Philipp Ramin im Interview

brand eins: Herr Ramin, Sie rücken zu Workshops zum Thema Industrie 4.0 und Digitalisierung gern mit Fließbändern, Windrädern und Robotern im Modellformat an. Lacht man Sie da nicht aus?
Philipp Ramin: Überhaupt nicht. Die Leute schätzen es, dass wir kein perfektes Digitallabor mitbringen, sondern dass sie selbst Teile verkabeln, Sensoren installieren und programmieren können. Man kann damit sehr realitätsnah den Alltag des Internets der Dinge simulieren.

Sie reden sich Ihr eigenes Geschäft herbei.

Das ist nicht nötig, die Nachfrage nach unseren Dienstleistungen ist groß. Aber wenn ich etwa in Schweden über Cloud- Computing oder Sensorik referiere, wird dort über die Chancen diskutiert. Hierzulande spricht man über Gefahren und Risiken. Und weil viele in diesem typisch deutschen Entweder-oder-Schema stecken, ist das Resultat oft, dass man erst mal gar nichts macht – nach dem Motto: Passt schon!

Was erleben Sie in den Firmen?

Teilweise ist es schockierend, wie dürftig die digitale Kompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern ist. Für uns selbst war es ein Lernprozess, zu begreifen, dass es aber nur zu 10 Prozent um Technologie geht und zu 90 Prozent um die Firmenkultur: Sie bestimmt, ob die Digitalisierung als Chance oder als Bedrohung wahrgenommen wird.

Wenn ich dem Mann in der Produktion ein Tablet gebe, mit dem er künftig seine Maschine steuern, dessen Daten er auswerten und mit anderen teilen soll, dann provoziert das Ablehnung, wenn man ihn nicht schult und ihm den Nutzen erklärt, wie das mit der Firmenstrategie und den anderen Abteilungen zusammenspielt. Dann wächst die Angst, Digitalisierung könnte Jobs kosten. Es geht also darum, den Menschen zu signalisieren, dass sie auch in der neuen Situation gebraucht werden. Das wird nicht ausreichend gemacht. So munitioniert man diejenigen, die sagen: Digitalisierung ist ein Marketinghype, der nur die Berater und Softwarefirmen reich macht. Das ist alarmierend, denn die Frage, ob die Digitalisierung kommt oder nicht, ist entschieden: Sie ist da!

Ihr Vorwurf richtet sich also an die Chefs?

Diese Transformation zu steuern ist die originäre Aufgabe von Führungskräften. Viele hissen gern die Industrie-4.0-Fahne, machen hier und dort ein scheinbar imageträchtiges Projekt mit diversen digitalen Assistenzsystemen für die Produktion, die sie auf der Hannover Messe oder der Cebit aufgeschnappt haben. Oder sie laden als Experten sogenannte Digital Evangelists ein, die von Google, Uber oder Facebook erzählen. Aber das geht nicht in die Tiefe. Auch deshalb scheitern viele interne Industrie-4.0-Projekte. Wenn ich zehn Führungskräfte eines Unternehmens frage, wie weit sie bei der Digitalisierung sind, bekomme ich oft acht unterschiedliche Antworten: Der eine erzählt, dass er zwei Maschinen verknüpft hat, der zweite, dass man jetzt Rechnungen per E-Mail verschickt, der dritte, dass die Personalakten digitalisiert wurden. Aber all das folgt eben oft keinem synchronisierten Transformationsplan. So gibt man Mitarbeitern keine Orientierung.

Dafür gibt es Personalabteilungen.

Eigentlich ist jetzt das Zeitalter von Personalern. Sie werden gebraucht wie nie zuvor, und zwar gestalterisch: Es geht schließlich um neue Kompetenzprofile, um die Beschreibung neuer Arbeitsplätze – also um tief greifende Auswirkungen der Digitalisierung auf Menschen im Arbeitsprozess. Aber die wenigsten Mitarbeiter sind Digital Natives und Tekkies, die meisten haben Studium oder Ausbildung lange hinter sich. Ich kann die Floskel vom lebenslangen Lernen nicht mehr hören, aber wir sind definitiv an dem Punkt, wo das alle wirklich tun müssen.

Wer oder was hindert die Personaler daran?

