Armin Pfannenschwarz im Interview

brand eins: Herr Pfannenschwarz, Sie haben mit 25 Jahren einen Automobilzulieferer in Baden-Württemberg von Ihren Eltern übernommen. War das eine gute Idee?

Armin Pfannenschwarz: Wenn man ehrlich ist, war es eine rundherum dumme Idee. Ich hatte gerade mein BWL-Diplom in der Tasche, aber im Grunde keine rechte Ahnung. Trotzdem drückten mir meine Eltern gewissermaßen eine Firma in die Hand.

Ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitenden einem unerfahrenen Jungspund anvertrauen, so etwas passiert nur in der Familie. Meine Eltern haben zwar immer gesagt: Überleg dir, ob du das möchtest. Aber die unausgesprochene Erwartungshaltung war klar. Und so eine Übernahme ist natürlich eine Verlockung fürs Ego. Geschäftsführer mit 25, das bekommt man anderswo nicht so schnell hin.

Was ist dann passiert?

Die Pfannenschwarz GmbH fertigte Kabelbäume für große Automobilzulieferer wie Siemens oder Bosch. Als ich in den Neunzigerjahren ins Unternehmen kam, steckten wir in einer schwierigen Phase. Die Autohersteller übten massiv Druck auf ihre Zulieferer aus, und wir waren ein kleiner Fisch zwischen vielen großen. Wir mussten massiv investieren und wachsen, um nicht aufgerieben zu werden. Das lief zwar erfolgreich, war aber eine extrem stressige Zeit. Ich bin schnurstracks in den klassischen Burn-out hineingelaufen. Das Wort war damals noch fast unbekannt, aber ich merkte, dass ich das nicht durchhalte. Ich habe mich dann gefragt: Warum mache ich das eigentlich? Ist das mein Leben oder nur eine Verpflichtung?

Hatte Ihr Vater die Krise des Unternehmens kommen sehen?

Ja, durchaus. Er hatte einen realistischen Blick. Die letzte Konsequenz zu ziehen und sich und die Familie komplett aus dem Unternehmen herauszuziehen, das brachte er aber nicht übers Herz. Das musste dann meine Generation erledigen. Als ich die Firma im Jahr 2000 verkauft habe, waren meine Eltern erst nicht begeistert. Doch letztlich haben sie verstanden, dass es eine sinnvolle Entscheidung war – und ein paar Jahre später waren sie glücklich und dankbar dafür.

Und dann haben Sie sich ausgerechnet entschlossen, Professor für Unternehmensnachfolge zu werden?

Nicht sofort. Ich habe zunächst an der Universität Witten/Herdecke zum Thema „Nachfolge und Nicht-Nachfolge in Familienunternehmen“ promoviert. Das war eine Art selbst verordnete Auszeit, kein strategischer Plan. Eine akademische Variante der Selbsterfahrung, wenn man so will.

Und danach haben Sie Unternehmerfamilien in Sachen Nachfolge beraten. Was haben Sie dabei gelernt?

Dass Nachfolgeberatung kein leichtes Geschäft ist. Man wird oft erst gerufen, wenn alles schon eskaliert ist, wenn Vater und Sohn nur noch über den Anwalt kommunizieren oder die Gesellschafter zerstritten sind. Und die, die früh genug dran waren, haben meine Empfehlungen oft nicht umgesetzt, weil das Tagesgeschäft alle Zeit geschluckt hat. Meine jetzige Arbeit an der Hochschule hat den Vorteil, dass ich viel früher mit den Nachfolgern in Kontakt komme. Nicht um ihre Probleme zu lösen, sondern um sie zu befähigen, ihre Probleme selbst zu lösen. Aber letztlich arbeite ich immer noch mein eigenes Trauma ab, wenn man so will.

Sie haben 2008 den Studiengang Unternehmertum gegründet, einen dualen Bachelor. Welche Art von Menschen sitzt da vor Ihnen?

Das Durchschnittsalter bei Studieneintritt liegt bei 27, reicht aber von 19 bis Mitte 40. Man braucht Abitur, Fachhochschulreife oder einen Meisterbrief. Das ist immer eine sehr heterogene Gruppe – vertreten sind alle Branchen, von Hightech-Start-up bis Tanzstudio oder Bestattungsinstitut. Grob aufgeteilt ist ein Drittel Gründerinnen und Gründer mit eigenem Projekt, ein Drittel soll einen Familienbetrieb übernehmen, und ein Drittel besteht aus Franchisern oder angestellten Führungskräften, die zur Geschäftsführerin oder zum Nachfolger weiterentwickelt werden sollen. Wobei die Grenzen zwischen diesen Gruppen durchlässig sind: Manche Nachfolgerinnen machen später doch etwas Eigenes. Und manche Gründer werden zu Nachfolgern, weil sie ein Unternehmen finden, das sie übernehmen können.