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Ingman

Von sich selbst organisierenden Teams träumen viele Unternehmen. Die Münchener Firma Ingman hat es gewagt, jungen Spiele-Designern völlig freie Hand zu lassen – ein Abenteuer.

Read this article in English: Freedom to fail – or managing to succeed?





• In dem Büro, in dem niemand mehr arbeitet, steht ein Mahnmal: Ein Gaming-Sessel, leicht ramponiert, die Armlehnen sind abgegangen und liegen auf der Sitzfläche. Solche Sessel sind besonders bequem und lassen sich so verstellen, dass man auch im Liegen arbeiten kann – oder zocken. Sieben junge Spiele-Entwickler haben hier gearbeitet. Morris Hebecker, der sie eingestellt hat, sagt: „Es war ein Experiment, mit dem ich grandios gescheitert bin.“

Wie viel Freiheit ist möglich, wie viel Kontrolle nötig? Diese Frage stellen sich viele Unternehmer. Irgendwie Start-up-Spirit in die Firma bringen, das wollen ja heute alle. Es gilt als zeitgemäß, jungen Mitarbeitern einen Raum zu geben, in dem sie etwas ausbrüten können. Gerade etablierte Unternehmen erhoffen sich davon frischen Wind. Nur gehen wenige diesen Weg so radikal, wie Morris Hebecker es getan hat. Er entschied sich für Freiheit und gegen Kontrolle, und das ziemlich konsequent. Rückblickend sagt er: „Völliges Laisser-faire funktioniert nicht, das habe ich gelernt.“ Und Jugend muss nicht per se ein Heilsbringer sein, wie sein Versuch zeigt.

Hebecker ist Geschäftsführer der Münchener Firma Ingman, kurz für „Ingenieurmanufaktur“, ursprünglich ein Automobilzulieferer. Das Geschäftsmodell funktionierte gut, bis die Konzerne begannen, immer größere Aufträge zu vergeben. Allein konnte die kleine Firma mit 15 bis 20 Mitarbeitern diese nicht übernehmen, sondern wurde zum Zulieferer des Zulieferers des Zulieferers. „Die Arbeit wurde dadurch sehr indirekt, die Kollegen fragten sich, für wen sie eigentlich arbeiten“, sagt Hebecker. Schwierig sei es auch gewesen, das Team zusammenzuhalten, da immer nur ein Teil im Büro war, ein anderer beim Kunden.

Hebecker ließ das Geschäft als Automobilzulieferer trotzdem noch einige Jahre weiterlaufen; parallel arbeitete er an neuen Konzepten. Erst im vergangenen Jahr konnte er den alten Teil des Unternehmens an einen größeren Konkurrenten verkaufen, die Ingenieure wechselten geschlossen dorthin. Bereits 2013 hatte Hebecker die Idee zur Spiele-Entwicklung. Er hatte früher schon einen eigenen Verlag für dieses Metier aufgebaut, die Morphicon Media AG. „Deshalb erschien mir das neue Konzept nicht fremd, es war eher eine Rückkehr in einen Bereich, den ich gut kenne“, sagt Hebecker.

Er wurde auf ein Projekt an der Mediadesign Hochschule in München aufmerksam. Eine Gruppe von Studenten hatte eine Idee zu einem neuen Spiel, die er gut fand. So ging es auch anderen, die jungen Leute gewannen für das Konzept einen Preis. „Ich habe mich als Mentor gesehen“, sagt Hebecker über den Beginn seines Experiments. Er bot den Absolventen an, ihr Konzept zur Marktreife zu bringen, und gründete eine eigene GmbH für sie: Brighter Games.

Was dann geschah, erzählt Hebecker in den Räumen von Ingman, schicker Münchener Altbau, die Büros durch Glaswände voneinander getrennt, in der Ecke steht beiläufig eine Drohne. Durch die Scheiben sieht man, wie sich ein Mitarbeiter zwei Räume weiter eine Virtual-Reality-Brille aufsetzt, in jeder Hand eine Fernbedienung hält und sich langsam hin- und herdreht. Neben Hebecker sitzt Paul Kostolnik, er kam vor gut drei Jahren als zweiter Geschäftsführer in die Firma. Damals war das Experiment in vollem Gang. Als Kostolnik seinem Partner zuhört, sieht er gequält aus.

Hebecker gab dem jungen Team größtmögliche Freiheit, sie sollten sich kreativ ausleben. Einen Mitarbeiter aus der Gruppe machte er zum Geschäftsführer und übertrug ihm die Verantwortung für die ehemaligen Kommilitonen. Er ließ den Entwicklern freie Hand fürs Budget, und sie investierten erst einmal in Gaming-Sessel für 600 Euro pro Stück. Er verzichtete bewusst darauf, die neuen Mitarbeiter zu kontrollieren, und sie vernetzten ihre Rechner miteinander, um Counterstrike zu spielen. Er zog Aufträge an Land, einmal sollte das Team eine App programmieren, und am Abend vor Abgabetermin bekam er eine E-Mail, das werde wohl alles nichts. Also rief Hebecker beim Kunden an, kroch zu Kreuze, erwirkte einen Aufschub und nahm die Sache selbst in die Hand.


Neustart: Paul Kostolnik (links) überzeugte Morris Hebecker, die Firma Brighter Games aufzulösen und noch einmal neu anzufangen

Wieder den halben Tag Counterstrike gespielt

Meistens klingt Hebecker verständnisvoll, wenn er von den Entwicklern spricht. „Die waren eben noch sehr jung“, sagt er. „Die waren noch nicht so weit.“ Doch als er erzählt, wie er sich wegen der gerissenen Deadline selbst vom Kunden hatte beschimpfen lassen müssen, wirkt er genervt. „Sie haben zwar zugegeben, klar, das sei nicht gut gelaufen. Aber dann haben sie wieder den halben Tag Counterstrike gespielt. Es gab überhaupt keine Lernkurve.“ Einen Mitarbeiter aus dem Team hat er vor Kurzem noch einmal getroffen. Inzwischen habe der erkannt, was für eine Chance er damals bekommen und nicht genutzt habe, so Morris Hebecker.

