Doppelspitze

• Im Sommer 2022, als nach gut zwei Jahren Corona und Quarantäne die Infektionsraten zurückgingen, atmete man bei Ben & Jerry’s tief durch. Der einstigen Hippie-Marke, bekannt für hohe ethische Standards und ebensolche Preise, hatte die Pandemie eine lukrative Sonderkonjunktur beschert, weil die Kundschaft sich zu Hause etwas Gutes gönnte. Jetzt aber saßen die Leute wieder gemeinsam in Bars und Restaurants statt einsam auf der Quarantäne-Couch. Als dann auch noch Russlands Invasion der Ukraine die Benzin- und die Lebensmittelpreise in die Höhe trieb, schmolzen die Umsätze der Eismarke schneller dahin als eine Kugel Cookie Dough in der Mittagssonne.

Dass sie bei Ben & Jerry’s, das seit 2000 zum Unilever-Konzern gehörte, den Abwärtstrend umdrehen konnten, liegt laut Hilke Krause ganz wesentlich an der Zusammenarbeit mit ihrer Co-Chefin Anne Wortmann. Die 52-Jährige und ihre zehn Jahre jüngere Kollegin hatten ihr gesamtes Berufsleben in unterschiedlichen Positionen bei Unilever verbracht, bevor sie 2021 gemeinsam die Leitung der Ben & Jerry’s-Geschäfte für den deutschsprachigen Raum übernahmen. Jetzt, in diesen hektischen Nachpandemiewochen, entwickelten die Managerinnen in der Hamburger Unilever-Zentrale gemeinsam jene Pläne, die ihre Marke nach einigen Monaten wieder auf Wachstumskurs bringen sollten.

„Anne ist eine Sparringspartnerin, die meine Aufgaben genau versteht, weil es ja ihre eigenen sind“, lobt Krause ihre Kollegin, mit der sie sich seit fünf Jahren Büro, Verantwortung und Gehalt teilt. Jeweils zweieinhalb Tage pro Woche führt Krause das sechsköpfige Ben-&-Jerry’s-Team, zweieinhalb Tage wird es von Wortmann geleitet. Mittwochs, bei einem gemeinsamen Lunch, werden die anstehenden Aufgaben und Termine übergeben. Grundsätzlich gilt: Was eine der beiden entscheidet, wird von der anderen respektiert, auch wenn sie selbst es anders machen würde.

Aus Sicht von Wortmann ist das ein großer Vorteil von solchen Tandems. „Doppelte Führung bedeutet doppelt so viele Perspektiven“, sagt die Managerin. „Unterschiedliche Herangehensweisen bedeuten mehr Optionen und letztlich bessere Entscheidungen fürs Unternehmen.“ Kurz: Eins plus eins ist mehr als zwei. So beurteilen das offenbar auch jene Unternehmen, in denen die Leitungsfunktionen gesplittet sind: Bei einer Befragung der Hochschule Heilbronn bewerteten 66 Prozent der Vorgesetzten Jobshare-Tandems im Vergleich zu Einzelpersonen in Vollzeit als produktiver. Weitere 26 Prozent empfanden die Duos als mindestens ebenso leistungsstark wie die klassischen Einzelkämpfer.

Trotzdem ist Shared Leadership immer noch eine Ausnahme. Von den 2.200 in den Börsenindizes S&P 1.200 und Russell 1.000 vertretenen Firmen wurden zwischen 1996 und 2020 weniger als 100 zeitweise von Doppelspitzen geführt. Hierzulande arbeiten 86 Prozent der Führungskräfte in Vollzeit; der Anteil derjenigen, die zu zweit eine Leitungsposition ausfüllen, dürfte sich im Promillebereich bewegen.

