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Der Sinn eines Unternehmens: Familienunternehmen

Deutschlands Familienfirmen haben Krisen, Kriege und Zerwürfnisse ihrer Eigentümer überstanden. Und stehen nun vor ihrer größten Bewährungsprobe.




• Der Weg in die Digitalisierung beginnt mit einem Schicksalsschlag. Im Frühjahr 2005 ist Gabriele Siedle mit ihrem Mann im Urlaub in Österreich, als der 66-Jährige plötzlich zusammenbricht und ins Koma fällt. Horst Siedle, ein Firmenpatriarch vom alten Schlag, führt in siebter Generation die S. Siedle & Söhne Telefon- und Telegrafenwerke OHG, Spezialist für Gebäudekommunikation aus Furtwangen im Hochschwarzwald. Als er nach Wochen wieder erwacht, wird klar, dass er nicht mehr die Kraft haben wird, das Unternehmen zu führen.


Eine nachdenkliche Gabriele Siedle


Musterplatinen in der Abteilung Elektronikfertigung

In dieser Situation übernimmt die 1951 geborene gelernte Bankkauffrau Gabriele Siedle die Regie, als erste Frau in 268 Jahren Firmengeschichte. Davor war sie an der Seite des allgegenwärtigen Alleineigentümers fürs Marketing zuständig. Mit dem Unternehmen steht es nicht zum Besten. Die Umsätze aus dem Verkauf von Türsprechanlagen, Kameras, Briefkästen, Haustelefonen, Videokameras und -panels, Türklinken und Codeschlössern schrumpfen schon seit zehn Jahren. Die Beschäftigtenzahl aber ist stabil geblieben, bei rund 500 Mitarbeitern. Dafür hat Horst Siedle stets gesorgt.

„Was müssen wir tun, wenn wir unsere Mitarbeiter hier in Furtwangen weiter beschäftigen wollen?“, fragt sich nun Gabriele Siedle. Bis zu diesem Zeitpunkt hat die Firma ihre Produkte hauptsächlich in Deutschland verkauft. Dabei gibt es überall auf der Welt potenzielle Kunden: große Büro- und Wohngebäude, Kliniken, Museen, Hotels. Allerdings weiß sie, dass die dringend notwendige Internationalisierung nur mit der Verknüpfung von Türkommunikation und Internet Aussicht auf Erfolg haben kann. Doch Siedle ist noch fest in der analogen Welt verhaftet. „20 Jahre zuvor hatten wir einen Software-Entwickler“, erinnert sie sich, „und wenn der mal krank war, merkte man das eigentlich nicht so sehr.“ Jetzt muss sie binnen kurzer Zeit ein Team von IT-Spezialisten anheuern, denn: „Es war mein strategisches Ziel, diese Welt der Digitalisierung zu betreten.“

Danach denken bei Siedle alle, auch die Chefin: „Das war’s, jetzt haben wir wieder Ruhe. Wir haben geglaubt, wir müssen unsere analogen Produkte nur digital andocken, und dann können wir sie unendlich verkaufen.“ Doch dann präsentiert Steve Jobs am 9. Januar 2007 in San Francisco das erste iPhone – und Gabriele Siedle wird schlagartig klar, dass die digitale Transformation erst begonnen hat. Sie hat das Unternehmen an die Schwelle zu einer Welt geführt, in der neue Spielregeln gelten – die von Playern aus einer anderen Liga bestimmt werden. „Jedes Mal, wenn Apple oder Microsoft ein Update für eines ihrer Programme machen, die für uns relevant sind, müssen wir wieder von vorn anfangen und uns anpassen.“ Wohin der digitale Umbruch führen würde – „das konnte ich nicht ahnen“.

Elf Jahre später, im Konferenzraum der Villa Siedle, dem Stammhaus des Unternehmens, eingerahmt von ernst dreinblickenden Herren in Öl, den Ahnen des heutigen Unternehmens, ringt Gabriele Siedle um eine Antwort auf die bange Frage: „Werden wir in zehn Jahren noch die sein, die wir heute sind?“

Vor dieser Frage steht derzeit das Gros der deutschen Familienunternehmen. „Noch niemals“, sagt Peter Bartels, in der Geschäftsführung der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC Deutschland verantwortlich für diese Unternehmensform, „hat es eine derartige Veränderungsgeschwindigkeit gegeben wie heute.“ Familienunternehmen „verfolgen traditionell einen evolutionären Ansatz“, sagt Peter May, der in Bonn eine auf diese Klientel spezialisierte Beratung leitet. Momentan sei aber „nicht Evolution gefordert, sondern Revolution. Die Eigentümer wissen heute gar nicht, welches Unternehmen sie in 30 Jahren mal vererben.“ An die Stelle der Stetigkeit und Langfristigkeit, so May, „muss die Fähigkeit zur kreativen Zerstörung in Permanenz treten“.

