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Kammerphilharmonie Bremen

Der Chef ist wie ein Dirigent, hieß es früher, in hierarchischen Zeiten. Und was kann man heute vom Orchester lernen? Ein Gespräch mit Albert Schmitt, dem Geschäftsführer der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen.





brand eins: Herr Schmitt, Sie sind seit fast 20 Jahren Geschäftsführer der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen. Können Orchester ein Vorbild für andere Unternehmen sein?

Albert Schmitt: Ob das grundsätzlich für klassische Orchester gilt, kann ich Ihnen nicht sagen. Wir sind alles andere als typisch. Aber von uns können Unternehmen durchaus lernen – Lust am Abenteuer und am Improvisieren zum Beispiel.

Was ist das Besondere an der Kammerphilharmonie?

Als das Orchester 1980 von Musikstudenten gegründet wurde, wollten die einiges anders machen. Sie wollten nicht zu einem der Kulturorchester werden, die hierarchisch strukturiert sind und die Musik eher verwalten, statt neu zu interpretieren.

Wirtschaftlich hat das erst mal nicht funktioniert. Warum?

Wir haben einen fatalen Fehler begangen: Wir haben viele Strukturen aus dem klassischen Orchester übernommen, weil es für unser Modell damals einfach kein Vorbild gab. Kulturorchester werden aber über Subventionen finanziert, teilweise bis zu 90 Prozent. Da brauchen Sie kein Personal für Akquise oder Marketing. Sie müssen nichts investieren, um Geld zu verdienen, das kommt von selbst. Wir aber sind fast ohne Subventionen gestartet. Da ist das Modell natürlich nicht aufgegangen.


Herr Schmitt und seine Kammerphilharmoniker

Inzwischen gilt Ihr Orchester als eines von Weltrang. Wie haben Sie das geschafft?

Indem wir uns viel von klassischen Wirtschaftsunternehmen abgeschaut haben. Langsam sickerte bei uns die Erkenntnis durch, dass wir eigentlich ein Unternehmen sind. Andere produzieren Autoreifen, wir halt Musik. Wir haben die Kammerphilharmonie komplett auf Akquise umgestellt. Wir führen das Orchester konsequent als Marke. Es gibt unterjähriges Controlling. Die beiden Grundtugenden, die ich im Unternehmertum finde, sind bei uns voll gegeben. Das ist Freiheit als Ausgangsbedingung und die Bereitschaft zur Haftung.

Was bedeutet das konkret?

Die Frage, die sich stellt, ist: Wie motiviere ich meinen Mitarbeiter, individuelle Höchstleistung zu bringen, diese aber in den Dienst des Unternehmens, der gemeinsamen Sache zu stellen? Dabei entstehen Spannungen. Ich habe lange versucht, den Spannungen auszuweichen, bis ich endlich verstanden habe, dass ich sie nutzen kann. In unserem Orchester sind fünf Spannungspaare vorherrschend: Notwendigkeit und Sinn, Hierarchie und Demokratie, Perfektion und Abenteuer, Energie und Konzentration, Erfolg und Spaß. Es geht immer um ein Sowohl-als- auch, nie um ein Entweder-oder.

Können Sie das an einem Beispiel erläutern?

Nehmen wir Hierarchie und Demokratie. Wir hatten anfangs ein Rotationsprinzip im Orchester. Wir haben beispielsweise gesagt, jeder kann und soll mal Konzertmeister sein. Das hat nicht funktioniert. Manche fühlten sich in der Rolle nicht wohl. Andere fühlten sich damit wohl, aber die Gruppe sich nicht mit ihnen. Also haben wir das Prinzip wieder abgeschafft. Es gibt einen dreiköpfigen Orchestervorstand, es gibt Stimmführer, erste und zweite Bläser. Aber wir haben einzelne Biotope erhalten, in denen demokratische Prinzipen herrschen. Wir haben zum Beispiel zwei Geigengruppen, die sich als erste und zweite Geige abwechseln. So bleibt jeder maximal gefordert und schult sich gleichzeitig im Dienen.