Drei Jahre lang vertraute der Unternehmer dem Team, drei Jahre lang gab es keine Ergebnisse. Dann kam Kostolnik. Er entwickelte mit Hebecker gemeinsam noch einmal ein neues Geschäftsmodell. „Damals waren VR-Brillen neu auf dem Markt, und alle fragten sich, wer denn dafür nun Anwendungen programmieren könnte“, erzählt Kostolnik. „Das war absolut elektrisierend.“ Selbst bei diesem Neuanfang wollte Hebecker weiter an den Kollegen von Brighter Games festhalten. Paul Kostolnik sagte Nein. So wurde Brighter Games im Jahr 2016 abgewickelt. Hebeckers Bilanz: Das Team habe keinen nennenswerten Output erzeugt.

„Ich bin jemand, der sehr lange an Überzeugungen festhält“, sagt er, „vielleicht war ich in diesem Fall etwas blauäugig.“ Dass er so unerschütterlich daran glaubt, in einem freien Team könne man am besten arbeiten, liegt auch an seiner eigenen Berufsbiografie. Im Konferenzraum steht noch ein anderes Mahnmal: ein Schiffsmodell, die „Evergreen“, ein voll beladenes Containerschiff. Früher war Hebecker in einem Konzern angestellt, er fand das furchtbar, jede Idee sei von Bürokratie erstickt worden. Ein Konzern sei ähnlich flexibel wie die Evergreen, nämlich gar nicht. Er will anders arbeiten, das hat er sich vorgenommen. Deshalb das Schiffsmodell, das ihn immer daran erinnern soll, deshalb die Gründung von Brighter Games, deshalb die große Geduld mit dem Team.

Keine Lust auf Business-Kram

Fragt man Hebecker, warum der Versuch schiefging, spricht er kritisch über sich selbst, er hätte sicher öfter nachfragen müssen, öfter einen Zwischenstand einfordern. Er hätte früher skeptisch sein müssen, schon als er merkte, dass die Kollegen eine eingeschworene Gemeinschaft waren, zu der er kaum Zugang bekam. Er hatte von vornherein klargestellt, dass er das Team nach einer Probezeit noch ausdünnen würde. Als er dann wie angekündigt zwei Mitarbeitern kündigte, gelang das nur mit Mühe und gegen den Widerstand des Teams. Vielleicht ging Hebecker auch zu sehr von sich selbst aus: Er ist Gründer durch und durch, wagt viel, arbeitet viel. Die Game-Designer waren erst Anfang 20, mit „Business-Kram“ wollten sie nichts zu tun haben. Ihnen sei es wohl darum gegangen, Spiele-Designer zu sein und das anderen beim Bier auch so erzählen zu können, vermutet Kostolnik. „Wie jemand unter extrem freien Bedingungen arbeitet, ist natürlich auch typabhängig.“

Gemeinsam erfanden Hebecker und Kostolnik die Firma noch einmal neu: Sie entwickeln jetzt Software für VR-Brillen und bieten unter anderem Software an, mit der Techniker ein Fahrzeug in der VR-Brille dreidimensional sehen. Mithilfe von Fernbedienungen können sie im Modell Teile auseinanderbauen, bis sie zum Beispiel zu einer Stelle gelangen, die sie am realen Objekt reparieren wollen.

Lange überlegten Hebecker und Kostolnik, wie sie das neue Team führen sollten. Sie entschieden, dass sie wieder eine flexible Gruppe wollten, die selbstständig arbeitet. Nur investierten sie diesmal in erfahrene Führungskräfte: Ein Programmierer, Anfang 30, kam von einem Spieldesign-Studio. Ein Physiker, um die 50, von einem IT-Dienstleister, bei dem er für 20 Leute verantwortlich war. Der Physiker versteht das Bild des Containerschiffs gut: „Ich habe in meinem früheren Job so viel Zeit in Konferenzen verbracht – in der Zeit hätte ich alles, was besprochen wurde, selbst erledigen können“, sagt er.

„Zwei bis drei Leute, die schon einmal andere geführt haben, braucht man einfach im Team“, sagt Kostolnik. „Gerade im IT-Bereich sind die natürlich teuer, aber da darf man nicht sparen, so weh es tut.“ Die erfahrenen Kollegen nähmen nun die jüngeren an die Hand, dadurch könnten selbst Praktikanten produktiv mitarbeiten. Das Team nutzt Scrum, eine Methode, bei der man ein großes Vorhaben in viele kleine Schritte unterteilt. „So können die Führungskräfte sehr genau abschätzen, wann was fertig wird“, sagt Kostolnik. „Und wenn mal etwas nicht funktioniert, wird das schnell transparent.“

Obwohl Hebecker und Kostolnik für das neue Geschäft vom Zentralen Innovationsprogramm Mittelstand gefördert werden, war der Beginn heikel: Zunächst stellten sie die Mitarbeiter ein, erst dann akquirierten sie Aufträge. VR-Brillen waren ganz neu auf dem Markt, das Team dachte sich also erst einmal aus, was man Kunden überhaupt anbieten könnte. Wieder ein Wagnis, doch dieses Experiment lief besser. Da ist nämlich viel Raum zwischen einem Gaming-Sessel und der „Evergreen“. ---