Die Unna-Connection

Was treibt rund 70 Unternehmen im östlichen Ruhrgebiet dazu, sich zu einer Art Selbsthilfegruppe zusammenzuschließen? Ein Ortsbesuch.




Gruppenbild mit Hund – von links: Laika (die Hündin), Insa Kunz, Ingrid Lange (die Chefin), Ann-Kathrin Körner, Margarita Grünstern (im Sessel), Ludmilla Riewe, Anja Zühlsdorf


„Wir hätten auch gerne mal einen Mann, aber wir entscheiden bei unseren Einstellungen nur nach Kompetenz. “

• Beim Netzwerk Industrie Ruhr Ost (kurz: NIRO) mit Sitz in Unna denkt man unweigerlich an einen Kreis von Männern, die in einer Kneipe sitzen und bei Mantaplatte (Currywurst, Pommes) und Pilsken (Bier) über Wiiirtschaft reden. Mittelständische Unternehmer aus dem Pott eben. Dann kommt man an und erkennt: Die Kneipe ist in Wahrheit ein Büro, und da sitzt am Konferenztisch kein einziger Mann, sondern eine muntere Runde von sechs Frauen, eine hat selbst gebackenen Kuchen mitgebracht, eine andere – wie jeden Tag – ihren kräftigen Schäferhund. „Laika ist ebenfalls weiblich und steht für unsere dynamische Firmenkultur“, so die Begründung.


 

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Die sechs bilden das hauptamtliche Orga-Team im NIRO-Netz. Finanziert durch die Mitgliedsbeiträge, spinnen sie die Fäden. Planen und moderieren im Jahr rund 80 Veranstaltungen, bei denen die Geschäftsführer und Geschäftsführerinnen ebenso wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von 73 Unternehmen aus dem Maschinenbau, der Metall- und Elektroindustrie in unterschiedlicher Zusammensetzung aufeinandertreffen. Ist die einseitige Geschlechterverteilung im Team Teil der Satzung? „Nein“, sagt eine der Frauen, „wir hätten auch gerne mal einen Mann, aber wir entscheiden bei unseren Einstellungen nur nach Kompetenz.“ Alle kichern.

Dann lädt Ingrid Lange, die Chefin, zum Roadtrip durch die Region, und ganz allmählich wird klar, was für ein erstaunliches Projekt sie und ihre Mitarbeiterinnen managen. Das Netzwerk Industrie Ruhr Ost ist eine Art Selbsthilfegruppe. Man offenbart seine Probleme und bekommt ehrlichen Rat. Man besucht und inspiriert sich. Woher kommt das dafür nötige Vertrauen?

Lange steigt in ihren nagelneuen roten Tesla und startet Richtung Dortmund. Die 59-jährige Frau trägt ein schwarzes Wollkleid, hat halblanges graues Haar und eine kumpelhafte Art. Ihr Lieblingswort ist „aufschlauen“. Denn das mache NIRO aus: Man öffne sich, um voneinander zu lernen. Das Vertrauen, sagt sie, entstehe durch Begegnungen. „Nachbarn waren die Firmen schon immer, aber früher wussten die Leute oft nicht mal, was hinter den Toren des anderen produziert wird.“

Den Anstoß für den Zusammenschluss gab im Herbst 2006 die Wirtschaftsförderung im Kreis Unna. Man wollte die kleineren Maschinenbau-Unternehmen in der Gegend unterstützen, dank inhaltlichen Austauschs sollten sie mitspielen können im Wettbewerb mit den übermächtigen Konzernen. Die acht Firmen, die von Anfang an dabei waren, machten sich sogleich daran, beim Einkauf zu kooperieren. Zuerst beim Strom, dann bei Bürobedarf und Betriebsmitteln. Heute gibt es 38 gemeinsam ausgehandelte Verträge mit Lieferanten. Im Schnitt 30 Prozent beträgt pro Vertrag die Ersparnis der beteiligten Firmen.

Dieser offenkundige Vorteil, sagt Lange, erleichtere die Entscheidung, der Gemeinschaft beizutreten. Der eigentliche Wert von NIRO sei aber ein immaterieller, und das zeige sich auch beim Thema Beschaffung. Die Kooperation führt dazu, dass die Einkaufsleiter der beteiligten Firmen regelmäßig zusammenkommen. „Sie erfahren, welchen Ton die anderen in Verhandlungen anschlagen und wie sie vorgehen, um bessere Konditionen für den Einkaufs-Pool zu erzielen.“


„Die Kunden, die Technologie, die Lieferanten: Alles ist im Fluss. Man muss sich öffnen, um die Veränderungen positiv nutzen zu können.“


Produktionsexpertin: die Maschinenbauingenieurin Sabine Hempen. Bei NIRO gehört sie zu einem Kreis von Frauen in hohen Positionen