Eine gemeinsame Sache, für die sich alle maximal einsetzen: In einem Orchester kann ich mir das gut vorstellen. Alle wollen eine Symphonie so gut wie möglich auf die Bühne bringen. Wenn die Musiker nicht harmonieren, klingt es schief. Bei Unternehmen ist das nicht so einfach zu benennen.

Ihre Frage zielt auf das Spannungsfeld Notwendigkeit und Sinn ab. Notwendigkeit ist Gewinn machen, und Sinn – ja, was ist Sinn? Unser Orchester wurde gegründet mit dem Vorsatz, jedes Stück, egal wie alt es ist, so zu spielen, als sei es gerade erst geschrieben worden. Das war und ist der Sinn jedes Einzelnen von uns. Als ich Managing Director wurde, war meine Vision, dass wir bald zu den zehn besten Orchestern der Welt gehören. Vielen Unternehmen fehlt eine Vision, dabei wollen Arbeitnehmer in sinnstiftenden Umgebungen arbeiten. Es ist also ganz wichtig, sich immer wieder daran zu erinnern, weswegen das Unternehmen eigentlich gegründet wurde. Bei einem Autokonzern ist das zum Beispiel der Wunsch, den Menschen durch Mobilität das Leben zu erleichtern.

Warum reicht es nicht, wenn jeder für sich versucht, in seiner Rolle möglichst perfekt zu sein?

Es gibt eine Partitur, da stehen Noten drauf, wie laut und schnell sie gespielt werden sollen. Aber wenn ich das nur mache, produziere ich pure Langeweile. Ich garantiere Ihnen, in einem Konzert, in dem das passiert, fühlen Sie sich unwohl. Perfektion reicht nicht. Sie brauchen den Gegenpol, das Abenteuer. Es entsteht, wo jeder mit maximaler Risikobereitschaft seine Rolle ausfüllt und die anderen damit im Moment herausfordert und inspiriert. Wenn man nicht auf die Bühne geht und denkt, wie haben wir das noch mal einstudiert, sondern ich bin gespannt, was heute Abend passiert.

Das klingt beunruhigend.

Wir bewegen uns natürlich in einem stabilen Gerüst. Es wird nicht statt Beethovens 7. Sinfonie plötzlich Mozarts 39. gespielt. Aber wie die Siebte gespielt wird, ist offen. Da gibt es natürlich die Rahmenverabredung, unseren Stil. Aber wir brauchen die Bereitschaft und die Lust jedes Einzelnen, ins Abenteuer zu gehen. Ich würde sagen, wir improvisieren viel. Aber am Ende kommt immer noch klassische Musik und Beethovens 7. heraus.

Es geht aber auch darum, den anderen zu unterstützen und mit ihm mitzugehen. Und nicht abzublocken und zu sagen, hey, so haben wir das aber nicht geprobt.

Ganz genau. Wenn ich verstehe, dass ich Teil eines großen Ganzen bin, fällt es auch leichter zu verstehen, dass das eigene Ich eine Begrenzung bedeutet. Dafür brauchen Sie Empathie. Dem Orchester ist eine hohe soziale Kompetenz zu eigen, großes Einfühlungsvermögen. Gleichzeitig sind alle sehr ehrgeizig. Wenn das zusammenkommt, können Sie Großes erreichen.

Welche Rolle spielt der Dirigent? Der gilt Managern ja oft als Beispiel für maximale Führung, die Musiker sind dann nur eine Art Verlängerung seiner Hände.

Früher war das so, bei manchen ist es das vielleicht noch immer. Aber der reine Top-down-Führungsstil ist doch vorbei. Gab es bei uns sowieso nie. Wir haben immer das Spiel ohne Dirigent oder Dirigentin kultiviert. Das Orchester kann ein Stück selbstständig zur Konzertreife einüben. Die Dirigenten, die zu uns kommen, beginnen mit den Proben auf einem Niveau, das sie in anderen Orchestern vielleicht am Ende der Proben erreichen. Und dann kommt es auf die Person an, die dirigiert. Es gibt die, die erst einmal überfordert sind. Und die, die das nutzen, die tiefer gehen, um das wirklich ganz Besondere zu erreichen. Wenn sich die Musiker erst mal entschieden haben, mit dieser Person zu arbeiten, überlassen sie ihr die Führungsrolle. Dann ist klar, sie gibt den Takt an, alle richten sich nach ihr. Das ist intern unsere Verabredung. Und am Ende kommt die Überprüfung: War das gut für uns, wollen wir die Zusammenarbeit fortsetzen?

