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Wolf Lotter über Personal

Welche Leute braucht man im Zeitalter der Digitalisierung? Und warum kommt Personal von persönlich?





1. Methode Zwackelmann

Gibt es Probleme mit dem Personal?
Ach.
Wie kommt das denn?
Früher war das doch alles ganz einfach!

Es gab einen Chef oder eine Chefin, und die sagten den anderen, wo es langging. Das war eine beschauliche Welt. Die einen, die Chefs, baldowerten aus, was die anderen, die Mitarbeiter, machen sollten. Weil „Machen Sie mal!“ aber irgendwie nicht so richtig nett klingt in Zeiten moderner Betriebsführung, heißt das heute anders: Die Mitarbeiter setzen um, was der Chef will, aber nicht allein schafft. Da klingt besser, ändert aber nichts daran, dass die Mitarbeiter der verlängerte Arm des Chefs sind.

Das war schon immer so, in der Stammesgesellschaft, der Armee, auf dem Gutshof, in der Fabrik und im Büro. Die Wikipedia erklärt uns den deutschen Wortsinn des Begriffs Personal genau so: Gemeint sind „die von Arbeitgebern beschäftigten Arbeitnehmer“, die „innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung (Arbeitsanweisung) eine Arbeitsleistung gegen Arbeitsentgelt erbringen“.

Der Chef lenkt, und der Mitarbeiter denkt. Wobei das mit dem Denken aus Sicht des Vorgesetzten einen Haken hat. Denn wer einmal damit anfängt, kann nur noch schwerlich wieder aufhören – und irgendwann gibt’s nichts als Ärger mit dem Personal. Die tun nicht mehr, was man ihnen sagt, geben Widerworte, zweifeln an Lenkung und Umsetzung und machen vielleicht sogar noch ihr eigenes Ding. All das führt zu einer unausweichlichen Erkenntnis bei Führungskräften aller Art. Man kennt das als den Stoßseufzer des geplagten Personalverantwortlichen: „Muss man denn hier alles selber machen!“

Nun: ja.

Nicht nur in dieser Hinsicht gleichen viele Chefs bis heute einer Figur, die der Kinderbuchautor Otfried Preußler vor mehr als fünf Jahrzehnten in seinem Meisterwerk „Der Räuber Hotzenplotz“ geschaffen hat, der des „großen, bösen Zauberers Petrosilius Zwackelmann“.

Der Magier ist ein Meister seines Faches, und dennoch sitzt er abends missmutig vor einem Eimer Kartoffeln, die er eigenhändig schält. Klar könnte das jemand anders für ihn machen. Doch er traut dem Personal nicht. Dumme Leute können nichts, sagt sich Zwackelmann, und wer nichts kann, den kann er auch nicht gebrauchen. Das ist verständlich. Doch noch schlimmer, weiß Zwackelmann, sind die Schlauen. Die könnten ihm auf die Schliche kommen. Und das wäre das Vorspiel zum Putsch. Zwackelmann sucht deshalb jemanden, der dumm genug ist, alles mitzumachen, und schlau genug, um alles hinzukriegen. Klingt das vertraut? Ja?

2. Digitalisierung

Dieses Dilemma steckt unausgesprochen, aber stets präsent in dem, was man einst Personal nannte, dann Mitarbeiter und jetzt, euphemistisch, aber im Kern immer noch so gemeint wie früher, „Human Resources“, „Humankapital“. Doch das wäre schon ein Irrtum.

Der Definition des Wirtschaftsnobelpreisträgers Gary S. Becker zufolge bedeutet Humankapital die „personengebundenen Wissensbestandsteile in den Köpfen der Mitarbeiter“. Damit ist gesagt, was nach wie vor in den Diskussionen um Personalmangel und fehlenden Nachwuchs konsequent ignoriert wird: Arbeit wird nicht mehr allein – und dramatisch zunehmend weniger – nach Anweisung, Muster, Norm, Vorgabe erledigt, sondern durch Individuen, die selber denken und ihr Kapital im eigenen Kopf haben – und damit auch das der Organisation, für die sie arbeiten. Das Personal ist eben nicht der Teil des Unternehmens, das stellvertretend für den Chef arbeitet, sondern selbstständig.