Möglicherweise werden viele potenzielle Kandidaten noch immer vom spektakulären Scheitern Jennifer Morgans und Christian Kleins abgeschreckt. Der Deutsche und die US-Amerikanerin hatten 2020 als erstes Vorstandsvorsitzendenduo an der Spitze eines Dax-Konzerns gemeinsam die Leitung des Softwarehauses SAP übernommen. Nur sechs Monate später verkündete man die Rückkehr zur klassischen Einzelspitze. Begründung: „Die aktuelle Situation verlangt schnelles, entschlossenes Handeln und eine klare, hierbei unterstützende Führungskultur.“

Führungstandems, so konnte man aus dem SAP-Statement herauslesen, agieren langsamer und unentschlossener als die klassischen, einsamen Manager. Ist das wirklich so? Welche Vor- und Nachteile hat das Modell tatsächlich?

Was spricht für geteilte Führung?

Eine ganze Menge, und zwar sowohl aus Perspektive der Führungskräfte selbst als auch ihrer Arbeitgeber. Augenfälligster Vorteil: Der Talentpool wird größer. Unternehmen, die Führungsjobs auch an Teilzeitkräfte vergeben, sprechen mehr Kandidaten an, vor allem weibliche. Mehr als zwei Drittel der Frauen in Deutschland gründen irgendwann im Laufe ihres Lebens eine Familie und tragen dann die größte Last der Care-Arbeit. Für die Berufstätigen unter ihnen bedeutet das häufig eine Vollbremsung ihrer Karriere.

„Kinderbetreuung und die Pflege von Angehörigen sind in Deutschland immer noch vorwiegend Frauensache“, sagt Lena Hipp, Forschungsprofessorin am Wissenschaftszentrum Berlin, die eine Studie zur Verbreitung von Teilzeitarbeit in Europa begleitet hat. „Für weibliche Führungskräfte heißt es, dass sie nach einer Schwangerschaft die Möglichkeit haben müssen, auf Teilzeitangebote umzusteigen, oder jahrelang aus der Karrierepipeline herausfallen.“

Auch für Anne Wortmann stand fest, dass sie nach ihrer zweiten Elternzeit nicht mehr in Vollzeit zu Unilever zurückkehren würde. Hilke Krause wiederum hatte eine Coach-Ausbildung abgeschlossen und beriet Teams im Unilever-Konzern zu agilen Arbeitsmethoden. Auf die Idee, sich die Markenführung zu teilen, hatte sie ihr Arbeitgeber gebracht, der Jobsharing seit Jahren fördert. Als das Duo 2021 begann, gab es in der Unilever-Führungsetage nach Krauses Schätzung mehr als 40 solcher Zweierteams. „Teilweise war das schon etwas übergetandemt: Wenn man sich mit drei Funktionen abstimmen wollte, saßen plötzlich sechs Leute am Tisch. Und natürlich gingen bei so vielen Beteiligten mitunter auch Informationen verloren.“

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Wie findet man den richtigen Partner?

Für Wortmann und Krause war das Matching einfach: Sie kannten einander gut. Bevor sie zu einem Führungstandem zusammenkamen, waren sie sich in mehr als zehn gemeinsamen Jahren bei Unilver in diversen Projekten begegnet. Und sie kannten ihre Aufgabe. Krause hatte das Ben-&-Jerry’s-Geschäft von 2012 bis 2016 geleitet, Wortmann von 2016 bis zur Geburt ihres ersten Kindes. Wortmann: „Wir wussten also ziemlich genau, worauf wir uns einlassen. Und wir waren uns sicher, dass es mit uns beiden funktionieren würde.“ Fünf Jahre später arbeiten die beiden nicht nur immer noch zusammen, sondern gehen nach Feierabend miteinander feiern und an Wochenenden gemeinsam zum Wandern.

Was aber, wenn man noch kein Gegenüber hat? Viele Interessenten führt diese Frage heute zu Twise. Die „Intelligente Plattform für Karriere im Tandem“ wurde 2020 von Esther Langkafel, Monika Kayser und Nina Gillmann ins Leben gerufen. Die drei Gründerinnen hatten sich bei der Arbeit für die Unternehmensberatung McKinsey kennengelernt und ihre Karrieren fürs Kinderkriegen unterbrochen. Ihre Mission: mehr Frauen in Führungspositionen bringen. „Uns war klar, dass das nur über Jobsharing glücken könnte“, sagt Kayser, „auch wenn es längst nicht mehr nur das Mutti-Modell ist.“

Mittlerweile haben sich auf Twise.eu mehrere Tausend Führungskräfte auf der Suche nach einem Teilzeit-Leitungsjob oder einem Partner für einen solchen registriert. Wie viele genau, wollen die drei nicht verraten; wohl aber, dass 98 Prozent von ihnen weiblich sind („Männer sind aber genauso willkommen“).

