Voelkel

• Hidden Champion? Der Begriff füllt sich mit Leben, wenn einen die kleine Fähre am Ende der menschenleeren Landstraße einsammelt und als einzigen Passagier am gegenüberliegenden Elbufer absetzt. Aus dem Uferdickicht beäugt ein Reiher die Manöver des Fährmanns. Drüben steht man im Wendland, einer der einsamsten Ecken der Republik, von der kaum jemand wüsste, hätten sich hier nicht jahrzehntelang Polizisten und Atomkraftgegner um ein geplantes Endlager geprügelt.*

Drei Kilometer weiter ist es vorbei mit der Beschaulichkeit. In Pevestorf, einem 180-Einwohner-Örtchen, stauen sich Sattelschlepper mit italienischen und polnischen Kennzeichen auf der Dorfstraße, rollen Treckergespanne mit Anhängern voller Weißkohl, Äpfel, Gurken und Roter Beten auf den Betriebshof der Mosterei Voelkel. Deren Verwaltungsgebäude, zu Büros umfunktionierte Wohnhäuser, Parkplätze, Lagerhallen mit haushohen Edelstahltanks haben den Ortskern wie eine Flechte überwuchert. „Unser Betrieb platzt aus allen Nähten“, sagt Jacob Voelkel, 39, der unter anderem für die Produktion zuständige Geschäftsführer. „Wir könnten sofort Dutzende Mitarbeiter einstellen, aber finden Sie die mal im Nirgendwo!“

Die Firma, 1936 an gleicher Stelle von den Urgroßeltern gegründet, beliefert heute Supermärkte, Bioläden und Handelsketten in mehr als 30 Ländern. 470 Beschäftigte entsaften im Dreischichtbetrieb Bio-Obst und -Gemüse und kommen dennoch mit der Produktion nicht hinterher. Der „Saftladen“, wie Jacob Voelkel ihn scherzhaft nennt, erwirtschaftete 2024 mit 140 Millionen Euro den höchsten Umsatz seiner Geschichte. „Seit auch noch die Influencer drauf gekommen sind, dass Rote Bete gut für den Muskelaufbau sei, geht bei uns die Luzi ab“, sagt Voelkel, der sich mit seinen Brüdern Jurek (Vertrieb und Marketing) und Boris (Einkauf) die Geschäftsführung teilt.**

Voelkel scheint einer dieser Mittelständler zu sein, die in der Provinz vor sich hin expandieren: leise und beharrlich.

Doch wenn man Jacobs jüngerem Bruder Jurek zuhört, wird es laut und deutlich. „Unsere Umwelt ist viel abgefuckter, als die Leute wahrhaben wollen“, sagt der 35-Jährige, der mit seiner Marketing- und Vertriebsabteilung im ehemaligen Wohnhaus der Familie untergekommen ist. „Das alte Höher-schneller-weiter-Mantra der Wirtschaft hat sich komplett erledigt.“ Dummerweise hätten das noch nicht alle verstanden. Jurek Voelkel redet sich in Rage, schimpft über den Rapper Capital Bra, weil der seinen millionenfach verkauften Eistee aus konventionellen statt aus Bio-Zutaten zusammengerührt habe.

Die Familienfirma Voelkel macht es anders. Ihr eigentlicher Zweck ist nicht die Produktion von Saft oder Profit, sondern die ökologische Transformation der Landwirtschaft. Die fördert das Unternehmen, indem es so viel Öko-Obst und -Gemüse wie möglich aufkauft, um es in Form von Getränken auf den Markt zu pumpen. Denn, so der Vertriebschef: „Jede Flasche Voelkel mehr, die in einem Restaurant, einer Küche oder einem Meetingraum auf den Tisch kommt, ist eine Entscheidung für mehr Insektenschutz, mehr lebendige Böden und gesündere Ernährung.“

Das alles könnte man getrost als Werbeprosa abheften, gehörte die Bio-Botschaft nicht zu den Voelkels wie Karottensaft und Apfelmost. Margret und Karl Voelkel, die Urgroßeltern, zogen 1919 von Hannover nach Pevestorf, um eine Kommune mit biologisch-dynamischer Landwirtschaft aufzubauen. Nachdem sich der Acker, den ihnen die bauernschlauen Wendländer angedreht hatten, als ertragsarmer Sandhaufen entpuppte, verlegten sich die Aussteiger aus der Not heraus auf das Versaften von Fallobst. In den folgenden Jahrzehnten wuchs ihre Mosterei zur Nummer eins unter den Biosaftherstellern. Und wurde 2011 in die Eigentümerschaft zweier Stiftungen überführt.