Je mehr sich also die Zwackelmanns dieser Welt vor den eigenen Leuten fürchten, desto besser. Denn mit Menschen zu arbeiten, die schlau genug sind, um einem auf die Schliche zu kommen, heißt in der Wissensgesellschaft nicht mehr, vom Thron gestoßen zu werden, sondern fest darauf zu sitzen, umringt von klugen, innovativen Menschen, die gar nichts dagegen haben, wenn das jemand optimal organisiert. Wer das hingegen immer noch nicht versteht, dem geht’s bald wie dem Zwackelmann, der am Ende in einen tiefen Brunnen ohne Grund stürzte, der ihn für immer verschlang.

Das ist eine feine Ironie, die im Allerweltsbegriff Digitalisierung steckt. Die ist ein weiterer, energischer Automatisierungsschub, bei dem das Allermeiste, was Menschen heute noch an Routinen – also vorgegebener Arbeit – erledigen, durch Maschinen erledigt wird. Die Arbeit stirbt damit keineswegs aus, sie wird nur anders definiert. Es ist das Ende des „Machen Sie mal!“ und des Umsetzens und der Anfang neuer Organisationen, neuer Arbeits- und Kooperationsformen. Zwackelmanns Albträume werden Realität, wir stecken mittendrin in dieser Veränderung. Das wird verdeckt durch eine Hochkonjunktur, die mit der Digitalisierung noch wenig bis nichts zu tun hat, eine der letzten großen Aufschwünge des alten industriellen Systems und seiner mechanistischen Regeln. Aber das bleibt nicht so.

Und dann wird es ernst mit dem Personal.


Immer noch suchen viele Chefs Mitarbeiter, die dumm genug sind, alles mit sich machen zu lassen, aber schlau genug, um jedes Problem hervorragend zu lösen. In einer Zeit, in der das Kapital eines Unternehmens in den Köpfen seiner Mitarbeiter liegt, ist diese Einstellung geschäftsschädigend. Warum glauben eigentlich alle immer, dass man Talente zukaufen muss? War denn die Auswahl der Menschen, mit denen man bisher gearbeitet hat, so miserabel? Oder hat man sie so miserabel geführt, dass man sie ständig austauschen muss? Selbstständigkeit ist ein Prinzip, kein Dogma, das man lehren kann. Wer eine bessere Gesellschaft will, muss dieses Prinzip fördern, wo es nur geht. In der Schule fängt das an.

Das hat nichts mehr zu tun mit jenen hektischen Reorganisationen, bei denen man heute händeringend nach Leuten sucht, die man morgen, unter anderen Bedingungen, als drückende Last empfindet. Das neue Personal ist persönlich, also nicht dazu da, einen kurzfristigen Bedarf zu decken, sondern langfristig den Erfolg zu sichern – und gleichzeitig damit auch das zu finden, was spielentscheidend ist in einer komplexen, sich rasch verändernden Umwelt: Identität.Wer das Personal persönlich nimmt, denkt nicht in Schnappatmungs-Zyklen, sondern atmet durch und fragt: Wie geht’s denn mit uns weiter? Wir brauchen dringend Programmierer? Stimmt. Aber wer daran den Arbeitsmarkt der Zukunft festmacht, denkt nur bis zum Tellerrand.

Programmierer sind heute das, was in Zeiten des Eisenbahnbaus die Leute vom Oberbau waren, also die Arbeiter, die Trassen und Schienenstränge verlegten. Die Eisenbahn war aber kein Selbstzweck. Sie ermöglichte besseren Handel, neue Arbeit, schuf neue Bedürfnisse und erweiterte den Horizont – was immer mit neuen, bisher unbekannten Dienstleistungen und Tätigkeiten einherging.

