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Insa Klasing

Von der Entwicklungshilfe in die Beratung, vom Konzern zum Start-up: Insa Klasing sucht die Herausforderung – und hat keine Scheu vor Gegensätzen.





• Um den Kontrast vorher / nachher zu illustrieren, zeigt Insa Klasing gern zwei Fotos. Auf dem einen ist sie als Deutschland-Chefin von Kentucky Fried Chicken (KFC) zu sehen, im großzügigen Eckbüro. Innerhalb von fünf Jahren hatte Klasing dort den Umsatz verdoppelt und fast so viele neue Restaurants eröffnet wie das Unternehmen in den 40 Jahren zuvor.

Das zweite Foto zeigt sie neben ihrem jüngeren Bruder Klaas und ihrer Freundin Anke Kaupp, im bunten Co-Working-Space Factory Berlin, wo die drei Gründer des Start-ups The Next We jetzt arbeiten. Statt Dienstwagen fährt Klasing seit dem vergangenen Jahr Fahrrad, die Sicherheit und üppigen Ressourcen eines internationalen Konzerns tauschte sie gegen Risiko und permanenten Mangel an Zeit, Geld, Personal ein. „Das hat sich angefühlt wie bei Monopoly“, sagt sie, „zurück auf Los, wieder bei null anfangen.“

Da ist keinerlei Bedauern in ihrer Stimme zu hören, Klasing lacht, wenn sie davon erzählt, wie sie sich von ihrem drei Jahre jüngeren Bruder erst einmal den Tech-Jargon übersetzen lassen musste. Eine neue Rolle für die Frau, die es gewohnt war, als Rednerin auf Management-Kongressen über ihre Erfolge zu sprechen, gern selbstironisch, aber immer selbstbewusst.

Hinter der jungen Firma steckt die Idee, Coaching auf digitalem Weg einer größeren Belegschaft zugänglich zu machen. Entwickelt haben sie die beiden Geschwister bei diversen Familientreffen, bei denen dann auch schon mal der feierlich gedeckte Weihnachtstisch einem riesigen Flipchart weichen musste.

Das app-basierte Zwölf-Wochen-Programm setzt auf den Wandel von Einstellungen und richtet sich im Unterschied zum klassischen Business Coaching nicht nur an Führungskräfte, sondern an alle Hierarchie-Ebenen und ganze Abteilungen. Die Kommunikation mit dem Coach findet übers Smartphone statt, als Chat oder Telefonat. Persönliche Treffen gibt es nicht, auch um Reisekosten zu sparen.

Die Teilnehmer sollen im ersten Schritt erkennen, welche Überzeugungen sie in ihrem beruflichen Umfeld negativ beeinflussen. Der Coach hilft anschließend dabei, daraus einen positiven Ansatz zu formen, durch Gespräche und Hausaufgaben. So soll etwa der von anspruchsvollen Millennials genervte Manager über das Coaching eine andere Ansprache finden, um seine Mitarbeiter zu überzeugen, er soll aber auch erkennen, was er selbst davon hat.

„Oft wirken solche Lösungen einfach, sind aber keineswegs trivial“, sagt Klasing. „Jeder ist anders sozialisiert, und was jemand braucht, um voranzugehen, ist komplett individuell.“ Das Coaching setzt am Denken an, um das Handeln zu verändern. Die Mitgründerin Anke Kaupp, eine befreundete Psychologin, hat mit Ansätzen aus der kognitiven Verhaltenstherapie eine eigene Methode entwickelt, angepasst an klassische Ziele in Unternehmen und so standardisiert, dass sie von den 70 freiberuflichen Coaches selbstständig genutzt werden kann.

Insa Klasing musste für die neue Herausforderung erst einmal „ent-lernen“, wie sie sagt, „auch das, was mich vorher erfolgreich gemacht hatte“. Plötzlich saß sie in Meetings von Agenturen, die sie früher selbst beauftragt und bezahlt hatte, und verstand kein Wort; ein ungewohntes Gefühl für die schnell denkende und sprechende Ex-Managerin. „Am Anfang bewegte ich mich den ganzen Tag außerhalb meiner Komfortzone“, sagt sie. Galt sie vorher als junges Talent – beim Weltwirtschaftsforum wurde sie 2017 als „Young Global Leader“ ausgezeichnet – fühlt sie sich ein Jahr später, als Gründerin im Co-Working-Space, „ziemlich alt – ich bin ja schon 39“.


