warum?

Persönliche Reife ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil, der Führungskräfte zu erfolgreichen Top-Führungskräften macht. Wir helfen Führungskräften, sich im Kern zu verstehen und sich unbewusste Denk-, Fühl- und Handlungsmuster bewusst zu machen. Dazu gehört auch eine tiefgehende Biographiearbeit, weil viele innere Skripte sehr früh angelegt und nie wieder verändert wurden, obwohl sie heute behindern.

Hast du Beispiele für solche typischen Muster und die Probleme, zu denen sie führen?

Ich denke zum Beispiel an eine Führungskraft, die in ihrem perfektionistischen Muster gefangen war. Nach außen wirkte sie hoch engagiert und qualitätsgetrieben, aber im Kern war ihr Perfektionismus eine Abwehrstrategie gegen Angst, Misserfolg, Kontrollverlust, Kritik und Scham. Ein Teufelskreis! Je unsicherer das Umfeld, desto stärker wurde ihr Impuls, alles selbst zu kontrollieren. Das stabilisiert zwar kurzfristig, es untergräbt langfristig aber das Team, weil Verantwortung nicht wirklich wandern darf. Die Führungskraft wurde zum Engpass und sie verlor Schritt für Schritt den strategischen Blick. In diesem Fall lag darunter eine frühe Prägung, in der Anerkennung vor allem an Ergebnisse gekoppelt war und Fehler nicht als Lernschleifen erlebt wurden, sondern mit Liebesentzug beantwortet wurden.

Warum wirkte das so lange nach?

Heute fehlte der innere Selbstwertpuffer, der es erlauben würde, Fortschritt zu würdigen und Unvollkommenheit auszuhalten. Wenn Scheitern sich wie eine Bedrohung des eigenen Werts anfühlt und nicht auf der Verhaltensebene analysiert wird, ist es schwer, anderen zu vertrauen.

Was ist mit Prokrastination, also dem ewigen Aufschieben, das ja viele kennen – steckt dahinter auch ein Muster?

Ja, es ist weniger ein Thema fehlender Disziplin als mehr ein Versuch der Psyche, unangenehme Gefühle zu vermeiden. Prokrastination ist häufig ein Regulationsversuch, wenn Entscheidungen innerlich als riskant erlebt werden, weil sie Beziehungskosten haben. Kündigen, umstrukturieren, Prioritäten setzen, Nein sagen, Erwartungen enttäuschen. Wer früh gelernt hat, dass Klarheit oder Abgrenzung Nähe gefährdet, entwickelt später eine Tendenz, Entscheidungen zu vertagen, sie weiter zu prüfen, sie zu „verkomplizieren“, bis die Situation sich scheinbar von selbst löst. Was kurzfristig zu entlasten scheint, hat einen hohen Preis. Schuldgefühle wachsen, Selbstachtung sinkt und mit fortschreitender Zeit wird das Handlungsfenster enger. Im Coaching arbeiten wir daran, den unbewussten Nutzen der Verzögerung zu erkennen, Konfliktfähigkeit aufzubauen und Entscheidungen so zu gestalten, dass sie tragfähig und kommunizierbar sind.

Kann künstliche Intelligenz Führungskräfte entlasten? Oder belastet sie eher?

KI bringt auf jeden Fall Dynamik mit sich. Der Kompetenzdruck steigt, weil Rollen sich verändern. Technologischer Beschleunigungsstress trifft auf menschliche Verarbeitungsgeschwindigkeit. Alle sind außer Atem und erleben ihren Job als permanentes Hinterherlaufen. Gleichzeitig glättet KI die Kommunikation, sie macht Texte höflicher und den Austausch konfliktärmer. Ich halte das für nicht ungefährlich. Denn persönliche Reife und Beziehungsfähigkeit wachsen vor allem durch Reibung, durch Auseinandersetzung, das Aushalten von Ambivalenz und klärende Gespräche, die man nicht an ein Tool delegieren kann. Das Zwischenmenschliche wird also wichtiger und anspruchsvoller zugleich. Viele erleben eine große Unsicherheit, wie sie dem gegenübertreten sollen.