In Kleingruppen lässt jeder mal die Hosen runter

Derartige Arbeitskreise gibt es bei NIRO etliche. Geschäftsführer, Personalerinnen, Produktionsleiter, Arbeitsschutzbeauftragte, IT-Experten, Facility Manager, Assistentinnen, Marketingleiterinnen, Logistiker – sie alle treffen sich mit ihresgleichen. Und damit es dabei offen zugeht, hält sich NIRO an drei Grundsätze: Erstens werden keine direkten Wettbewerber der Mitgliedsunternehmen zugelassen. Zweitens ist die Gemeinschaft auf maximal 80 Firmen begrenzt. Drittens sollen die Werksgelände nicht länger als eine Autostunde von der Geschäftsstelle in Unna entfernt liegen. „Nähe und Vertraulichkeit sind das A und O“, sagt Ingrid Lange, während sie in Dortmund das Tor zum Gelände der Wilo-Gruppe (siehe brand eins 02/2018 „Wir sind die mit den Pumpen“), passiert.

Der Pumpenhersteller (Umsatz: rund 1,5 Milliarden Euro, mehr als 7800 Mitarbeiter weltweit) ist einer der größten NIRO-Mitglieder. Viele Firmen bauen gerade um, aus Werkshallen mit übervollen Lagern und ständig im Weg herumstehenden Montageteilen sollen moderne Fertigungen mit durchgetakteten Prozessen und reibungslosen Materialflüssen werden. Bei Wilo ist das schon umgesetzt. Die Fachleute der anderen Firmen kommen darum gern vorbei. Wo die Fallstricke bei so einem gewaltigen Umbau liegen, erfahren sie von einer zierlichen Frau, die daran maßgeblich beteiligt war: Sabine Hempen, 42.

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Credits william veder netwerk inotiv

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Stellt man der promovierten Maschinenbauingenieurin eine Frage, nickt sie und antwortet dann ebenso knapp wie präzise. Ihre Doktorarbeit handelt davon, wie man Ziele formulieren muss, damit die Menschen in der Fertigung sie sich zu eigen machen und beim Arbeitsprozess etwas lernen. Sie hat dafür in mehreren Betrieben empirische Studien durchgeführt. Damals schon sei ihr klar geworden, wie viel Unternehmen lernen könnten, wenn sie sich gegenseitig in die Karten schauen ließen.

„Das ist die Stärke von NIRO“, sagt sie und erzählt, um das unterzumauern, von einem Problem, das sie umtrieb: eine Maschine mit zu langen Rüstzeiten. Bis zu zwei Stunden dauerte es, bis sie startklar für den nächsten Auftrag war. Darüber sprach sie mit Fachleuten aus dem NIRO-Kreis. Man analysierte den Vorgang und identifizierte den entscheidenden Zeitfresser. „Heute“, sagt sie, „rüsten wir die Maschine in 15 Minuten.“

Ingrid Lange hat für solche Anliegen die kollegiale Fallberatung entwickelt. Sobald ihr jemand aus dem NIRO-Netz ein Problem schildert, überlegt sie, unter welches Thema man das fassen könnte und organisiert eine Gruppe von sechs bis acht Personen. Spätestens nach vier Wochen gibt es das erste Treffen. Jeder lässt im kleinen Kreis mal die Hosen runter.

Es ist nicht lange her, da hörte sie von Sabine Hempen, dass ihr Projektgeschäfte Kopfzerbrechen bereiten, Großaufträge wie etwa die Abwasserentsorgung einer riesigen Hotelanlage in Saudi-Arabien. So etwas nimmt viel Produktionskapazität in Anspruch und muss irgendwie in die Standardfertigung integriert werden, zudem braucht es spezielle Pumpen, die wiederum spezielle Rohmaterialen erfordern. Die Lieferkette ist lang.

Seit bei Wilo die Smart Factory fertig ist, ist Hempen für die Produktionsplanung und Materialversorgung von allen 19 Produktionsstandorten zuständig. Bei millionenschweren Projekten sei das schwierig: Die Verhandlungen mit dem Kunden ziehen sich nicht selten über Wochen. Wenn man dann den Zuschlag bekommt, muss es schnell gehen. Zu diesem Zeitpunkt erst mit dem Wareneinkauf zu beginnen ist unter Umständen bereits zu spät – vor allem wenn der Vertrieb ambitionierte Termin-Versprechungen gemacht hat. Kaum hatte Sabine Hempen ihr davon erzählt, stellte Ingrid Lange das Thema „Projektgeschäfte parallel zur Serienfertigung“ ins Intranet, woraufhin mehrere Leute aus dem NIRO-Netz sofort ihr Interesse bekundeten. Unter anderem Henning Stelte, der Leiter Operations bei der Paul Vahle GmbH & Co. KG in Kamen, 20 Auto-Minuten Richtung Nordosten von Wilo in Dortmund entfernt.