Die Idee kam von Stefan Voelkel. Der Enkel der Unternehmensgründer und Vater der drei aktuellen Geschäftsführer wollte seine Firma vor Übernahmen schützen und ihre Mission per Stiftungssatzung verewigen. Voelkel solle „Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine sinnvolle Beschäftigung“ und den Kunden „gesunde und naturbelassene Erzeugnisse in Demeter- und Bio-Qualität“ anbieten, heißt es dort. Dritte Aufgabe des Unternehmens sei es, „Erzeugern im Bereich der ökologischen Landwirtschaft einen verlässlichen und fairen Handelspartner zu bieten und ihnen so zu ermöglichen, ihre Betriebe im Sinne des Natur- und Umweltschutzes zu führen“.

Mit anderen Worten: Wachstum ist in Pevestorf nur der Weg, nicht das Ziel; Profit ein Mittel, nicht der Zweck.

Fürsorglich einkaufen

Von Voelkels Gewinnen profitieren keine Gesellschafter, sondern die Gesellschaft. Von den Überschüssen – im vergangenen Jahr waren das vier Millionen Euro – verteilt die Firma jedes Jahr zehn Prozent unter gemeinnützigen Organisationen. Beschäftigte erhalten im benachbarten Bioladen auf Voelkel-Kosten Rabatte. Am Stammsitz können Besucher und Anwohner auf einem vom Unternehmen bezahlten Insektenlehrpfad über Streuobstwiesen wandern oder im „Lindenkrug“ ausspannen. Den Gasthof in der Dorfmitte hat die Familie nach jahrelangem Leerstand instand setzen und von einem Mitarbeiter bewirtschaften lassen, auf dass die Pevestorfer wieder im Ort ihre Hochzeiten feiern oder ein Feierabendbier trinken können.

Gleichzeitig verbietet ihre Mission ihnen manche Geschäfte. Die Anfrage einer Limonadenmarke nach einem ökologischen Energydrink etwa musste Jurek Voelkel ableh- nen. „Tolle Idee, so ein ‚Red Bull in Bio‘. Hätte uns sicher viel Umsatz gebracht. Aber die nötigen Zutaten gibt’s nicht in Bio-Qualität, also dürfen wir’s nicht machen.“

All das kommt die Firma teuer zu stehen. Selbst nach ihrem Rekordjahr 2024 blieb nur eine bescheidene Umsatzrendite von 2,8 Prozent. Größter Kostenfaktor ist die Rohstoffbeschaffung bei rund 500 Landwirten, die sorgfältig ausgewählt und gut behandelt werden. Die Ingwerknollen für ihre rachenputzenden Ingwershots, von denen Voelkel heute mehr als jeder andere Hersteller in Deutschland verkauft, beschafft die Firma nicht über den Großhandel und die Hauptanbauländer China oder Indien, sondern von Kleinbauernkooperativen im peruanischen Hochland. Deren Umstellung auf Demeter-Methoden hat das Familienunternehmen gefördert und finanziert.

Zuständig für diese fürsorgliche Art des Einkaufs ist Boris Voelkel. Der älteste der Brüder, ein kräftiger Industriekaufmann und Wirtschaftspsychologe, erzählt, wie der Markt seiner Meinung nach „völlig frei dreht“. So sei im Alten Land, dem großen Obstanbaugebiet vor den Toren Hamburgs, vor 2022 die Ernte derart reichhaltig ausgefallen, dass die Preise kollabierten. „Selbst Apfelmus wollte niemand mehr haben! Zu sehen, wie die Bauern von den Einkäufern der Handelsketten abgewiesen wurden und auf ihren Ernten sitzen blieben, das hat mich wirklich fertiggemacht.“

Voelkel dagegen habe seinen Apfelbauern trotz Überangebots den vereinbarten Mindestpreis von 30 Cent pro Kilogramm gezahlt und, um die zusätzlichen Hektoliter Saft unterzubringen, eigens weitere Lagertanks gemietet. „Volles Risiko, hätte natürlich auch schiefgehen können“, sagt Boris Voelkel. Im darauffolgenden Jahr aber führten Nachtfröste während der Apfelblüte zu mageren Ernten. Plötzlich waren die Apfelsaftvorräte Gold wert.