Wenn Deep Fakes und perfekte Selbstdarstellung normaler werden, verschieben sich die Fragen nach Authentizität und Autorität maßgeblich, was gleichzeitig bedeutet, dass wir neue Anforderungen an Führung stellen müssen. Wer zukünftig erfolgreich führen will, muss nicht nur mit KI arbeiten können (AI-Literacy), sondern vor allem menschlich handlungsfähig und in einem tieferen Sinn urteilsfähig sein (Human Agency).

Und weil Assessment Situationen, Präsentationen und Bewerbungsprozesse durch KI leichter zu „bestehen“ sind, wird das eigene Beziehungskapital umso wichtiger. Die Güte der Beziehungen, die ich gestalte, hängt aber wiederum stark an der Qualität der Beziehung, die ich zu mir selbst habe. Etwa an meiner Fähigkeit zur Selbstbeobachtung, zur Impulskontrolle, zur Konfliktfähigkeit, zur realistischen Selbsteinschätzung und zur Selbstregulation unter Druck. Wer sich innerlich nicht gut kennt, projiziert schneller, reagiert impulsiver, eskaliert schneller oder zieht sich zurück. Wer sich gut kennt, kann Spannungen halten und regulieren, kann klären und entscheiden, ohne dabei die Atmosphäre zu vergiften. Mehr denn je wird deshalb in Zukunft nicht nur die Frage nach den fachlichen, sondern vor allem nach den menschlichen Fähigkeiten gestellt.

Ein Tipp für den Umgang mit gestressten Mitarbeitenden im eigenen Team?

Ein No-Go ist es, Stress ungefiltert zu psychologisieren oder zu ignorieren. „Du musst resilienter werden“ kann ein strukturelles Problem individualisieren und wirkt beschämend. „Da müssen wir alle durch“ sendet die Botschaft, dass Belastungsgrenzen keinen Platz haben. Beides verschärft Stress und lässt Menschen entweder in den Rückzug oder in den Widerstand gehen.

Besser führt man ein persönliches Gespräch mit einer Kombination aus Wärme und Struktur. Wärme heißt, den Menschen ernst zu nehmen und wirklich zu verstehen, was los ist. Gleichzeitig meint Struktur, Klarheit herzustellen. Was genau ist die Überforderung? Welche Situationen triggern? Sind es zum Beispiel Aufgaben, Schnittstellen, Erwartungen oder eher Kommunikation? Was motiviert und demotiviert diese Person, wo liegt ihr Energieverlust, wo ihre Wirksamkeit? Welches Bedürfnis liegt hinter dem Stress?

Das klingt nach viel Verständnis, das eine Führungskraft aufbringen muss. Aber darf sie auch Ansprüche stellen?

Thoughtful Leadership bedeutet, den Menschen zu sehen und zugleich die eigene Rolle zu vertreten. Also nicht nur fragen „Wie geht es dir?“, sondern auch „Was brauchst du, um die Erwartungen der Rolle erfüllen zu können?“ und dann sehr konkret werden.

Ich finde auch eine faire Unterscheidung zwischen temporärer Überforderung und chronischem Muster wichtig. Dass das eigene Energiesystem vor einer wichtigen Deadline etwas höher gefahren wird, darf eine temporär berechtigte Erwartung sein. Wenn ein Team im Grunde immer überlastet ist, braucht es strukturelle Maßnahmen. Noch mal anders ist es, wenn eine Person regelmäßig in denselben Reibungen landet. Dann lohnt sich der Blick auf Rollenfit und Entwicklung.

Ich halte viel davon, Stress weder zu dramatisieren, noch moralisch zu bewerten. Sowohl für das Individuum als auch für das Unternehmen sollte man ihn als eine Art Barometer für mögliche Veränderungsnotwendigkeit werten.