Thalia Theater

• Theater sind komplizierte Organisationen, und das nicht nur, weil dort komplizierte Menschen arbeiten. Früher wurde an Theatern etwas mehr gebrüllt als anderswo. Heute wird dort besonders empfindlich auf einen respektvollen Umgangston geachtet. Zudem erfordert die Leitung eines Theaters Managementkompetenz wie in einem Unternehmen. Sonja Anders ist trotzdem gut gelaunt.

brand eins: Zur Saisoneröffnung streiten sich am Theater Osnabrück der Intendant und ein Regisseur öffentlich über ein abgesagtes Stück. Am Hamburg Ballett musste der neue Intendant nach Protesten und Kündigungen schon während seiner ersten Spielzeit den Posten im Juni räumen. Sind Theater besonders konfliktträchtige Arbeitsplätze?

Sonja Anders: Zumindest werden sie von außen oft so wahrgenommen, nicht ohne eine gewisse Sensationslust. Es spielt eine Rolle, dass Theater auf ihren Bühnen Machtmissbrauch, Willkür und Ungerechtigkeit kritisieren und in der praktischen Arbeit daran gemessen werden. Dass wir Gefühlsproduzenten sind, macht die Sache nicht einfacher. Das färbt manchmal auf den Umgang miteinander ab.

Haben Sie ähnliche Situationen schon mal erlebt?

Dass so verfahrene Konflikte sich nicht mehr lösen lassen und an die Öffentlichkeit gelangen, ist mir bisher nicht passiert. Eine solche Eskalation ist fürchterlich für alle Parteien. Das Theater als solches nimmt Schaden, und das in einer Zeit, in der diese Kunstform eigentlich geschützt werden muss.

Sie selbst haben vor Kurzem am Hamburger Thalia Theater als neue Intendantin angefangen. Was kann alles schiefgehen, wenn man einen solchen Posten übernimmt?

Theater sind sensible Apparate. Wenn man den falschen Ton trifft oder als neue Leitung zu forsch agiert, kann sich ein Haus gegen einen wenden. Die Frage ist: Wie kriegst du all diese Individuen um dich herum – die unterschiedlichen Abteilungen sowie Schauspieler, Regisseure, Bühnenbildner oder Musiker, die als Gäste zu uns kommen – zu einer gemeinsamen Arbeit, bei der gutes Theater entsteht? Daran können Theaterleitungen und auch Regisseurinnen und Regisseure durchaus scheitern.

Gleichzeitig ist es wichtig, dass das Publikum das Programm annimmt. Und dass das Budget stimmt. Man muss vielen Zielen und Interessen gerecht werden, die jeweils ganz unterschiedliche Arbeitsschritte erfordern.

Und wie geht das?

Es ist hilfreich, zu akzeptieren, dass es Zeit braucht. Wenn man neu an einem so großen Haus anfängt, kann man nicht alles in den berühmten ersten hundert Tagen schaffen. Es ist ein Kennenlernen nötig, um einander künstlerisch und in der Arbeit zu verstehen, aber auch um die Leute für das zu gewinnen, was man vorhat. Das gilt sowohl für den Betrieb wie auch für die ganze Stadt.

Als Intendantin sind Sie gegenüber den Künstlerinnen und Künstlern in einer starken Position. Schauspieler haben befristete Verträge, die immer nur für ein Jahr verlängert werden. Regisseure werden meistens von Produktion zu Produktion engagiert. Sorgt das für Abhängigkeiten und ein hartes Machtgefälle?

Ganz so einseitig ist das nicht. Als Intendantin bin ich auch davon abhängig, dass gute Leute an meinem Haus arbeiten wollen. Aber formal besteht an den Theatern immer noch eine starke Hierarchie. An schlecht geführten Häusern kann das auch zum Missbrauch dieser Macht führen.

Zum Beispiel?

Ich habe es als Dramaturgin selbst erlebt, dass Kritik an der Leitung zu Wutausbrüchen führt. Wird solch ein Verhalten kultiviert, traut sich irgendwann niemand mehr, etwas zu sagen. Ich bin sicher, dass im ganzen Haus zu spüren ist, wenn eine Intendanz Angst erzeugt, ob gewollt oder nicht.

Macht diese Atmosphäre die Arbeit an der Spitze nicht auch etwas einfacher?

Ich glaube zutiefst an ein angstfreies Arbeiten. Trotz des großen Erfolgsdrucks, der den Theaterschaffenden zusetzt, muss es möglich sein, sich frei zu machen von Angst. Wenn wir gemeinsam an den Strukturen arbeiten, ist schon viel getan.

Was bedeutet das konkret?