Jede Schlüsseltechnologie ist nur ein Mittel zum Zweck. Wer natürlich, wie die meisten heute wieder, die Welt des Personals nach dem Schema „institutionell abgesicherte Ordnung (Arbeitsanweisung)“ sieht, der kann sich bildlich in der neuen Zeit nichts anderes vorstellen als Lokführer, bestenfalls noch Schaffner. Mehr lässt institutionell abgesichertes Denken eben nicht zu.

3. Love the one you ‘re with

Und so kann man fragen: Welche Leute brauchen wir in den nächsten fünf, zehn Jahren? Oder: Was wollen wir eigentlich gemeinsam machen – und wo geht’s hin? Die erste Frage bleibt bei dem, was man hat, Personal im Sinne von Mitarbeitern, die Arbeitsanweisungen entgegennehmen und dafür Geld kriegen. Das deckt den aktuellen Tagesbedarf, ist auch etwas wert, führt aber nicht weiter.

Die zweite Frage geht an alle, die sich nicht damit begnügen und die Frage stellen, was man mit Eisenbahnen alles so machen kann, wenn man sie benutzt. Das ist nicht der Gemütszustand, mit dem wir mit der Digitalisierung heute umgehen. Er ist aber entscheidend. Zweifelsohne wird sich der War for Talents noch ausweiten. Wenn erst einmal die Voraussetzungen geschaffen sind, dann braucht man genau die Leute, die bereits heute auf den Suchlisten der Headhunter ganz oben stehen: gut ausgebildet, zu eigenständigen Entscheidungen fähig, kompetent. Die Wahrheit um den Zustand der meisten Unternehmen kommt ans Licht, wenn man sich eine ganz einfache Sache vergegenwärtigt: Talente für die digitale Wissensökonomie werden gesucht, das heißt, sie sollen von außen kommen. Weil man denen, die da sind, das nicht zutraut?

Das hat schon was. Denn das sind immerhin die Leute, die vom System ausgewählt wurden, um es routiniert am Laufen zu halten. Entweder waren das also alles Fehlentscheidungen – und das Management hat versagt, weil es Leute geholt hat, die sich bloß anpassen und mitmachen, statt selbstständig zu denken und zu entscheiden, wie man das von den begehrten Talenten der digitalen Wissensgesellschaft ganz selbstverständlich erwartet.

Oder es handelt sich dabei schon um das Eingeständnis, dass das Betriebssystem der Hierarchien und Organisationen, eben jenes Mit-Arbeiten lassen statt des Selbermachens, ans Ende gekommen ist.

Es ist wohl an beidem etwas dran. Aber das ist noch nicht die Antwort.

4. Wenn Siemens wüsste …

Es war einmal ein Siemens-Chef, der hieß Heinrich von Pierer, und der sah gelegentlich recht weit und am Horizont bereits die Wissensgesellschaft. In dieser Zeit, es war Mitte der Neunzigerjahre, beschäftigten sich viele Konzerne mit der Frage, wer sie sind und was sie wollen. Das ist nicht schlecht und nebenbei immer ein Hinweis auf sich abzeichnende Veränderungen. Schon damals war es das Digitale, der Aufbruch in die Wissensgesellschaft, der das Management eines Technologie-Konzerns ins Grübeln brachte, der gleichsam ein Symbol für die alte deutsche Industriekultur ist. Und von Pierer sprach: „Wenn Siemens wüsste, was es weiß.“

Daraus wurde ein viel zitierter Stoßseufzer aller Change Manager. Das Problem jeder Organisation und aller Menschen kann man kaum besser zusammenfassen. Wissen, was man weiß, das heißt eben auch: wissen, wer man ist, was man kann und will.