Die traditionellen Stärken der Firmen in Familienhand – Denken in Generationen statt in Quartalen – erscheinen wie Relikte aus einer untergehenden Welt. Rudolf Wimmer, Professor für Führung und Organisation am Wittener Institut für Familienunternehmen, spricht vom „latenten oder auch manifesten Familienauftrag, das Aufgebaute fortzuführen“. Doch Erfahrung allein, so der PwC-Geschäftsführer Bartels, „ist in der digitalen Welt kein Wert an sich mehr“. Sind Familienunternehmen für diese Herausforderung gerüstet?


Schöne Hardware – die Edelstahlfertigung 

Man hat Grundsätze …

Siedle bietet heute eine App fürs iPhone an, demnächst auch eine Version für Android-Geräte. Sie empfängt das Klingelzeichen, stellt ein Live-Videobild zum Eingang her, baut eine Sprechverbindung auf und öffnet die Pforte. Der Blick vor die eigene Tür ist jederzeit und von überall her möglich.

Was aber, wenn es zu diesem Zweck bald gar keine Siedle-Geräte mehr braucht? Gabriele Siedle weiß, dass viele Kunden alles über das Smartphone und digitale Sprachassistenten wie Alexa steuern wollen. „Man erwartet das von uns. Der Druck ist unendlich groß. Aber wollen wir das?“ In seinen Leitlinien verpflichtet sich das Unternehmen zu „kompromissloser Qualität“. Nur was bedeutet das bei einer App? Alle paar Wochen ein Update? Ganz davon abgesehen, dass sich mit dem Anschluss ans digitale Netz Angriffsflächen für unerwünschte Eindringlinge bieten. „Es geht hier um den Zutritt über die Schwelle, ins Private“, sagt Siedle. Ein Reich, das sie stolz, fast trotzig verteidigt: „Wir sind Hüter der Schwelle! Ich baue darauf, dass es immer Endgeräte von Siedle geben wird.“


Blick in die Software-Entwicklung

Sie weiß, dass die Frage, ob ihr Betrieb künftig noch Geräte herstellen wird, eine enorme Sprengkraft für das gesamte Unternehmen birgt. Würde eine digitale Firma in Furtwangen noch 500 Menschen beschäftigen können? Was würde aus denen, deren Fertigkeiten nicht mehr gefragt wären? Als ihr Mann im Koma lag, hatte Gabriele Siedle eine Art Grundgesetz für das Unternehmen entworfen. „Siedle bildet eine Gemeinschaft, die sehr viel mehr verbindet als das Streben nach Gewinn“, lautet eine der zentralen Aussagen. Sätze finden sich da, wie in Stein gemeißelt. „Siedle bleibt in Furtwangen, vermeidet Entlassungen und beteiligt die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg.“ Ein mutiges Bekenntnis angesichts der beachtlichen Entfernung der Fabrik zu Autobahnen und erst recht zu Flughäfen. „Siedle bleibt, was es immer war: ein Familienunternehmen.“ Das heißt: kein Verkauf, kein Börsengang, keine Beteiligung von Investoren. Die Grundsätze stünden nicht zur Disposition, sagt Siedle.

