Petra Scharner-Wolff im Interview

• Es war eine ungewöhnliche Einladung. Als sich Petra Scharner-Wolff (54) Anfang März der Belegschaft per Videokonferenz als neue Vorstandsvorsitzende der Otto Group vorstellte, sagte sie: „Wer will, kann bei mir zu Hause vorbeikommen. Es gibt auch was zu essen.“

Scharner-Wolff ist die erste Frau an der Spitze des 1949 gegründeten, familiengeführten Hamburger Unternehmens, das binnen zwei Jahrzehnten die Transformation vom Katalog-Versandhändler zur Online-Handelsplattform bewältigt hat. Im Führungsstil setzt sie neue Akzente, erscheint konsequenter, klarer und kommunikationsstärker als ihr Vorgänger Alexander Birken. Zugleich setzt sie auf Kontinuität, vor allem im angestrebten Kulturwandel, den Birken vor zehn Jahren initiiert hat.

Ohne das damit einhergehende andere Führungsverständnis wäre Otto womöglich den gleichen Weg gegangen wie andere Versandhausunternehmen: in die Insolvenz.

brand eins: Ihr Vorgänger Alexander Birken hat Verantwortung nach unten verlagert, aber dennoch gesagt: „Ich liebe Führung, ich liebe Hierarchien!“ Sehen Sie das genauso?

Petra Scharner-Wolff: Ich sehe das ähnlich. Wir arbeiten in der Otto Group nicht hierarchiefrei. Beim Kulturwandelprozess ging es nicht in erster Linie um die Abschaffung formaler Hierarchie, sondern um Durchlässigkeit zwischen den Ebenen. Zusammenarbeit findet auf Augenhöhe statt.

Hierarchie ist nach wie vor wichtig. Das hat sich vor allem während der Coronapandemie gezeigt, als wir auf einmal wieder sehr hierarchisch werden mussten. Wir mussten in Zeiten von großer Unsicherheit sichere Arbeitsbedingungen für 35.000 Menschen gewährleisten. Wir hatten einen Krisenstab, der voll durchentschieden hat, über alle Stufen hinweg.

Und nach dem Ende der Pandemie haben Sie wieder umgeschaltet?

Es war nicht ganz einfach, wieder zum partizipativen Ansatz zurückzukehren, als Corona einigermaßen unter Kontrolle war. Das mussten wir bewusst angehen. Hierarchie fördert Beharrung. Ich habe diese Zwischenphase aber als sehr kraftvoll empfunden. Denn in dieser Zeit entstand trotz all der Ungewissheit eine positive Dynamik. Die Geschwindigkeit, mit der wir unsere Arbeitsprozesse neu erfanden, erst komplett auf Remote- und dann auf hybrides Arbeiten umstellen konnten, war fast wie ein Rausch.

Gefallen Ihnen Schlagzeilen wie „Die Ottonin“? Das erinnert an die Zeit der Alphamännchen, nur dass Sie jetzt eine Bossin sind und kein Boss.

Für mich klingt das ein bisschen nach alter Welt. Ich weiß, dass man polarisierende Schlagzeilen braucht. Ich definiere mich aber nicht so. Mich Bossin zu nennen passt nicht zu mir. Ich habe den Vorteil, dass ich in meinen fast 26 Jahren bei der Otto Group sämtliche Karrierestufen durchlaufen habe. Ich fing klassisch an, ganz unten im Controlling. Ich sehe mich daher nicht als Managerin, das ist mir viel zu abstrakt, sondern als Gestalterin oder Unternehmerin.

Wann wurde Ihnen bewusst: Chefin sein, das ist was für mich?

Tatsächlich wollte ich als Kind mal Bundeskanzlerin werden. Ich werde häufig gefragt, ob Führung eigentlich etwas mit Macht zu tun hat. Die wird ja von vielen eher kritisch gesehen, im Sinne von Machtmissbrauch. Ich aber hatte sehr früh ein positives Verständnis von Macht, im Sinne von Wirksamkeit und der Möglichkeit, etwas zu gestalten, zu verändern.

Die Rolle als Vorstandsvorsitzende habe ich mir schon früh zugetraut. Allerdings war sie nie ein konkretes Ziel. Karrieren sind nicht minutiös planbar. Ein Coach sagte mal: „Verfolge ein Ziel so, als ob du es nicht hättest.“ Das gefällt mir. Es geht darum, sich auf Aufgaben zu konzentrieren, die Spaß machen, und Etappenziele dadurch unverkrampft zu erreichen.