Thomas J. Dettling ist heute bei Siemens Digital Transformation Manager, einer der wissen will, was Siemens weiß. Wohin muss man gehen, um die neuen Leute zu finden, die den Laden im 21. Jahrhundert zu ihrem machen? Ins Silicon Valley? Nach Mumbai? Nach Schanghai? Dettling antwortet: „Die wichtigste Frage für die Transformation klassischer Industrieunternehmen ist: Habt ihr die Leute nicht schon? Und wisst es bloß nicht?“ Die Rasterfahndung nach dem neuen Personal ist meist eine innere Angelegenheit, sagt Dettling: „Es geht eben nicht darum, alles neu aufzustellen und so zu tun, als ob das alle Probleme löst. Entscheidend ist, dass man Menschen erwachsen sein lässt und ihnen Freiräume gibt.“

Das sei kein Selbstzweck, sondern schlicht vernünftig: „Warum soll man die Potenziale, die man vor der Nase hat, übersehen? Frisches Blut ist ja schön und gut, aber das wird oft überhöht. Die Frage, wie man vier Generationen in einem globalen Unternehmen dazu bringt, zusammenzuarbeiten, ist schon ein bisschen komplexer“, sagt Dettling.

Das bricht mit der alten Tradition, die Jungen zu holen, um den Alten Beine zu machen. Wie in allen vorangegangenen Transformationen ist dieser Generationenkampf auch zu einem Kammerton der sogenannten Digitalisierung geworden. Der Jungbauer schickt den Altbauern aufs Altenteil – das ist ganz alte Welt. Und fürs traditionelle Management lösen sich die Probleme scheinbar von selbst. Statt renitenter Alter gibt es gefügige Junge, die sich bewähren dürfen und leichter formbar sind und billiger obendrein, bis sie älter sind, dann kann man das Spiel ja wiederholen. War for Talents – als ewiger Bürgerkrieg.

Davon muss man wegkommen, wenn man weiterwill, weiß Thomas Dettling: „Das ist Denken von gestern. In der Organisation der Wissensgesellschaft geht es darum, wie man Kompetenzen zusammenführt – und nicht die Leute gegeneinander ausspielt, um selbst an der Macht zu bleiben.“

Und klar, das braucht eine Kulturänderung: „Das ist unser Job“, sagt Dettling, „dass die alle ihr Wissen teilen, und das funktioniert in einer traditionellen Kultur eben nicht, weil man dafür eher bestraft wird. Das muss man ändern, und das tun wir.“

Dann wäre da noch die Geschichte mit der Eisenbahn, siehe oben. Auch technologiegetriebene Unternehmen lernten eben, dass sie ein Zuviel an Technikern und Programmierern nicht weiterbringt. „Software entwickeln kann der Computer demnächst allein“, sagt Dettling. „Wenn man dann Leute hat, die auf nichts anderes trainiert wurden, hat man das nächste Problem.“

Die oberste Regel lautet also: „Entwicklungsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit im positiven Sinn. Früher hat man Leute gesucht, die sich schnell der Unternehmenskultur anpassen, heute brauchen wir Leute, die mit Überraschungen und Veränderungen souverän umgehen können – und nicht klammern. Es geht nicht um eine bestimmte Ausbildung, die für die nächsten Jahrzehnte festgelegt ist, sondern darum, dass eine Unternehmenskultur entsteht, die Typen anzieht, für die Veränderung keine Bedrohung ist“, sagt Dettling.

Die Tatsache, dass das, was man heute noch Industrie nennt, zu einer immer stärker personalisierten Produktion wird, sorgt für „mehr Buntheit und Unterschiedlichkeit statt Gleichförmigkeit im Unternehmen. Das verlangt Kollegen, die Vielfalt nicht nur aus dem Seminar kennen“, sagt Dettling, und auch das wäre leichter, als man annehmen könnte: „Wir brauchen selbstständige, erwachsene Leute, die was tun und entscheiden dürfen.“ Jeder verfüge, so der Transformator, „über Problemlösungsintelligenz, die er im Alltag anwendet – im Verein, in der Familie, beim Sport und Hobby – da sind die Leute souverän und selbstständig, aber in der Organisation ordnen sie sich unter und verlangen einen Vorturner.“ In gewisser Hinsicht muss also das Persönliche politisch werden, zur Dienstsache. Das werde, so Dettling, ein „zähes Geschäft“, das dringend erledigt werden muss.