Das Thema wurde lange Zeit von IT-lern und Leuten aus der Produktion sehr zahlen- und techniklastig behandelt. Das beklage ich als jemand, der als Betriebswirt selber gern mit Zahlen umgeht und alles andere als ein Technikkritiker ist. Auch in den Verbänden und bei Fachkonferenzen ist die Sprache eine sehr technische. Erst mit langem Zeitversatz wurde auch über New Work oder den Menschen 4.0 gesprochen. Einerseits hat man also die Personalabteilungen nicht gelassen, andererseits haben viele von ihnen erst spät erkannt, was für eine spannende Aufgabe da vor ihnen liegt. Nicht jeder muss programmieren können, aber jeder muss verstehen, dass Daten ein wichtiger Rohstoff sind, wo sie entstehen, wie sie verloren gehen können, wie man sie sauber verarbeitet. Das ist der Kern von Digitalkompetenz. Spätestens jetzt, da die Digitalisierung in vollem Umfang in den Werkhallen und Bürotürmen ankommt, müssen Konzepte für die Qualifikation, Arbeitszeitgestaltung, Organisationsentwicklung, Motivation und Entlohnung realisiert werden. Das zu leisten ist Kärrnerarbeit für die Personaler.

Was muss einer, der digital kompetent sein will, wissen und können?

Er muss vernetzt und ganzheitlich denken können, also die Zusammenhänge in der gesamten Wertschöpfung verstehen – nicht nur seine eigene Aufgabe. Starke Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten und interdisziplinäres Verständnis sind gefragt. Der Techniker muss die Geschäftsmodelle des Unternehmens verstehen, der Kaufmann die Herkunft der Daten für neue Dienstleistungen nachvollziehen können.

Wie bringen Sie das einem Elektrotechniker oder Maschinenbauer bei, dessen Studium 15 Jahre zurückliegt?

Wir beginnen mit der in vielen Firmen unbeantworteten Frage, warum man sich mit Digitalisierung und Industrie 4.0 beschäftigen soll – etwa weil die Nachfrage individueller und volatiler wird und Kunden nicht an technischen Produkten, sondern an Lösungen interessiert sind. Es folgen bis zu 60 weitere Themenblöcke von künstlicher Intelligenz, Internet der Dinge, Blockchain oder Robotik über strategische, organisatorische und kulturelle Themen wie Mensch-Maschine-Zusammenarbeit oder agiles Management.

Müsste man die Menschen nicht dazu kriegen, selbst digital aktiv zu werden und sich auf dem Laufenden zu halten, statt sie in Workshops mit Lernstoff zu berieseln?

Führungskräfte können von ihren zu 120 Prozent ausgelasteten Mitarbeitern nicht verlangen, sich nebenbei auf dem Laufenden zu halten. Sie müssen Räume schaffen zum Experimentieren mit neuen Ideen oder für E-Learning-Plattformen zur Vermittlung neuer Digitaltrends. Menschen sind neugierig, unabhängig von ihrem Alter. Man muss ihnen nur die Möglichkeit geben, das auszuleben und persönliche Vorteile darin zu erkennen.

Am Ende Ihrer Schulungen und E-Learnings können Teilnehmer einen „Digitalisierung und Industrie 4.0 Führerschein“ machen. Das klingt, als könne man abschließend digitale Kompetenz erwerben.

Sie haben recht, das kann man falsch verstehen. Der Führerschein befähigt Teilnehmer, eigene Digitalprojekte voranzutreiben. Die Prüfung im Essay-Stil anstelle von Multiple-Choice-Aufgaben unterstreicht das. Der Führerschein ist nur der Beginn, danach muss kontinuierlich geübt, müssen neue Funktionen erlernt werden. Ich bin grundsätzlich von der Digitalisierung und Industrie 4.0 überzeugt und glaube, dass alles, was technisch machbar ist, irgendwann kommen wird. Umso wichtiger ist, dass wir dauerhaft reflektieren, was unsere Rolle ist – ob wir hinterherlaufen oder mitgestalten wollen.

Wo würden Sie sich gern selber noch weiterbilden?

Ich fühle mich nie abschließend qualifiziert, weil die Entwicklung so rasant ist. Auch ich muss lebenslang lernen. Konkret würde ich gern noch besser programmieren können und bei der starken künstlichen Intelligenz verstehen, was wirklich in der Blackbox der Algorithmen passiert. ---