Am Schauspiel Hannover, das ich in den vergangenen sechs Jahren geleitet habe, haben wir mehr als zwei Jahre lang versucht, den Betrieb mit der Hilfe einer externen Beraterin zu transformieren. Wir wollten unsere Arbeit reflektieren, in Bezug auf Verantwortung, Veränderung und Transparenz. Ein Thema wie Gerechtigkeit bei den Gagen ist für das Ensemble wichtig. Wir haben begonnen, da ein Gefüge einzuführen, gestaffelt nach Berufserfahrung und anderen Faktoren. Aus Vertragsgründen haben wir nicht einzelne Gagen bekannt gegeben, aber es mit dem Ensemble offen diskutiert.Ich habe gesagt: Tauscht euch aus, Leute. Natürlich kamen ständig Einzelne aus dem Ensemble zu uns, weil ein Kollege 100 Euro mehr bekam. Dann haben wir wieder und wieder das Prinzip erklärt. Wichtig ist, dass die Gagenunterschiede nachvollziehbar sind. Das hat mit Fairness und Glaubwürdigkeit zu tun. Der damalige Betriebsdirektor Ulrich Beck und ich haben jedes Jahr nachjustiert, zum Teil in 50-Euro-Schritten.

Waren die Gehaltsunterschiede an den Theatern früher größer als heute?

Ja, definitiv. Starkult und Gender-Pay-Gap waren mehr verbreitet, mit der Folge großer Unterschiede in den Gagen. Das ist nicht förderlich für einen guten Zusammenhalt.

Sollte Fairness bei den Gagen nicht selbstverständlich sein?

Ja, das sollte sie, doch selbst an einem progressiven Haus wie dem Schauspiel Hannover gab es Ungleichheiten im Gagengefüge, als wir dort anfingen. Zu der Leitung eines Theaters gehört ein permanenter Dialog, auch weil sich die Ansprüche und Erwartungen in der Belegschaft ändern. Aber man kann ein Haus auch mit zu vielen kleinen Diskussionen überfordern. Es gibt Entscheidungen, für die ich die Verantwortung trage, Punkt.

Dabei sind Enttäuschungen unvermeidlich. Schauspielerei und Regieführung sind Arbeitsfelder, in denen Menschen sich selbst verwirklichen wollen. Allerdings sind eben nicht alle gleichermaßen begabt, und nicht alle bekommen ihre Traumrollen.

Unter Umständen muss ich einem Schauspieler irgendwann offen sagen, dass er an meinem Haus keinen Hamlet spielen wird. Das ist hart, wenn jemand vielleicht seit zwei, drei Jahren im Ensemble ist. Aber diese Klarheit ist wichtig.

Sie sagen das so direkt?

Ich versuche es respektvoll zu tun: Vielleicht ist es besser für dich, an ein anderes Haus zu wechseln. Der Druck, den du hier für dich aufgebaut hast, ist vielleicht woanders nicht so groß … Das ist schwer, aber kann auch befreiend sein. Und es ist ehrlicher, als wenn ich jemandem falsche Hoffnungen mache. Es hilft niemandem, wenn Erwartungen jahrelang enttäuscht werden.

Trotzdem zerstören Sie – zumindest für den Moment – den Lebenstraum von so manchem jungen Künstler. Das muss doch großen Frust auslösen.

Es ist nicht mit einem einzigen oder einseitigen Gespräch getan, man muss öfter miteinander reden. Als Leiterin eines Theaters muss ich viel in die Beziehung mit dem Ensemble und allen anderen Mitarbeitenden investieren. Ich versuche, ein- bis zweimal pro Spielzeit mit jedem Ensemblemitglied ein Gespräch darüber zu führen, wo ich seine Stärken und Schwächen sehe.

Das kennt man von den jährlichen Feedback-Gesprächen in Unternehmen.

Diese Gespräche sind kein Small Talk. Schauspieler sagen mir auch, was sie sich wünschen, zum Beispiel, in welcher Produktion sie gern spielen möchten oder in welcher nicht. Ich bereite mich vor, um etwa einer Schauspielerin zu sagen, dass sie bitte noch mal Sprechunterricht nehmen muss, weil sich bestimmte Marotten eingeschlichen haben. Manchmal bin ich danach schweißgebadet. Die Menschen reagieren unterschiedlich. Einige nehmen Kritik an, andere sind gekränkt oder wütend. In diesem Beruf ist das auch verständlich, schließlich stellt man sich selbst zur Verfügung.

Kann bei so einer hohen Identifikation mit dem Beruf auch die wertschätzendste Kritik verletzen?

Vielleicht. Deshalb ist es wichtig, dass wir im Theater besonders respektvoll miteinander umgehen, auf der Probe und im Austausch über unsere Arbeit. Ich glaube, dass da ein Kulturwandel stattfindet, der auch von den Ensembles ausgeht. Oft werden übrigens ehrliche Worte besser aufgenommen, als man es befürchtet hatte, wohl weil die Kolleginnen und Kollegen sowieso in etwa wissen, was man über sie denkt. Und Schwäche ist kein Makel, auch nicht im Führen. Ich glaube nicht so sehr an Stärke und Macht, die es in Leitungspositionen angeblich zu demonstrieren gilt.

Wann muss die Intendantin einschreiten, wenn es zwischenmenschlich im Haus hakt?

Wenn sich jemand bei uns sexistisch, rassistisch, beleidigend verhält, hat das Konsequenzen. Das ist klar. Herausfordernd sind die Grauzonen. Auch hier hilft es, dass es Leitlinien bei Fehlverhalten gibt. Was ist, wenn etwas als unangemessen empfunden wird, aber harmlos gemeint war? Darüber muss man reden und alle Seiten anhören, um für die Zukunft Verletzungen zu vermeiden.