Das ist durchaus typisch für Firmen dieser Art. Arnold Weiss-man, Inhaber einer Beratungsfirma und Kenner des deutschen Family Business, hält „die DNA disruptiver Geschäftsmodelle für unvereinbar mit den Werten, Überzeugungen und Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen“. Dort bringe man ein neues Produkt erst auf den Markt, wenn es bis ins letzte Detail perfekt ist. „Das ist das Gegenteil von dem, was im Silicon Valley mit der Idee des Minimum Viable Product gefordert ist.“

Viele dieser Firmen existieren schon seit Generationen. Sie trotzten Krisen und Kriegen, technischen Revolutionen und dramatischen Marktveränderungen – und nicht zuletzt familiären Zerwürfnissen. Wenn sich die Gesellschafter über Macht, Geld, Vorstandsposten, Nachfolge oder Gewinnausschüttungen streiten, steht im schlimmsten Fall die Existenz der Firma auf dem Spiel. „Der größte Schwachpunkt von Familienunternehmen ist die Familie selbst“, urteilt Arist von Schlippe vom Wittener Institut für Familienunternehmen. Prominente Beispiele gibt es zur Genüge: Aldi, Dr. Oetker, Bahlsen, Tönnies, Haribo. Erst kürzlich wurde ein Zerwürfnis beim Hamburger Kaffeeröster Darboven öffentlich. Albert Darboven will ausgerechnet einen Spross der Bremer Rösterdynastie Jacobs adoptieren und zum Nachfolger aufbauen – offenbar nur, um seinen eigenen Sohn Arthur an der Spitze des Unternehmens zu verhindern.

Insgesamt hätten sich Deutschlands Familienfirmen in den vergangenen 20 Jahren gut geschlagen, sagt Philipp Depiereux, Geschäftsführer des auf digitale Transformation spezialisierten Beratungsunternehmens Etventure: „Sie haben die Dotcom-Blase überlebt, die Finanzkrise, die Immobilienkrise, die Globalisierung und bisher auch Donald Trump.“ Aber jetzt, im Angesicht der Digitalisierung, „verfallen viele in Schockstarre. Die wissen nicht, was sie tun sollen“, sagt Depiereux. „Muss ich jetzt auch ins Silicon Valley pilgern? Ein Lab gründen? Mich an Start-ups ranschmeißen?“


Eine Testanlage

… und hält den Mitarbeitern die Treue

Schon einmal galten Familienunternehmen als aussterbende Spezies. Ende der Neunzigerjahre, zu Hochzeiten der Börsen-Euphorie, galten sie als verstaubt und bräsig, ohne den notwendigen Killerinstinkt. Dann brach die Wirtschafts- und Finanzkrise über Corporate Germany herein. Fast alle Studien belegen, dass familiengeführte Unternehmen deutlich besser durch die Krise kamen als börsennotierte Konzerne. Sie entließen weniger Mitarbeiter und erholten sich schneller. Damals änderte sich das Image, so der Wittener Professor Rudolf Wimmer: „In der öffentlichen Wahrnehmung wandelte sich das Familienunternehmen vom Auslauf- zum Erfolgsmodell.“

Auch Al-Ko Kober aus Kötz im bayerischen Schwaben wird Ende 2008 mit voller Wucht von der Krise erfasst. Notleidend ist vor allem die Fahrzeugtechniksparte, also das Geschäft mit Anhängerachsen und -chassis, Stoßdämpfern und Gasfedern. „Die Auftragslage hätte gerechtfertigt, dass wir 100 oder 200 Mitarbeiter abbauen“, erinnert sich Stefan Kober, der vor einigen Wochen vom Vorstands- in den Aufsichtsratsvorsitz wechselte. Aber Al-Ko ist eben kein anonymer Konzern, sondern ein in der Region verwurzeltes Traditionsunternehmen. „Da saßen wir dann beieinander“, sagt der damalige Aufsichtsratsvorsitzende Herbert Kober, heute 85 Jahre alt, ein Mann aus der zweiten Kober-Generation, „und immer wieder hieß es: Das können wir doch nicht machen, der ist schon so lang bei uns.“ Der Satz muss oft gefallen sein: Al-Ko kommt ohne Entlassungen bei der Stammbelegschaft durch die Krise. Mit dem Betriebsrat handelt man eine „Liste der Grausamkeiten“ aus: Kurzarbeit, Entlassung der Leiharbeiter, Verschiebung der anstehenden Tariferhöhung und ein Aufschub bereits zugesagter Einmalzahlungen. Im Gegenzug verzichten die vier Vorstände auf 20 Prozent ihres Gehalts, alle Führungskräfte auf 10 Prozent. Für Stefan Kober eine Frage der innerbetrieblichen Moral: „Ich kann von Mitarbeitern, die in der Produktion hart arbeiten, doch nicht verlangen, dass sie aufgrund von Kurzarbeit monatelange Einkommenseinbußen hinnehmen – und die Chefs gehen mit dem gleichen Gehalt wie immer nach Hause.“

