Heike Bruch im Interview
„Ohne Hoffnung gelingen keine außergewöhnlichen Kraftanstrengungen“
Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen, begleitet seit Jahren Unternehmen im Umbruch – und erforscht, warum einige mit viel Druck besser klarkommen als andere. Neun Thesen zu guter Führung in schwierigen Zeiten.
Dieser Artikel erschien in der Ausgabe 10/2025.
Heike Bruch, 58, ist Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Sie erforscht dort als Professorin für Leadership u. a. neue Führungs- und Arbeitsformen. Ihr Institut erhebt seit 2016 mit einer Längsschnittstudie (bislang mit mehr als 113.000 Teilnehmern aus mehr als 800 Unternehmen) Daten zu diesen Themen, außerdem bestehen Praxiskooperationen mit Unternehmen wie Vitra, Porsche, Bosch oder Sunrise. Heike Bruch wurde mehrfach als eine der führenden Wissenschaftlerinnen für Personalmanagement ausgezeichnet und berät Führungskräfte in ganz Europa. 2006 hat sie zudem das Beratungsunternehmen Energy Factory St. Gallen AG gegründet.
1 Autoritäre Führung? Lieber nicht
brand eins: In vielen Firmen ist der autoritäre Führungsstil zurück. Ist das in Krisenzeiten eine gute Idee?
Heike Bruch: Es gibt bei manchen eine Sehnsucht nach dem Käpt’n auf der Brücke. Autoritäre Führung funktioniert aber meist nicht. In einer Ausnahmesituation gibt es neue Probleme. Und diese lassen sich in der Regel nur lösen, wenn man neu denkt und andere mitdenken. Versucht man stattdessen von oben veraltete Ziele mit mehr Druck umzusetzen, sind am Ende viele erschöpft, aber die wirtschaftliche Leistung wird nicht besser. Das sieht man an den wirtschaftlichen Kennzahlen solcher Unternehmen, aber auch an Krankheitstagen und Kündigungsraten.
Wenn Durchregieren nichts bringt, wieso tun es so viele?
Laut unseren Untersuchungen sind 46 Prozent aller Organisationen sogenannte High-Pressure-Unternehmen.* Bei ihnen wird der Druck nach innen weitergegeben. Top-down-Führung, klare Zielvorgaben, Kontrolle intensivieren – das ist eingeübt. Alles andere würde in schwierigen Situationen bedeuten: trotz großer Unsicherheit und Zeitdruck innehalten, anders führen, Veränderungen wagen, eine andere Kultur etablieren. Das ist ambitioniert. Daher setzen das derzeit auch nur neun Prozent der Firmen um. Diese nennen wir High-Energy-Unternehmen.**
Hinzu kommt: 55 Prozent der Führungskräfte im deutschsprachigen Raum sind laut unserer Langzeitstudie erschöpft. Ihnen fehlen Energie und Fokus, Grundvoraussetzung für gute Führung. Ein Führungsstil, der daraus oft folgt, ist das Durchregieren bis hin zu Mikromanagement. Der andere ist Laissez-faire, also gar nicht mehr führen. Das ist noch schlechter.
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