5. Querfront

Daran hat die Hamburger Karriereberaterin Svenja Hofert nicht den geringsten Zweifel. Der richtige Weg sei das, aber auch einer, auf dem für viele Unternehmen zahlreiche Gefahren lauerten. „Fast alle haben die Einsicht, dass sie langfristige Beziehungen eingehen müssen mit Leuten, die bereit sind, sich darin zu entwickeln – also auch zu verändern. Zumindest sagen das die meisten“, stellt Hofert fest, „die Frage ist nur, ob man diese Leute auch einstellt.“

Zwar würden „alle nach Querdenkern schreien, aber sie können mit ihnen nichts anfangen. Anpassung ist in den meisten Organisationen immer noch das Wichtigste. Deshalb kriegt man genau die Leute, die man dann hat.“ Da suche man brave Angestellte, die gleichzeitig Unternehmer sein sollen – „nur: Warum soll ich mir die Mühe machen und so tun, als sei es meine Firma, wenn es nicht so ist?“, fragt Hofert. „Der Rahmen stimmt einfach nicht – und Worte sind nicht genug.“

In der ehemaligen DDR gab es eine Volksweisheit, die die Sache auf den Punkt bringt: „Die tun so, als ob sie uns bezahlen, und wir tun so, als ob wir arbeiten.“ In der Transformationswelt mit den schrillen Digitalisierungswellen gilt Ähnliches: Die Firmen tun so, als ob ihre Mitarbeiter Unternehmer wären, und die tun so, als ob das stimme. Man täuscht sich gegenseitig: Das Management lässt den großen Worten keine Taten folgen, macht immer noch einen auf Arbeitsanweisung, und die Leute tun so als ob – nehmen das aber nicht ernst. Das ist eine innerbetriebliche Querfront zwischen einem Management, das nicht wirklich die Absicht hat, etwas zu ändern, aber gelernt hat, dass man eine Zeit lang mit großen Sprüchen weiterkommt – und einer Belegschaft (schon das Wort spricht Bände!), die geübt darin ist, sich anzupassen. Aussitzer und Opportunisten vereinen sich im Stillstand, bis die Hütte abgebrannt ist. „Das ist keine Ausnahme“, weiß Hofert, „das geht in Richtung Regel.“

Auch deshalb ist die Freude über die lange Betriebszugehörigkeit in Deutschland mit Vorsicht zu genießen. Auf der Grundlage des sozio-ökonomischen Panels von 2017 errechnete das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von 11,2 Jahren. Noch 1995 lag sie bei 10,3 Jahren. Die Arbeitswelt besteht eben nicht vorwiegend aus Jobhoppen, Karriere-Quickies und prekären, unbefristeten Arbeitsverhältnissen – auch wenn Medien und Gewerkschaften diesen Eindruck verbreiten.

Das sei, so Svenja Hofert, eine gute Sache, aber man dürfe nicht von der Dauer einer Beziehung auf deren Qualität schließen: „Wenn die Entwicklungsbereitschaft auf beiden Seiten fehlt, dann hilft uns die lange Zugehörigkeit auch nichts.“ Man lebt vor sich hin, nicht allein und trotzdem einsam. Im Alltagstrott.

Wie kann man dem entrinnen? Ein Weg dazu wäre, sagt Hofert, „die Durchlässigkeit in den Karrieren in beiden Richtungen massiv zu verstärken. Man kann mal Chef sein und mehr Verantwortung tragen, dann aber ohne Gesichts- und allzu großen Gehaltsverlust auch wieder zurück in eine Position, in der anderes gefragt ist.“ Gleiches gilt oft für Bildung. Wenn angesichts einer dynamischen Entwicklung, die ja charakteristisch ist für Transformationszeiten, niemand weiß, welche Berufsbilder es in einigen Jahren geben wird, dann ist eine hohe Durchlässigkeit auch des Bildungs- und Ausbildungssystems entscheidend, die Möglichkeit rascher Umschulung ebenso wie offene Zugänge zu Bildungsmöglichkeiten. Dazu braucht man weniger Bildungsdünkel und mehr schnelle Zugriffe auf Wissen – ohne Zertifikate und Zeugnisse.