Wer über Twise Partner finden will, der muss sich zunächst durch die 100 Aussagen des sogenannten HEXACO-Tests klicken und zustimmen oder ablehnen. Zum Beispiel: „Ich könnte weinen, wenn ich andere Leute sehe, die weinen“ oder „Ich mag es, Landkarten von anderen Orten zu betrachten“. Mit diesem Persönlichkeitstest wollen die Twise-Macherinnen herausfinden, wie offen, emotional oder ehrlich die Kandidatinnen sind.

Die Testergebnisse kombiniert die Matching-Plattform mit Faktoren, die nach Twise-Analysen für die Performance einer geschäftlichen Partnerschaft entscheidend sind. Dazu zählen nach Monika Kayser Partner, die Energie aus der Begegnung mit anderen ziehen, Probleme aktiv angehen und Anliegen offen vor Kollegen vertreten. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist eine möglichst vergleichbare Selbstachtung der Partner. „Wenn die eine dominant, der andere aber permanent von Selbstzweifeln geplagt ist, wird das Führungsduo nicht funktionieren.“

Für Hilke Krause ist noch eine andere Eigenschaft entscheidend: „Du darfst null Ego haben. Denn als Teil eines Führungstandems besteht dein Hauptjob darin, deine Partnerin gut aussehen zu lassen.“ Ihre Co-Managerin Wortmann würde potenzielle Führungspartnerinnen daher immer nach ihren Zielen für die nächsten Jahre und ihrer Motivation fragen, die geteilte Stelle zu übernehmen. „Wenn der Tandemjob lediglich als Zwischenschritt fürs nächste Managementlevel gesehen wird, wird es schwierig, denn es bedeutet, dass eine permanent daran arbeiten wird, sich zu profilieren.“

Bei Twise schlägt der Algorithmus registrierten Führungskräften passende Partner vor. Branche, Standort und Grad der persönlichen Passung können die Kandidaten dabei individuell auswählen. Für Firmen, die auf der Suche nach Duos für Leitungsfunktionen sind, engagieren sich die Gründerinnen klassisch als Headhunterinnen.

Auf diese Weise will Twise bereits Dutzende Duos zusammengebracht haben, unter anderem Leitungsteams bei der Norddeutschen Landesbank, beim Logistikdienstleister Fiege Digital und der Mineralwassermarke Gerolsteiner Brunnen. Erfolgsquote: angeblich 100 Prozent. „Bislang ist noch keines unserer Tandems gescheitert“, sagt Mitgründerin Kayser.

Was heißt Führung überhaupt?

Dass Leitungsaufgaben sehr selten von männlichen Teilzeitkräften übernommen werden, liegt vermutlich auch an Figuren wie Logan Roy, dem Firmenchef aus der Serie „Succession“. Er ist der prototypische, für sein Unternehmen brennende und rund um die Uhr arbeitende Chef, der hinter einem Abwehrschirm aus Sekretärinnen und Assistentinnen ebenso einsame wie geniale Entscheidungen trifft.

Laut Professorin Hipp schrecken solche Klischees vor allem Männer vom Jobsharing ab. Als Teilzeit-Führungskraft sei man nun einmal weniger sichtbar und anscheinend weniger leistungsbereit, so die Arbeitsforscherin. „Vor allem Männer verbinden mit Teilzeitarbeit daher einen Statusverlust.“ Die Folge: Während 32 Prozent der weiblichen Führungskräfte in Teilzeit arbeiten, sind es unter männlichen lediglich drei Prozent.