Der Regisseur Leander Haußmann erzählt, dass er auch schon einmal bei einer Probe geschrien hat, aber nicht, um jemanden fertigzumachen, sondern aus Verzweiflung. Gehört es nicht zum Beruf, dass es bei den Proben nicht immer nur nett zugeht?

Nichts ist nur nett, ich bin es auch nicht immer. Trotzdem gibt es Grenzen, die nicht verletzt werden sollten. Die werden immer neu verhandelt und haben sich in den vergangenen Jahren deutlich in Richtung gegenseitigen Respekts verschoben. Ein Ensemble kann auch Selbstbewusstsein und Dialogfähigkeit trainieren.

Wie darf man sich das vorstellen?

Es gab zum Beispiel den Fall, in dem sich ein Regisseur an einem anderen Haus auf einer Probe diskriminierend geäußert hatte. Danach sollte er bei uns in Hannover inszenieren. Wir haben uns daraufhin mit dem Ensemble beraten und angeboten, dem Regisseur abzusagen, sollte die Arbeit mit ihm aufgrund der Vorkommnisse nicht mehr möglich sein. Das Ensemble hat sich dann entschieden, trotzdem mit ihm zu arbeiten. Prämisse war, dass sie vor Probenbeginn und jederzeit danach in ein offenes Gespräch über die Vorwürfe mit ihm gehen können. Das war kein cholerischer, autoritärer Regisseur. Aber er hat eine Berliner Kodderschnauze und nicht immer ein Gespür dafür, wie sehr er mit seiner Art verletzen kann.

Sind die Empfindlichkeiten in Theatern größer geworden?

Sie werden mehr thematisiert, so würde ich es sagen. Erst mal ist es ja hoffentlich richtig, dass wir alle bestimmte verletzende Umfangsformen oder diskriminierende Sprüche nicht mehr einfach hinnehmen.

Und wenn Schauspieler bei den Proben menschlich oder künstlerisch mit einem Regisseur nicht klarkommen?

Krisen gehören zum Arbeiten dazu. Wichtig ist, das Problem mit den Beteiligten gemeinsam anzugehen. Ich sage auch mal: Komm, die paar Wochen bis zur Premiere sind bald vorbei – haltet durch! Streit muss möglich sein, ohne dass gleich die Zusammenarbeit infrage gestellt wird. Wenn nach einer Probenkrise eine tolle Premiere stattfindet, hat man vielleicht doch Lust, gemeinsam weiterzumachen.

Was lernen Sie von Ihren Schauspielern?

Jede Menge. Wir tauschen uns nach jeder Premiere in einer Reflexionsrunde über die Arbeit aus, ohne die Regie, nur mit dem Ensemble. In solchen Gesprächen haben mir schon die Ohren geschlackert, etwa wenn sich alle darin einig waren, dass sie mit diesem Regisseur, dieser Regisseurin nie wieder arbeiten wollen. Wenn das in so einer Stärke kommt, ist eine weitere Zusammenarbeit von meiner Seite nicht mehr denkbar. So weit muss ich dem Ensemble vertrauen.

Sie wollen ein selbstbewusstes und ein kritikfreudiges Ensemble. Gleichzeitig treffen Sie andauernd harte Entscheidungen – über Arbeitsverträge, Gagen, Besetzungen, Engagements. Ist das nicht schwierig?

Meine Aufgabe ist es, genau diese Balance zu halten. Das ist der Kern meiner Arbeit. Früher gab es an den Theatern oft zu viel Ansage von oben und zu wenig Dialog. Das andere Extrem, notwendige Entscheidungen der Leitung einer Gruppendiskussion zu überlassen, wäre genauso falsch.

Aber ich bin auch nur ein Mensch, ich bestehe nicht darauf, alles zu wissen. Manchmal will ich ein bestimmtes Stück gern machen oder eine bestimmte Regisseurin ans Haus holen, aber die Kolleginnen und Kollegen in der Dramaturgie sind dagegen, oder umgekehrt. Dann müssen wir reden. Weil ich ein gutes Team habe, denke ich, dass ich auch nicht schlauer bin als die anderen.

Meine eigentliche Aufgabe besteht darin, den Raum für das Zuhören und Aufnehmen zu schaffen und ihn zu nutzen. Aber es gibt auch Dinge, die kürze ich ab, und ich sage dann, das kommt an meinem Theater nicht in die Tüte.

Das muss viel Kraft kosten. Woraus schöpfen Sie die?

Ich glaube, ich bin relativ angstfrei, weil ich stark in der Gegenwart lebe. Mir geht’s gut. Ich habe mit meiner Chefdramaturgin Nora Khuon jemanden an meiner Seite, mit dem ich alle Entscheidungen besprechen kann und dem ich rückhaltlos vertraue. Das ist enorm wichtig.

Und es gibt noch ein Leben neben dem Theater. Ich habe drei Kinder und einen tollen Mann. ---