Diese Veränderungskultur, die Innovationsfähigkeit schafft, ist mit einer linearen Karriere nicht in Einklang zu bringen. Aber die wird gefördert, und dann klammern die kleinen Chefs sich an ihre Stühle und erwarten, was man zuvor von ihnen verlangt hat, wie Frau Hofert weiß: „Gehorsam und die Klappe halten. Die wollen ihre Ruhe haben und dass die Leute parieren. Das Problem ist: Die besten Leute halten nicht die Klappe, weil sie etwas können. Sie tun nicht, was andere erwarten.“ Genau die Leute also, die die Arbeitswelt der Zukunft am meisten braucht, sind auch die schwierigsten. Das war ja zu erwarten, fragen Sie mal Zwackelmann. B-Leute engagieren C-Leute und die wiederum D-Leute. Und alle fürchten sich vor A-Leuten, die ihnen auf die Schliche kommen könnten.

6. Was Talente wirklich wollen

Maike Küper ist 28 Jahre alt und gehört zu der guten, also schwierigen Sorte. Die gelernte Anglistin ist Personalberaterin bei Detecon in Köln. Sie weiß, was die Talente wollen, sie gehört selbst zu ihnen. Und sie fängt gleich mal an mit der Kritik an einem missverständlichen Begriff: Human Resources. „Jeder will wie ein Mensch behandelt werden, niemand wie eine Ressource. Mensch sein heißt: Du hast Familie und ein Privatleben, und du hast auch mal einen schlechten Tag.“ Nichts dabei also, was nicht immer schon so war.

Nur eines vielleicht: Ihren Arbeitgeber hat sie sich wegen der „Möglichkeit, selbstständig zu arbeiten und zu denken“, ausgesucht. Klingt eigentlich ganz leicht, ist aber, sagt Küper, auch heute noch alles andere als normal. Gute Leute wollen einfach wie Erwachsene behandelt werden. Und sie wollen nicht, dass man ihnen ein X für ein U vormacht. Wenn es um Personalfragen geht, reden fast alle über Modelle, Mechanik, Formeln, Programme und Prozesse, aber die Wahrheit hat Maike Küper schon nach zwei Jahren im Geschäft herausbekommen: „90 Prozent der Themen, um die wir uns in der Beratung kümmern müssen, sind softe Themen. Da kommt jemand mit seiner Führungskraft nicht zurecht, da reden die Leute nicht oder zu wenig oder aneinander vorbei. Und sie nehmen untereinander ihre Probleme nicht ernst.“

Auch das klingt wohl für die meisten vertraut. Warum lassen sie das zu? „Der Druck ist einfach nicht hoch genug“, sagt Küper und bestätigt damit Hoferts These von der Allianz der Bequemen: „Wir haben das Problem des gesättigten Arbeitgebers. Die Leute verdienen in Deutschland ziemlich viel Geld, und das ziemlich sicher – ein goldener Käfig, in dem es sich Manager und Arbeitgeber gemütlich eingerichtet haben.“ Manchmal wundert sich Küper, „wie schnell die Leute mit sich zufrieden sind – und zwar in jeder Altersklasse, jeder Generation. Kaum jemand schwimmt gegen das System, weil das Kraft kostet.“

Die gute Lage auf dem Arbeitsmarkt hat den Aufbruch in die selbstständige Wissensgesellschaft vertagt – und die alte Untertanenmentalität im Lande – „Wes Brot ich ess’, des Lied ich sing’“ – noch mal verstärkt. Gleichzeitig steigerten sich auch die Vorzüge des alten Systems, das Opportunismus und Mitschwimmen belohnte. Der neue „Trend zur Spießigkeit“, wie Küper sagt, wiege viele in falscher Sicherheit und halte sie davon ab, ihre Hausaufgaben zu machen.