„Motivation kann immer nur von einem selbst ausgehen.“

Kaum ein Konzern-Kollege konnte den Schritt in die Start-up-Welt nachvollziehen, in ihrer Familie wunderte man sich nicht: „Insa liebt Herausforderungen, das war schon als Kind so“, sagt ihr Bruder. Marco Schepers, ihr Nachfolger bei KFC, formuliert es so: „Sie ist jemand, der sehr viel bewegen möchte und dafür auch unkonventionelle Wege geht.“

Nach dem Oxford-Studium in den Fächern Politik, Philosophie und Wirtschaft ging Klasing zunächst ein Jahr nach Indien, um mit einer an der Universität selbst gegründeten Initiative Grundschulen aufzubauen und eine andere Organisation im Kampf gegen Armut zu unterstützen. Ursprünglich hatte sie eine Karriere in der Entwicklungshilfe im Blick, machte Praktika bei Uno und Weltbank. „In Indien bin ich dann aber zu der Überzeugung gekommen, dass für mich die Antwort auf die globale Armut im Social Entrepreneurship liegt, im Unternehmertum.“ Darin hatte sie bis dahin allerdings wenig praktische Erfahrung.

Also wechselte sie direkt aus der Entwicklungshilfe zum Beratungsriesen Bain & Company nach London: „Ich dachte, ein Job in einer Unternehmensberatung sei die beste Business-Ausbildung.“ Tatsächlich erlebte sie „den größten Kulturschock meines Lebens“. Um sie herum lauter junge Kollegen, die auf-geregt auf Leistungsbewertungen schielten: „Und ich hatte noch die Bilder einer Frau im Kopf, die auf dem Mittelstreifen einer Autobahn wohnte, und dachte nur: Wo liegt euer Problem? Das ist nur eine Bewertung, mehr nicht. Get a life.“

Sie selbst saugte knapp zwei Jahre lang Wissen über Unternehmen und Strategien auf, nahm alle Weiterbildungen mit. Gleichzeitig merkte sie, dass sie lieber selbst gestalten wollte. Das Angebot des britischen Smoothie-Herstellers Innocent kam deswegen zur richtigen Zeit – auch wenn in ihrem Umfeld alle die Hände über dem Kopf zusammenschlugen: Ob sie nicht wenigstens die erste Beförderungsstufe abwarten wolle? „Darauf nicht zu hören war die beste Entscheidung meines Lebens.“

Das Tempo bei Innocent war hoch, die Lernkurve steil. Klasing begann als rechte Hand des Gründers und baute kurze Zeit später das deutsche Geschäft auf, im Eiltempo. Sie stellte dafür ein buntes Team zusammen, wie ihre ehemalige Kollegin Sarah Fink erzählt: „Sie hat nicht etwa Leute geholt, die ihr ähnlich waren, sondern Leute, die Fähigkeiten mitbrachten, die sie selbst nicht hatte.“ Von Fink als Verkaufs-Profi ließ Klasing sich das Verhandeln beibringen, im Gegenzug teilte sie ihr Strategie-Wissen.

Klasing habe dem Team viele Freiheiten gelassen und alle aus ihrer Komfortzone geholt, sagt Fink. Dafür hätten alle intensiv am gemeinsamen Ziel gearbeitet, ohne Murren über die phasenweise langen Abende im Büro. Selbst als Klasing die Hälfte des Teams entlassen musste, weil das ursprüngliche Geschäftsmodell scheiterte und die Firma vor dem Aus stand, habe niemand ihr die Kündigung persönlich übel genommen, obwohl sie die Verantwortung dafür übernahm. So schildert es zumindest Sarah Fink. „Sie hat das menschlich und professionell so gut gemacht, wie man das in so einer Situation nur machen kann, das hat den Rest des Teams sogar noch enger zusammengeschweißt.“

Der Wechsel zu KFC 2009 sei dagegen für das Team ein Riesenschock gewesen. „Von einem kleinen, feinen Laden wie Innocent zu einem Konzern wie KFC zu gehen, freiwillig statt toller Smoothies aus leckerem Obst plötzlich tote Hühnchen aus Massentierhaltung zu verkaufen – das ging uns damals nicht in den Kopf“, sagt Fink, die einige Jahre später selbst zum Lebensmittelkonzern Mars wechselte. „Aber Insa hat einfach geschaut, wo sie sich weiterentwickeln und viel bewegen kann.“ Außerdem sei Klasing ein „Highheels-und-Sneaker-Typ“: jemand, der sich in unterschiedlichen Welten souverän bewege.