Er läuft mit großen Schritten über den Hof, wünscht jedem Mitarbeiter, der ihm entgegenkommt „Mahlzeit“. Der 36-Jährige Maschinenbauer war beruflich viel in den USA und Asien unterwegs, bevor er 2018 zu Paul Vahle kam. Er zitiert gern Konfuzius und sagt, dass die Zeiten vorbei seien, in denen man sich als Firma abschotten konnte. „Die Kunden, die Technologie, die Lieferanten: Alles ist im Fluss. Man muss sich öffnen, um die Veränderungen positiv nutzen zu können.“

Paul Vahle (Umsatz: rund 140 Millionen Euro, 750 Mitarbeiter) produziert Systeme für die Energie- und Datenübertragung. Ähnlich wie Wilo entwickelt sich die Firma weg vom reinen Komponenten-Lieferanten (etwa Stromschienen) zum Anbieter von komplexen Lösungen, beispielsweise für Fertigungsstraßen der Automobilindustrie. Darum war Stelte am Austausch mit Sabine Hempen und anderen sehr interessiert. Es stellte sich heraus, dass alle die gleiche Frage umtrieb: Wie kann man sich auf ein Projekt vorbereiten, für das man noch nicht den Zuschlag hat? Einer brachte ein Firmen-Handbuch mit, in dem beschrieben war, wer was bei eiligen Großaufträgen zu tun hat. Ein anderer präsentierte ein Software-Tool, das auf der Grundlage des Verhandlungsstandes und Erfahrungen mit Vertriebsprognosen die Wahrscheinlichkeit des Zuschlags berechnete.

Aufsehen erregte, was der Vertreter eines Herstellers von Antriebslösungen für Kreuzfahrtschiffe zu berichten hatte: Sobald man den Auftragserhalt für wahrscheinlich hält, beschaffe man das komplette Material – wohl wissend, dass bei den meisten Projekten Standardteile gebraucht werden, die auch für andere Projekte verwendet werden können.

Stelte war von der Diskussion so inspiriert, dass man bei Vahle sofort eine Veränderung vornahm: Vorher schon gab es alle zwei Wochen eine interne Koordinierungs-Runde mit Kollegen aus dem Vertrieb, der Produktion, dem Einkauf und der Logistik. Doch im Gegensatz zu heute sprach man in dem Kreis nur über bestehende Projekte. „Jetzt gehen wir darin alle potenziellen Neugeschäfte durch.“ Wie wahrscheinlich ist es, den Auftrag zu erhalten? Welche Teile können wir schon einkaufen, ohne zu viel Risiko einzugehen? Welche zusätzlichen Produktionskapazitäten erfordert das Projekt? Solche Fragen.


Baut bei seinem Arbeitgeber gerade die Fertigung um: Henning Stelte. Bei NIRO holt er sich Inspirationen

Die Selbsthilfe ersetzt den Berater

Im NIRO-Netz geht es lebhaft zu. Allerdings wollen nicht alle Firmen die Türen zu ihrer Produktion öffnen oder mit anderen über Probleme bei ihren Prozessen sprechen. Etwa ein Drittel ist nur wegen des gemeinsamen Einkaufs dabei.

Was man vor Ort feststellt: Die Aktivität, die stattfindet, ist alles andere als ein Selbstläufer. Es braucht jemanden wie Ingrid Lange. Ständig telefoniert sie, um zu erfahren, was die Leute aus den Mitgliedsfirmen beschäftigt. Sie organisiert Begegnungen. Lädt Wissenschaftler vom Institut für Produktionssysteme der Technischen Universität Dortmund zu Vorträgen ein. Doch da ist noch mehr. Etwas, das mit ihrer Person zusammenhängt.

Aufgewachsen ist sie in Essen. Der Großvater war Bergmann, der Vater Kfz-Mechaniker, die Mutter Verkäuferin. Sie ist die Erste in der Familie, die studiert hat, Betriebswirtschaft. Danach arbeitete sie als selbstständige Beraterin für Team- und Organisationsentwicklung. Wurde zweimal Mutter, absolvierte in der Familienzeit den Aufbaustudiengang Organisationspsychologie. Danach folgten sieben Jahre Praxis bei dem Anlagenbauer SMS, drei davon leitete sie die Stabsabteilung Operational Excellence und Lean. „Ich rieche unheimlich gerne Hydraulik-Öl“, sagt sie heute. „Die Produktion ist meine Welt.“

Als Frau vom Fach genießt sie den Respekt der Führungskräfte. Und auch zu den Arbeitern findet sie durch ihre Herkunft leicht Zugang. „Ingrid Lange und ihr Team sind Motor und Mastermind von NIRO“, sagt Matthias Schmitz, Co-Geschäftsführer in vierter Generation der Firma Schmitz und Söhne in Wickede.