Wie wichtig ist Feedback? In den Proben fällt das wahrscheinlich recht direkt aus.

Feedback ist ein ganz sensibler Punkt. Wir hatten neulich erst einen Workshop dazu, auch weil einige neue Kollegen zum Orchester dazugestoßen sind. Gerade als Künstler kehrt man sein Innerstes nach außen und macht sich verletzlich.

Inwiefern kann ehrliches Feedback darauf Rücksicht nehmen?

Es ist ein schmaler Grat. Man kann sich auf Rituale oder bestimmte Formulierungsweisen verständigen, die es dem Kritisierten leichter machen, die Kritik anzunehmen, ohne sich persönlich verletzt zu fühlen.

Wie viel Teamgeist müssen neue Mitarbeiter schon mitbringen?

Die Anlage muss da sein. Deswegen haben wir auch ein dreistufiges Einstellungsverfahren. Die erste Stufe ist in allen Orchestern gleich: Die Musiker spielen vor. Aber schon da gibt es bei uns eine Zusatzherausforderung. Wir erwarten eine Runde Kammermusik mit Mitgliedern unseres Orchesters, um zu sehen, wie die Kandidaten sich in unserem Umfeld schlagen. Wie kommen sie mit diesem sehr spontanen Wechsel aus Führen und Folgen zurecht? Haben sie die Sensibilität, das zu spüren, und die Spontanität, darauf zu reagieren? Im zweiten Schritt müssen sie sich in verschiedenen Projekten in unserem Orchesteralltag bewähren. Und als Drittes haben wir das im Orchester übliche Probejahr, das man auch abkürzen kann.

Sie haben eine für Orchester – und die meisten Unternehmen – hohe Frauenquote von etwa 50 Prozent. Wie kam es dazu?

Die gibt es schon seit der Gründungszeit. Alle hat der gemeinsame Sinn vereint, der Wunsch, die Musik so zu spielen, als würde sie zum ersten Mal gespielt. Es hat sich einfach so ergeben, ohne dass wir eine Quote durchsetzen wollten. Aber ich denke, je selbstverständlicher der Umgang verschiedener Gruppen miteinander ist, desto leichter fällt das Erreichen gemeinsamer Ziele. Jede Art von Abschottung ist hinderlich.

Dazu passt, dass Ihre Proberäume in der Gesamtschule Bremen-Ost im Ortsteil Osterholz-Tenever liegen, einem armen Stadtteil. Sie arbeiten regelmäßig mit den Schülern zusammen, zum Beispiel im Zukunftslabor. Wie wirkt sich das auf das Orchester aus?

Auch hier geht es um Kooperation und Empathie. Ein Beispiel: Beethoven hatte eine schreckliche Kindheit, sein Vater war ein gewalttätiger Trinker, seine Mutter ist früh gestorben. Im Alter wurde er taub. Das muss man nicht nur wissen, sondern auch verstehen, wenn man Beethoven spielt. Dafür müssen Sie raus aus Ihrem Elfenbeinturm und alle Facetten des Lebens kennenlernen. Und das hilft nicht nur, um Beethoven zu verstehen, sondern auch Ihre Kunden. ---

Gemeinsam mit dem Wirtschaftswissenschaftler Christian Scholz hat Albert Schmitt das Buch „Hochleistung braucht Dissonanz“ (Wiley-VCH Verlag) veröffentlicht. Darin stellen die beiden ihr „Fünf-Sekunden-Modell“ vor, das den Umgang mit den Spannungspaaren beschreibt. Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen bietet außerdem Seminare für Unternehmen an. Siehe auch brand eins 08/2007: „Eine fruchtbare Verbindung“