„Das war natürlich Bombe für uns“, sagt der 41-Jährige. „Aber vor allem war es im Sinne unserer Unternehmensmission.“ Die bekam 2019 einen zusätzlichen Dreh, als der Seniorchef Stefan Voelkel Christian Felber für eine Vortragsreihe ins Wendland holte. Der österreichische Publizist und Attac-Aktivist Felber hat die Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ) entwickelt. Hinter dem Konzept steht die gar nicht so neue Idee, dass die Wirtschaft vor allem der Allgemeinheit zu dienen habe. Felber fordert, dass Unternehmen ihren sozialen und ökologischen Output ebenso bilanzieren sollen wie ihren finanziellen. Bislang haben das mehr als 1.440 zumeist kleine und mittlere Firmen getan, aber auch die Berliner Stadtwerke, die Münchener Sparda-Bank, die Hamburger Stadtreinigung mit ihren mehr als 4.000 Beschäftigten sowie einige kleinere Gemeinden.

Bei den Voelkels rannte Felber offene Hallentore ein – denn dort sah man sich ohnehin bereits auf diesem Weg. In den Jahren 2019 und 2020/21 erstellte die Firma erstmals Gemeinwohlbilanzen. Von den GWÖ-Auditoren wurde die Gemeinwohlleistung zuletzt mit 663 von 1.000 möglichen Punkten benotet – eine der besten Bewertungen, die ein Unternehmen dieser Größe je erreicht hat.

Nicht nur in Pevestorf fragt man sich allerdings, was Lob und Label der Firma einbringen. Auf diese Frage gibt es, wenn man sich im Betrieb umhört, ganz unterschiedliche Antworten:

„Gemeinwohl-Ökonomie? Was ist das? Nie gehört.“

(Leo Friedrichs, Industrieanlagenmechaniker-Azubi, 2. Lehrjahr)

„Die Gemeinwohlorientierung zeigt, dass das Unternehmen es mit der Nachhaltigkeit ernst meint. Ich habe nach genau so einem Arbeitgeber gesucht.“

(Anna Ohlfest, Marketingmitarbeiterin)

„Ich finde unsere Stiftungszugehörigkeit viel entscheidender als diese Gemeinwohlsache. Die Stiftung garantiert, dass das Geld in den Betrieb fließt und unsere Jobs sicher sind.“

(Sascha Köhn, Betriebsratsvorsitzender)

Fest steht, dass die Segnungen der Gemeinwohlorientierung bei den Beschäftigten nicht durchgängig ankommen. Auf der Arbeitgeber-Bewertungsplattform Kununu geben sie Voelkel unterdurchschnittliche 3,2 Punkte. Häufigster Kritikpunkt: mangelnde Kommunikation.

Für die Außendarstellung ist Ole Müggenburg bei Voelkel zuständig. Er ist auch ehrenamtlicher Sprecher des Vereins Gemeinwohl-Ökonomie Deutschland. Müggenburg hofft, dass diese Art der Bilanzierung eines Tages zum gesetzlich vorgeschriebenen Standard wird. „Dann müssten alle Unternehmen darlegen, was sie für die Gesellschaft leisten, und dann würde sich dieser Impact in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln.“

Momentan geht der Trend allerdings mit Vollgas in die Gegenrichtung. Unternehmen wie Mercedes-Benz streichen Klimaziele aus ihren Management-Boniprogrammen, T-Mobile in den USA sämtliche Diversity-Programme, der Energiekonzern BP, der vor einigen Jahren noch vollmundig eine Zukunft „Beyond Petroleum“ versprach, dreht seine Ölhähne wieder voll auf. In den sozialen Medien ernten die Firmen dafür kräftig Beifall. Auf Linkedin wird gerade ein Buch des britischen Werbetexters Nick Asbury gefeiert, eine Abrechnung mit der Nachhaltigkeitswelle der vergangenen Jahre. Sein Titel: „Zur Hölle mit Purpose“. Das Credo der Kritiker: Statt um höhere Ziele sollten sich Firmen um ihre eigentlichen Aufgaben kümmern – Arbeitsplätze schaffen, Märkte erobern, für Wachstum sorgen.

Der Witz ist: Voelkel tut genau das – nicht trotz, sondern wegen der Gemeinwohlorientierung. Zu erkennen ist das unter anderem daran, dass Voelkels Säfte, Limonaden und Haferdrinks es aus den Kieferholzregalen der Bioläden in die Sortimente bei Rewe, Kaufland oder Edeka schafften. „Je rauer die Zeiten, umso mehr wollen sich die Leute etwas Gutes tun“, sagt Jacob Voelkel. Die Partnerschaften mit Sportvereinen wie dem VfL Gummersbach und dem FC St. Pauli machen die Ökomarke in einer größeren Öffentlichkeit bekannt.