Etwa 30 Minuten in östlicher Richtung fährt man von Paul Vahle in Kamen in den 12 000-Seelen-Ort an der Ruhr. Schmitz, 49, steht etwas unbeholfen im Showroom und wartet auf Frau Uhrmacher, seine Assistentin. Er hat dem Gast einen Kaffee angeboten, und jetzt kann er die Maschine nicht bedienen.

Schmitz und Söhne (Umsatz: rund 42 Millionen Euro, 220 Mitarbeiter) ist einer dieser berüchtigten Hidden Champions: klein und unbekannt, aber innovativ. Die Firma ist Weltmarktführer bei gynäkologischen und urologischen Behandlungsstühlen. Im Showroom stehen ein paar der spacig aussehenden Modelle herum. 2019 fand sich hier die Führung aller NIRO-Firmen zum alljährlichen Gipfeltreffen ein. Matthias Schmitz und seine Belegschaft gehören zu den Heavy Usern der Unna-Connection.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Abteilungen sind in deren Arbeitskreisen aktiv. Allein könnte die Firma etwa ihren jungen Talenten nicht bieten, was Konzerne mit ihren Trainee-Programmen leisten. Im Verbund aber geht das. Es gibt eine NIRO-Akademie, an der Nachwuchsführungskräfte Methoden lernen und praxisnahe Fälle bearbeiten. Zudem rotieren sie durch mehrere Produktionsbetriebe. Das Programm haben Leute aus den Mitgliedsfirmen gemeinsam entwickelt.

Matthias Schmitz selbst nimmt an einer kollegialen Fallberatung unter Geschäftsführern teil. Er hat in dieser Runde den Veränderungsprozess vorgestellt, der demnächst in der Firma ansteht. Die Tipps, die er bekam, sagt er, seien wesentlich handfester als die Powerpoint-Präsentationen professioneller Berater.


Führt in vierter Generation das Familienunternehmen: Matthias Schmitz. Seine Belegschaft nutzt die NIRO-Kreise ausgiebig

Das Unerklärliche

In den vergangenen 18 Monaten mussten aufgrund der Corona-Pandemie fast alle NIRO-Treffen ausfallen. Schmitz befürchtete, dass das die Gemeinschaft in den Tiefschlaf versetzen könnte, doch Ingrid Lange und ihre Mitarbeiterinnen entwickelten für alle Arbeitskreise schnell Online-Formate. Es gibt seitdem sogar ganz neue: eines, in dem alle Sicherheitsaspekte rund um Corona besprochen werden. Und „kurz vor Feierabend“, eine wöchentliche Gesprächsrunde für alle, zu Themen wie CO2-Bilanzierung oder Selbstmanagement. „Mein Eindruck ist, dass dadurch noch mehr Bewegung in das Netzwerk gekommen ist“, sagt Schmitz. „Der Aufwand, den man für die Teilnahme aufbringen muss, ist ohne die Anfahrt deutlich geringer.“

Braucht man die persönlichen Begegnungen also eigentlich gar nicht? Der Unternehmer überlegt, dann erzählt er, dass es für ihn eine Art Hobby ist, andere Firmen zu besuchen. Dass er dabei inspiriert werde wie sonst nirgendwo. Das Gebäude, der Geruch, die Materialien, die man anfassen kann, die Geräusche der Maschinen, die kurzen Gespräche mit den Menschen – das alles zusammen erzeuge eine Unmittelbarkeit, die viel anregender sei als eine Präsentation in einem Konferenzraum oder ein Gespräch über Video. Die Online-Formate seien daher eine tolle Ergänzung. Aber das, was NIRO besonders mache, sei die unmit- telbare Vorort-Atmosphäre. „Und die ist unersetzbar.“ ---

Das Netzwerk Industrie Ruhr Ost (NIRO)

Zahl der Mitgliedsunternehmen:  73

Prozentualer Anteil der kleinen und mittelständischen Produktionsunternehmen: … rund 60
der großen Produktionsunternehmen: rund 30
sonstiger Organisationen (Forschungseinrichtungen, IHK etc.): … rund 10

Jährlicher Mitgliedsbeitrag pro Unternehmen, in Euro,
bis 150 Mitarbeiter: … 4950
bis 500 Mitarbeiter: … 6650
mehr als 500 Mitarbeiter: … 9350

Durchschnittlicher Nutzen pro Unternehmen durch den gemeinsamen Einkauf im Jahr 2020, in Euro,
bis 150 Mitarbeiter: … 23.204
bis 500 Mitarbeiter: … 49.048
mehr als 500 Mitarbeiter: … 77.920

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