Damit sich das ändert, müsste sich die verbreitete Vorstellung von Führung wandeln. Simon Werther, Professor für Leadership an der Hochschule München, plädiert dafür, sich weniger auf Personen als auf Prozesse zu konzentrieren. „Führungspersonen sind dann nicht mehr Göttinnen und Götter, sondern Mitarbeitende, die an bestimmten Stellen eine besondere Verantwortung haben.“

Das wäre auch deshalb zeitgemäß, weil die Anforderungen an moderne Führungskräfte andere sind als in den hierarchischen Organisationen vergangener Tage. „Belegschaften sind heutzutage diverser, die Ansprüche der Mitarbeitenden höher, neue Technologien müssen schneller adaptiert und der Wandel gemanagt werden“, sagt Lena Hipp. Während früher Fachwissen für eine Führungsrolle qualifizierte, müssen Teamleitungen heute auch als Coach, Budgetplaner und Personalentwickler fungieren können. Idealerweise ergänzen sich zwei Fachkräfte, um all diese Anforderungen abzudecken.

So leiten beim Werkzeugmaschinenhersteller Trumpf Kathrin Anandasivam und Katja Tiltscher gemeinsam die Abteilung Technology & Innovation. Die Wirtschaftsingenieurin und die Betriebswirtin mit Schwerpunkt HR sind für die Entwicklung von Werkzeugmaschinen weltweit und rund 1.000 Beschäftigte verantwortlich.

Bei Ben & Jerry’s kümmert sich die Marketingexpertin Krause vorrangig um Mediapläne und Werbekampagnen, während sich die vertriebserfahrene Wortmann vor allem in Absatzzahlen und Marktanalysen vertieft. Gleichzeitig wissen beide eine versierte Partnerin an ihrer Seite, die an Krankheits- und Urlaubstagen vertreten und alle relevanten Themen aus dem Stand auf Augenhöhe diskutieren kann.

Die „Magie der Zusammenarbeit“, sagt Krause, habe sich vor allem in jeder Übergabestunde gezeigt, in der die beiden ihre Aufgaben durchsprachen. Wortmann sagt, mit einer Partnerin an ihrer Seite lasse sich auch der Druck besser aushalten, der zu Führungspositionen gehört.

„Viele Chefs vereinsamen in der Topposition, andere verlieren die Bodenhaftung“, sagt Heiner Thorborg, einer von Deutschlands umtriebigsten Headhuntern, der in den vergangenen Jahrzehnten viele Menschen in solche Lonely-at-the-top-Positionen vermittelt hat. „Wer jedoch stets ein Alter Ego an seiner Seite hat, wird davon verschont bleiben.“

Für das Tandemmodell spricht auch die Erfolgsbilanz. Von den 87 börsennotierten Unternehmen, die zwischen 1996 und 2020 von zwei Managern geführt wurden, performten 60 Prozent besser als der Index. Und die Fluktuation war nicht höher: Mit im Durchschnitt fünf Jahren entsprach die Halbwertszeit der Doppelspitzen exakt jener alleiniger Führungskräfte.

Auch die Ben-&-Jerry’s-Managerinnen Krause und Wortmann blieben fünf Jahre im Amt. Nachdem der Unilever-Konzern sein Eisgeschäft ausgegliedert und an die Börse gebracht hatte, wechselten die beiden im Juli 2026 gemeinsam als Marketingchefinnen zur Impact-Limonadenmarke Lemonaid. Auf die Stelle, eigentlich für eine Einzelperson ausgeschrieben, hatten sie sich als Duo beworben.

Dort wollen die beiden ihre Zusammenarbeit neu organisieren, zum Beispiel ihre Notizen und Übergabe-Protokolle von einer KI zusammenfassen lassen. Weil Lemonaid mit 130 Beschäftigten sehr viel kleiner ist als Unilever, müssen beide bei allen Marketingthemen auf dem Laufenden sein. Aktuell arbeiten sie noch daran, in sämtlichen für sie relevanten Slack- und Teams-Kanälen vertreten zu sein. Selbstverständlich zu zweit. Denn eines wollen die beiden auch künftig nicht: allein führen. ---