Gut drei Jahre nach dem Ende der Krise, im Frühjahr 2012, präsentiert die Firma stolz ihr erstes smartes Produkt – den Rasenmäher-Roboter Robolinho 3000. Bis dahin hat sich die Gartentechniksparte ihren guten Ruf vor allem mit robusten Benzinmähern erworben. „Der Robolinho war ein ganz wichtiger Schritt“, sagt Wolfgang Hergeth, Chief Operating Officer und seit rund 20 Jahren im Unternehmen, „von Vernetzung und Digitalisierung war er allerdings noch weit entfernt.“ Auch das elektronische Gehirn ihres Mähroboters mussten die Schwaben anfangs noch woanders einkaufen.

Wie in allen Familien wird gern gestritten …

Weitere vier Jahre später, im Januar 2016, geschieht etwas zuvor Undenkbares. Al-Ko verkauft die Fahrzeugtechniksparte mit mehr als 2000 Mitarbeitern und zwei Drittel des Gesamtumsatzes an ein US-Unternehmen. Eine Entscheidung aus kühler Digitalisierungslogik. Stefan Kober, der zwei Drittel der Firmenanteile hält, hat dem Unternehmen eine Metamorphose verordnet: Investiert wird fortan vor allem in neue digitale Geschäfte. Die auskömmlich profitable Fahrzeugtechnik passt nicht zur neuen Strategie und wird abgestoßen.

In der neuen Al-Ko-Gruppe aus Gardentech, Lufttechnik und dem durch zwei Zukäufe gegründeten Geschäftsbereich Automotive geht es forscher zu. „Was alt ist, muss sich so verändern, dass es in diese neue Welt passt“, sagt Wolfgang Hergeth. „Schließlich wollen wir nicht nur nett mitspielen, wir wollen auch gewinnen.“ Die Akzeptanz für die Einstellung, es so zu machen wie immer, „war früher ausgeprägter. Heute können wir uns das nicht mehr leisten. Da muss man im Einzelfall auch mal sagen: Es passt nicht mehr.“ Auch die Grundwerte des Unternehmens wurden modernisiert. An die Stelle von Fairness, Toleranz, Verlässlichkeit und Anständigkeit traten Dynamik, Souveränität, Vertrauenswürdigkeit und Menschlichkeit.

Bei den Gartengeräten ist die Digitalisierung am weitesten fortgeschritten. Die Premium-Mähroboter lassen sich über eine App heute schon mit der Gartenbewässerung, aber auch mit Haustechnik wie Markisen, Rollläden und Beleuchtung verbinden. Wenn etwa nachmittags der Rasen gewässert wird, „weiß“ der Mähroboter, dass er in seiner Basisstation bleiben soll. „In maximal fünf Jahren“, so Wolfgang Hergeth, „wird es von uns fast kein Gartenprodukt mehr geben, das nicht vernetzbar ist.“ Denkbar seien auch neue Geschäftsmodelle: „Muss ich denn ein Gerät, das ich vielleicht zweimal im Jahr benutze, in der Garage stehen haben? Heute verkaufen wir Vertikutierer und Motorsensen. Vielleicht verkaufen wir in fünf oder zehn Jahren Vertikutieren und Wildwuchsentfernung als Dienstleistung.“

Alles muss viel schneller gehen als früher; auch das ist für manche ein Kulturschock. Die im Frühjahr vorgestellten vier neuen Mähroboter bekamen schon ein paar Wochen nach der Markteinführung Software-Updates, kleine Korrekturen, nachdem einige Kunden Details bemängelt hatten. „Früher hätte man gesagt: Die testen wir lieber noch mal zehn Wochen“, sagt Hergeth. „Heute wollen wir schnell am Markt sein – nicht erst wenn die Wettbewerber ihre Geräte schon zwei Jahre verkaufen.“ So wie einst beim Robolinho 3000, den Al-Ko erst präsentierte, nachdem die Wettbewerber ihre Mähroboter bereits seit mehr als zehn Jahren verkauften.