Nicht jede Idee zündete. So endete eine Kooperation mit dem zum Schwurbler abgedrifteten Vegankoch Attila Hildmann mit zwei Millionen eingestampften Dosen Brause. Dafür war jene mit der Deutschen Bahn ein Erfolg: Voelkels Tomatensäfte reisten 2025 in ICE-Bordbistros kreuz und quer durchs Land, begleitet von Werbesprüchen wie „Der Saft für Flugzeuge im Bauch“.

Früchte werden Mangelware

Es brummt auch in der Mosterei. Der Umsatz wuchs allein 2024 um 20 Prozent. Wie kommt’s? „Voelkel hat sich konsequent als Qualitätsmarktführer im Mainstreammarkt etabliert“, sagt Jochen Matzer, der mit seiner Hamburger Innovationsberatung viele Lebensmittelmarken betreut. Während der Umsatz mit Fruchtsäften insgesamt zurückgeht (zu viel Zucker, steigende Preise, zwölf Prozent Absatzminus im Jahr 2024), habe sich Voelkel vom Abwärtstrend abgesetzt – trotz des immer noch müslimäßigen Markenauftritts. „Bio assoziieren heute viele Kunden mit besonderer Sorgfalt und Produktqualität. Motto: Wo Bio draufsteht, ist Gesundes für mich drin.“ Das gelte erst recht für Functional Food wie Ingwershots, Kombucha-Drinks oder Fitness-Cocktails mit fermentierten Säften, die als „leicht konsumierbare, trinkbare Medizin“ gerne geschluckt würden. „Die hedonistische Gesundheits- und Longevity-Welle rollt gerade erst so richtig an“, glaubt Matzer. „Mit ihr wird Voelkel weiterwachsen.“

Liegt er richtig, wird die Nachfrage weiter steigen und der Einkauf für die Pevestorfer noch anspruchsvoller werden. Denn spätere Fröste, heftigere Niederschläge, längere Dürreperioden und aus dem Süden eingewanderte Parasiten bescheren vor allem den Obstbauern Missernten. Immer mehr stellen daher auf risikoärmeren Getreideanbau um oder ihre Trecker gleich für immer ab.

„Die unsichtbare Kralle des Marktes regelt eben doch nicht alles“, sagt der Chefeinkäufer Boris Voelkel.

Für ihn und viele seiner Kollegen aus der Lebensmittelbranche lautet die Frage nicht mehr, woher und zu welchem Preis, sondern ob sie überhaupt noch an Rohware kommen. So hat etwa Eckes-Granini den Fruchtgehalt seines „Granini Trinkgenuss Orange“ bereits halbiert. Ähnliche Knappheiten könnten großen Nussverarbeitern wie Mondelez, Lindt & Sprüngli oder Ferrero bevorstehen. Dessen Bestseller Nutella kostet heute bereits rund ein Viertel mehr als vor drei Jahren. Und der Preis könnte noch weiter steigen, nachdem die Kombination aus Starkregen, Dürren und der Haselnusswanze Phylus coryli in diesem Jahr europaweit die Ernten halbierte.

Auch in der wendländischen Mosterei spürt man die immer krasseren Kapriolen des Klimas. Im Frühsommer verwüstete die Schilf-Glasflügelzikade die Äcker eines wichtigen Rhabarberlieferanten, sodass Voelkel zeitweise die Rhabarberschorlenabfüllung drosseln musste. Sauerkirschen und Johannisbeeren wurden auf dem freien Markt zum Drei- bis Vierfachen des üblichen Preises gehandelt. Die Anbaupartner der Voelkels aber, denen die Familie jahrelang den vereinbarten Mindestpreis gezahlt hatte, lieferten ihre Ernten dennoch zum gewohnten Kurs ab.

Für Boris Voelkel hat die klassische Kaufmannsregel, der zufolge Gewinne im Einkauf erzielt werden, noch immer Gültigkeit. „Aber nicht mehr, indem man seine Produzenten im Preis drückt. Sondern indem man mit ihnen dauerhaft Wertschöpfungsketten bildet.“

Früher, erinnert er sich, sei seine Familie ob ihrer scheinbar naiven Mission ausgelacht worden. „Wir waren immer die Scheiß-Ökos, deren Saftladen früher oder später den Bach runtergeht.“ Heute machen stattdessen jedes Jahr Tausende konventioneller Bauernhöfe dicht. Und die verbliebenen Landwirte reden statt über die Voelkels mittlerweile vermehrt mit den Gemeinwohl-Unternehmern. Eine Frage, die häufig gestellt wird: Ob man den Saftladen nicht künftig auch beliefern könne. ---