Neurodiversität als Führungsaufgabe

• Man könnte aktuell auf die Idee kommen, dass Diversitätsprogramme eher eine Eintagsfliege waren. Ob SAP, Telekom oder Volkswagen: Zumindest in den USA werden viele gerade auf Druck der Regierung abgeschafft. Sogar Universitäten knicken vor Präsidenten aller Art ein.

Aber auch in diesem Fall ist die Wirklichkeit bunter und vor allem fröhlicher. Die Diskussion geht weiter – und wird um eine Differenzierung erweitert: Neurodiversität.

Fünf Thesen zur kognitiven Vielfalt von Personen, von Teams und von Potenzialen.

1. It’s not a bug, it’s a feature

Heinrich Hoffmann hatte 1845 mit dem Zappel-Philipp im „Struwwelpeter“ geplagten Eltern Beruhigungsliteratur anbieten wollen – inzwischen ist die Forschung zur sogenannten Neurodiversität weiter: Es geht um Potenzial, nicht um Pathologisierung.

Neurodiversität beschreibt nicht Krankheiten, sondern die natürliche Vielfalt menschlicher Gehirne. Das Normale wird dabei sozialwissenschaftlich definiert: als ein erwünschtes, akzeptables, gesundes und förderungswürdiges Verhalten. Also nicht als das, was ist, sondern als das, was sein sollte.

Was wäre dann aber das Neurodiverse? Das Innovative – oder das Unerwünschte und das Inakzeptable? Oder gehört das nicht genau deswegen zusammen?

Nun weisen internationale Studien darauf hin, dass der Anteil der Bevölkerung, dem eine Neurodiversität zugeschrieben wird, derzeit zwischen 15 und 20 Prozent liegen soll – und nicht alle lassen sich überhaupt diagnostizieren und zuschreiben. Autismus, ADHS, Legasthenie, Dyskalkulie etwa sind nach der aktuellen Diskussion keine Krankheiten und Störungen, sondern Besonderheiten, die daher auch für die Führung spezielle Anforderungen stellen.