In Furtwangen und Kötz scheint man in Sachen Digitalisierung weiter zu sein als beim Gros der Familienunternehmen. Nach einer Umfrage von PwC aus dem vergangenen Jahr glauben zwar 83 Prozent der Inhaber, dass die Digitalisierung ihr Unternehmen künftig am meisten beeinflussen wird, aber nur 27 Prozent wollen auch neue digitale Geschäftsfelder entwickeln. Lediglich 14 Prozent geben an, dass sie ihr Geld schwerpunktmäßig dafür ausgeben werden. Fast ein Drittel sieht keinen Handlungsbedarf.

Das liege wesentlich an den Seniorchefs, sagt der Berater Peter May. „Menschen dieser Generation, groß geworden in der analogen Welt, können zwar noch verstehen, dass Digitalisierung ihr Geschäftsmodell bedroht, aber sie können selbst nicht digital denken und die Antworten ersinnen.“ Das sorgt für Zoff zwischen den Generationen. 40 Prozent der von PwC befragten Nachfolger in Familienfirmen aus 31 Ländern sind frustriert, weil sie mit ihren Ideen zur Digitalisierung nicht durchdringen.

Bei Al-Ko kam es zum offenen Konflikt. Zwar war der Vorstand schon seit 2007 in der Hand der dritten Generation – vier Enkel des Firmengründers –, aber die Väter und Onkel dominierten nach wie vor den Aufsichtsrat. „Die ältere Generation hat versucht, an ihrer Macht festzuhalten“, sagt Stefan Kober. „Viele Entscheidungen, die wir treffen wollten, wurden blockiert.“ Erst nachdem 2014 der Aufsichtsrat komplett neu besetzt worden war, konnte der Verkauf der Fahrzeugtechnik und die Konzentration aufs digitale Geschäft durchgesetzt werden.

Kenner der Szene empfehlen, den Generationswechsel vorzuziehen und die Digital Natives ans Ruder zu lassen – so wie es der Heiztechnik-Spezialist Viessmann vorgemacht hat. Maximilian Viessmann, erst 29 Jahre alt, der zuvor schon als Business Angel in Start-ups investiert hatte, übernahm Anfang des Jahres von seinem Vater Martin die operative Führung des Unternehmens mit 12 000 Mitarbeitern. „Wenn unser Geschäftsmodell schon angegriffen wird, dann am liebsten aus der eigenen Familie“, so der launige Kommentar des Seniors. Das 100 Jahre alte Heizungsunternehmen steckt jetzt im Umbruch. Max Viessmann hat eine Brutstätte für Start-ups sowie zwei Risikokapital-Firmen gegründet, die in Künstliche Intelligenz, Augmented und Virtual Reality, Robotik und Energietechnologie investieren. Außerdem liefern die Boten von Edekas Lieferdienst Bringmeister, gesteuert aus den Büros von Viessmanns Smarthome-Anbieter Cary, in Berlin mit einem elektronischen Schlüssel ausgestattet Lebensmittelbestellungen direkt in den Kühlschrank des Kunden. „Die haben das super gemacht“, sagt der Etventure-Geschäftsführer Philipp Depiereux. „Der Senior hat rechtzeitig erkannt, dass Handlungsbedarf besteht. Und dann entschieden: Mein Sohn, der rockt das jetzt.“

Andere dagegen kapitulieren. Aus vielen Gesprächen mit Familienunternehmern der älteren Generation weiß Arnold Weissman, dass „manche sich ernsthaft fragen, ob sie sich das mit der Digitalisierung noch antun sollen, und jetzt zum ersten Mal in ihrem Leben über einen Verkauf nachdenken“. Manche bauen nach dem Verkauf sogenannte Family Offices auf, die das Vermögen verwalten und in andere Unternehmen investieren.


Sorgten für einen radikalen Strategiewechsel: Stefan Kober und Wolfgang Hergeth im Forschungs- und Entwicklungszentrum der Firma Al-Ko

… heute vor allem über die Digitalisierung

Bei Al-Ko ist Stefan Kober, der vor 25 Jahren den Cloud-Computing-Dienstleister Cancom mitgegründet und lange geführt hatte, Mastermind in Sachen Digitalisierung – und ein fordernder Mehr- heitseigner. Mit seinem Bruder Raymond Kober sowie dem Cancom-Mitgründer und jetzigen Chef Klaus Weinmann hat er Primepulse SE ins Leben gerufen, ein Netz aus Hightech-Firmen. Die Beteiligungsholding hält Anteile an rund 60 Unternehmen und soll sich zum „Digitalisierungskonzern“ und „Kompetenzzentrum“ entwickeln, von dem alle Partner im Netz profitieren. Auch bei Al-Ko kann und will man nicht alles selber entwickeln. Außerdem ist die Zahl der Spezialisten begrenzt, die bereit sind, nach Kötz zu ziehen. Die Leiterplatten für die neue Mähroboter-Generation kommen vom Primepulse-Partner Steca Elektronik.