Worin bestehen die?

„Erstens in einer gesunden Selbstreflexion. Was kann man wirklich, wo will man hin? Und wie verhindert man es, dass man zum Spielball wird?“ Zweitens: „Konstruktive Zweifel haben. Möchte ich den Job wirklich, weil ich das gern mache und gut kann? Und ist das, was ich dafür kriege – damit meine ich nicht nur Geld – die Sache auch wert?“ Und nicht zuletzt, vielleicht am wichtigsten: „Man muss lernen, zu sich selbst zu stehen – und Verbündete suchen.“ Selbstbestimmung passt prima zur Kooperation. Sie sind nicht, wie in der alten Arbeitswelt, Widersprüche.

Arbeit in der digitalen Wissensgesellschaft sei keine „Klassenarbeit“, sagt Maike Küper, „mit der man durchkommt, weil man macht, was der Lehrer will. Da muss man schon selber denken.“ Wer das kann, der ist für die Transformationswirren der nächsten Jahre und Jahrzehnte gut gerüstet. Man könnte wissen, was man weiß. Und die vielen anderen? Brauchen Unterstützung darin, es zu lernen. Was hilft, wäre die wichtigste Fähigkeit der neuen Arbeitswelt so früh wie möglich zur Normalität zu machen: die Selbstständigkeit, die Fähigkeit, persönlich zu entscheiden.

Für dieses Thema brennt Katharina Kiss seit Jahren. Die Ministerialrätin im österreichischen Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Forschung hat durchgesetzt, was auch anderswo Schule machen sollte: Selbstständigkeit lernen, in der Schule. „Es geht darum, alles mitzubekommen, um selbst entscheiden zu können“, sagt Kiss.

Rund die Hälfte der kaufmännischen Schulen in Österreich, die sogenannten Handelsschulen und -akademien, sind Teil des Prozesses, aber auch allgemeinbildende Schulen und die Grundschule sollen folgen. Dabei geht es nicht um ein Unterrichtsfach, wie Kiss betont: „Wir wollen nicht, dass die jungen Leute das auswendig lernen. Selbstständigkeit ist für uns ein verpflichtendes Unterrichtsprinzip. Und die Lehrer an den Schulen sind verpflichtet, den Schülern nicht einfach etwas vorzugeben, sondern sie bei eigenständigen Problemlösungen zu unterstützen.“

Das nennt sich „Entrepreneurship-Kompetenz“ und ist nicht nur ein wichtiges Mittel für mehr Selbstbestimmung und Selbstständigkeit im Beruf, sondern auch als Bürger, als aktiver Teil der Zivilgesellschaft.

Klar gibt es auch Widerstände. „Man will schnell Arbeitskräfte, und man will natürlich auch Leute, die tun, was man ihnen sagt“, sagt Kiss. Aber es gebe immer mehr, die wissen, dass es besser geht, wenn man „gründlicher denkt“. Ihr Job und ihre Verantwortung sei es sowieso, „für die Schüler, die erwachsen werden, die Bürger werden, die besten Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sie ihr Leben, ihre Zukunft so gut wie möglich bewältigen. Und das geht nur, wenn wir sie mit allem ausstatten, was sie unabhängig macht – und lehren, dass Veränderung etwas Normales ist im Leben. Dass sie niemanden brauchen, der sie davor bewahrt.“

Dieses Personal muss man persönlich nehmen. Das sind keine Mitarbeiter mehr, sondern Menschen, die gemeinsam etwas unternehmen. Dazu muss man sich erst einmal selbst auf die Schliche kommen. Schlau werden.

Dann können die Zwackelmänner einpacken. ---