Klasing selbst sieht ihre Zeit bei KFC nicht im Widerspruch zu ihrem sozialunternehmerischen Ansatz, im Gegenteil: „Die Systemgastronomie ist doch die letzte meritokratische Hochburg, die es gibt, insbesondere in Deutschland. Hier ist der Weg vom Kassenmitarbeiter zum Franchise-Partner, vom Tellerwäscher zum Millionär tatsächlich noch möglich.“ Auch bei KFC sei es darum gegangen, etwas aufzubauen.

Die Herausforderung war groß, das Deutschland-Geschäft schwächelte seit Längerem. Statt Personal auszutauschen, führte Klasing Gespräche mit den Mitarbeitern, einzeln und in Gruppen, um unterschwellige Vorbehalte zu finden. „Wenn man die nicht vorher ausräumt, hilft auch die beste Strategie nichts.“

Immer bei den Gesprächen dabei: der Elefant im Raum. Klasing nahm das angelsächsische Sprichwort wörtlich und brachte für die unausgesprochenen Probleme kleine Elefantenfiguren mit zu den Meetings. „Was ist hier der Elefant im Raum?“, fragte sie dann, um ihr Gegenüber zu ermuntern, Ärger oder Bedenken offen anzusprechen, sachlich und ohne Schuldzuweisungen. Das funktionierte so gut, dass ihre Assistentin bald mehrere Hundert Elefantenfiguren bestellte.

Dass ein Großteil der neuen KFC-Filialen von bestehenden Partnern und sogar deren Kindern eröffnet wurden, macht sie besonders stolz. „Ich bin fest davon überzeugt: Jeder Mensch will Teil von etwas Großartigem sein“, sagt Klasing. Man müsse diesen Antrieb nur zulassen und fördern, zum Beispiel durch viel Autonomie für den Einzelnen. Wichtige Voraussetzung: eine Chefin, die loslassen kann. Oder loslassen muss – so wie Insa Klasing im Mai 2016.

Damals brach sie sich beide Arme, ein Reitunfall. Obwohl die Ärztin angesichts der Schwere der Verletzung keine Genesungs-Prognose abgeben wollte, stellte Klasing die Abwesenheitsnotiz ihrer Firmen-E-Mail auf drei Wochen. Mehr konnte sie sich nicht vorstellen, länger als zwei Wochen am Stück war sie noch nie weg gewesen.

Es sollte sechs Wochen dauern, ehe sie das erste Mal wieder ins Büro konnte, weit davon entfernt, wieder arbeitsfähig zu sein: den linken Arm in der Schlinge, den rechten im Gips. Klasing konnte weder Auto fahren noch Türen öffnen, keine Tasche tragen, nichts notieren oder unterschreiben. Ihre Energie reichte für zwei Stunden am Tag. Die Folge: maximale Reduktion auf das Wesentliche, minimale Kontrolle.

Hätte sie sich nur einen Arm gebrochen, sagt sie, hätte sie nach ihrer Rückkehr fast genauso viel gemacht wie vorher. „So aber war ich gezwungen, radikal umzudenken. Das war super für alle“, sagt Klasing heute, „denn ich musste loslassen.“ Delegiert habe sie zwar schon vorher. „Aber zwischen Delegieren und Loslassen fließt der Mississippi.“ Ihr Team sei durch ihre Abwesenheit beflügelt worden, die Firma profitierte von der Veränderung und der Energie, die sie freisetzte.

Es sei ohnehin ein Missverständnis, zu glauben, dass sich Mitarbeiter motivieren lassen, sagt Insa Klasing: „Motivation kann immer nur von einem selbst ausgehen. Das erfordert aber oft ein Umdenken.“ Dabei soll The Next We helfen.

Widersprüche in ihrer beruflichen Laufbahn? Sieht sie nicht: „Am Ende ist sich das doch alles sehr ähnlich: Es ging mir immer um Wachstum, um menschliche, wirtschaftliche und gesellschaftliche Weiterentwicklung.“ Auch das Coaching sei für sie ein „großartiger Hebel, um viel zu bewegen“, die Technik vergrößere diese Hebelwirkung noch einmal.

Mit dem ersten Jahr seien sie „sehr zufrieden“, sagt Klasing, ohne Zahlen zu nennen. „Natürlich ist uns aber bewusst, dass neun von zehn Tech-Start-ups scheitern.“ Es klingt nach einer Herausforderung ganz nach ihrem Geschmack. ---