Mit Stefan Kober ist vor einigen Wochen das letzte Familienmitglied aus dem operativen Geschäft ausgeschieden. Erstmals steht kein Kober mehr an der Spitze von Kober. Den Vorstand bilden mit Wolfgang Hergeth und dem Vorsitzenden Peter Kaltenstadler, der vor knapp zwei Jahren kam, jetzt zwei familienfremde Manager. Ob noch einmal ein Kober das Unternehmen leiten wird, ist offen. Die 14 möglichen Kandidaten sind noch mit Schule und Studium beschäftigt.

Bei Siedle sei aus der Folge-Generation „leider niemand in Sicht“, der Erfahrung und Kompetenz mindestens auf dem Niveau eines Fremdmanagers mitbringe, sagt die Chefin. Und bislang hat sie auch noch keine externe Führungskraft gefunden, die zum Unternehmen passt. Also treibt Gabriele Siedle höchstpersönlich die Digitalisierung voran, macht aber nicht jeden Hype mit. „Man darf sich nicht jagen lassen“, sagt sie. Viele Mittelständler seien doch über Generationen hinweg innovativ genug gewesen, um zu überleben. Die Vorfahren ihres Mannes „haben Siedle in jeder Krise neu erfunden“. Anfangs wurden Zahnräder und Gewichte für Uhren gegossen. Als drei Generationen später zur damaligen Jahrhundertwende der Uhren-Boom im Schwarzwald zu Ende ging, stellte Robert Siedle auf Telefone um. Und als das Fernmeldemonopol 1928 für die Deutsche Reichspost festgeschrieben wurde, brachte er kurz darauf die erste Türsprechanlage namens „Portavox“ auf den Markt.

Mittlerweile beschäftigt die Firma mehr Software- als Hardware-Entwickler. In der Abteilung Digital Business lässt Gabriele Siedle nach neuen Ideen suchen – nicht nur in Furtwangen, sondern auch in der nahen Universitätsstadt Freiburg. Dorthin lassen sich junge Talente eher locken als in den Schwarzwald. „Das sind ja auch andere Menschen“, sagt sie. Es klingt, als sei sie auf einen unbekannten Stamm von Ureinwohnern gestoßen.

Kürzlich hat ein junger Entwickler den Prototyp einer Augmented-Reality-App entwickelt. Mit ihr lässt sich beispielsweise eine Türsprechanlage mit wenigen Fingerbewegungen auf dem Tablet-Bildschirm virtuell dorthin zaubern, wo zuvor nur eine kahle Hauswand war. Für manche sei das fast ein Sakrileg gewesen, sagt die Chefin: „Siedle zeigt etwas, das noch nicht zu hundert Prozent fertig ist! Aber es war ein Statement: Wir gehen nach vorn.“

Eine Spaltung der Belegschaft – „die Digitalen kümmern sich um die Zukunft, wir anderen sind nicht mehr so viel wert“ – will sie nicht zulassen. „Wir üben in überschaubarem Rahmen, sonst gefährde ich das Geschäft, das uns das Geld einbringt. Und ich mache den Leuten Angst, die das Unternehmen dahin gebracht haben, wo wir heute stehen.“ Momentan kostet die Digitalisierung vor allem viel Geld. Niemand kann vorhersagen, welche Ideen es einmal zur Marktreife bringen.

„Die Siedle-Art des Wirtschaftens ist keine Selbstverständlichkeit mehr; sie ist bedroht. Wer sie bewahren will, muss für sie kämpfen.“ Das hat Gabriele Siedle vor einigen Jahren gesagt. Heute klopft im Schnitt alle zwei Wochen ein Investor an, der sich an dem Unternehmen beteiligen will. In jüngster Zeit höre sie vor allem dieses Argument: „Frau Siedle, das mit der Digitalisierung, das schaffen Sie doch nicht aus eigener Kraft.“ Bislang hat sie die Offerten zurückgewiesen, denn: „Wenn Sie Ihre Selbstständigkeit verlieren, sind Sie verloren. Ich passe auf, dass uns das nicht passiert.“ In solchen Momenten hebt sie die Stimme, und die sanft mäandernde Melodie ihres badischen Tonfalls bekommt eine leichte Schärfe. „Ihre Fühler haben die schon längst ausgestreckt. Jetzt warten sie nur darauf, dass sich eine Schwachstelle bietet.“ ---

Gutes Image

Charakteristische Eigenschaften mittelständischer Familienunternehmen (im Vergleich dazu in Klammern: Konzerne und Großunternehmen)

Regionale Verwurzelung: 71 % (7 %)
Verantwortungsvolle Führung des Unternehmens: 60 % (15 %)
Gesellschaftliche Werte vertreten: 59 % (14 %)
Sicherstellen fairer Arbeitsbedingungen: 51 % (19 %)
Gesellschaftliches Engagement: 47 % (24 %)
Flache Hierarchien: 32 % (11 %)
Digitalisierung und Technologie: 10 % (45 %)

Quelle: PwC, repräsentative Onlinebefragung, September 2016

Weniger Betriebsräte

Laut einer Studie des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung hatten im Jahr 2012 (aktuellere Zahlen liegen nicht vor) nur 3 Prozent aller deutschen Familienbetriebe einen Betriebsrat. Bei anderen Firmen waren es 40 Prozent. Während es in 90 Prozent der nicht familiengeführten Konzerne eine gewählte Arbeitnehmervertretung gibt, liegt die Quote bei den Großunternehmen in Familienhand lediglich bei 52 Prozent.

Ein teures Privileg

Erben von Familienunternehmen müssen, wenn sie die Firma länger als sieben Jahre behalten, keine Steuern auf ihr Erbe entrichten. Das gilt selbst für Konzerne mit Milliardenumsätzen – eine Ungleichbehandlung gegenüber anderen Erben, die nach Ansicht des Bundesverfassungsgerichts verfassungswidrig ist. Allerdings konnte die Familienunternehmer-Lobby, allen voran die Stiftung Familienunternehmen, sämtliche Pläne zur Besteuerung der Firmenerben abwehren. Die Erhebung einer Erbschaftsteuer schwäche die Unternehmen und gefährde Arbeitsplätze, so das Argument – wofür jeder Beleg fehlt, zumal kleinere und mittlere Firmen nach den Reformplänen auch in Zukunft steuerfrei hätten vererbt werden können. Nach einer Schätzung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung entgehen dem Fiskus wegen des Privilegs für Großunternehmerfamilien jährlich etwa zehn Milliarden Euro.

Gesellschaftliche Bedeutung

87 Prozent des gesamten deutschen Bestands an Unternehmen entfallen auf eigentümergeführte Familienbetriebe, 50 Prozent aller Beschäf- tigten in Deutschland arbeiten dort. Die Familienunternehmen tragen 47 Prozent zum deutschen Gesamtumsatz bei.
Zwischen 2006 und 2014 steigerten die 500 größten deutschen Familienfirmen ihre Beschäftigtenzahl um 19 Prozent. Die 27 nicht von Familien kontrollierten Dax-Unternehmen verzeichneten ein Plus von lediglich 2 Prozent.
Die 500 größten deutschen Familienunternehmen sind im Schnitt 101,8 Jahre alt. 26 Unternehmen wurden vor dem Jahr 1800 gegründet. Quelle: Stiftung Familienunternehmen

Jung gegen Alt

Nur 28 Prozent der nachrückenden Generation sind mit dem Fortschritt der Digitalisierung im eigenen Familienunternehmen zufrieden. Das ergab eine empirische Untersuchung des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen der Zeppelin Universität im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen aus dem vergangenen Jahr. 43 Prozent der Befragten zeigen sich mit dem Stand der Digitalisierung unzufrieden. Bei den Wünschen an die Seniorengeneration wird am häufigsten genannt, dass diese der Digitalisierung offen gegenüberstehen und nicht konservativ und allzu kritisch an dieses wichtige Thema herangehen sollte. Einer der Befragten gab zu Protokoll: „Entweder offen sein (…) oder klar kommunizieren, dass die Thematik in den Händen der Nachfolger liegt, und sich raushalten.“