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Dmitri Williams: Fachmann für Computerspieler

Dmitri Williams erforscht an der University of Southern California in Los Angeles das Sozialverhalten von Computerspielern. Eines Tages kam er auf die Idee, mit seinem Wissen eine Firma zu gründen. Damit begann die härteste Zeit seines Lebens.





• Manchmal genügt es, die Dinge ein wenig anders zu sehen als die anderen. Als die meisten Forscher-Kollegen noch krampfhaft (und vergeblich) nach Beweisen suchten, warum Egoshooter-Spiele Kinder zu potenziellen Amokläufern machen, saß Dmitri Williams, 46, gern selbst am Bildschirm und spielte Krieg. Er sah die Welt der Onlinegames nur als ein weiteres Biotop unter vielen. Was ihn interessierte: Welche Gemeinschaften bilden sich in dieser Welt? Und wie beeinflussen diese das Verhalten jedes Einzelnen?

Für die Spielebranche waren Wissenschaftler lange Zeit der Feind, der die Presse mit geschäftsschädigenden Schlag- zeilen versorgte. Aber einem wie Dmitri Williams konnte man vertrauen. Und so verschaffte ihm eines Tages ein Spielehersteller Zugang zu einem ganzen Tera- byte an Daten, also zu all jenen Spuren, die Millionen von Gamern Mausklick für Mausklick auf den Servern hinterlassen hatten.

Am Ende seiner Analysen hatte Williams offengelegt, wie Computerspieler auf der ganzen Welt miteinander verbunden waren. Er konnte zeigen, welche Spieler sich rüpelhaft verhielten – und dadurch andere Spieler für immer von Plattformen vertrieben. Williams spürte auch die Einflussreichen unter den Gamern auf: Sie taten etwas, und Dutzende ihrer Freunde machten es ihnen nach. Diese zwei bis fünf Prozent der Spieler bezeichnet Williams als Social Whales. Mag sein, dass sie selbst relativ wenig Geld für Computerspiele ausgeben. Aber ihr Einfluss macht sie für einen Spielehersteller zu den wertvollsten Kunden überhaupt, zu einem kleinen Schwarm dicker Fische. Denn sie beeinflussen etwa 30 Prozent aller getätigten Kaufentscheidungen innerhalb eines Spiels.

Dmitri Williams machte Karriere als Professor und bekam an der University of Southern California in Los Angeles eine Stelle auf Lebenszeit. Auf dem Feld der „Game Analytics“ gehört er heute zu den drei renommiertesten Experten der Welt. Sogar der US-Kongress ließ ihn nach Washington einfliegen, um seine Meinung zur Gefahr von Onlinespielen zu hören.

Im Jahr 2011 beschloss Williams, aus seinem Wissen ein Geschäft zu machen, und gründete die Firma Ninja Metrics. Sein Plan: Er wollte mit seinem Algorithmus zu den Spieleherstellern gehen, ihre Daten auswerten und ihnen auf den Cent genau vorhersagen, wie viel Geld jeder einzelne Onlinespieler der Firma in Zukunft bringen wird. Nicht unbedingt aus seinem eigenen Geldbeutel, sondern vor allem durch die zusätzlichen Ausgaben der von ihm beeinflussten Freunde.

Der Haken an der Sache: Dmitri Williams besaß keine fertige Software, die man einfach hätte vernetzen können. Er bräuchte Zeit, seinen Algorithmus immer besser an den Datenstrom des jeweiligen Spiels anzupassen. Irgendwann, so seine Idee, würde die Sache dann in Echtzeit funktionieren. Wie bei einem Auto, bei dem permanent Geschwindigkeit, Drehzahl und Tankfüllung angezeigt werden, könnte er zu jedem Spieler laufend aktualisierte Prognosen über dessen zukünftiges Verhalten liefern. Und zusätzlich ein paar handfeste Informationen, mit denen der Spielehersteller viel Geld verdienen könnte: Bei wem würde sich personalisierte Werbung am meisten lohnen? Zu welchem Zeitpunkt? Wen könnte man mit ein paar besonderen Angeboten dazu bringen, das Spiel länger und intensiver zu spielen? Williams’ Armaturenbrett würde sogar anzeigen, wie der einzelne Spieler auf diese Maßnahmen reagiert.

Für diesen Service, so glaubte der Wissenschaftler, würden ihn die Spielehersteller gut bezahlen; ein Teil der Zusatzerlöse würde in seine Tasche fließen. Die Idee klang einleuchtend und vielversprechend. Ninja Metrics gewann schnell einige Auszeichnungen.

brand eins: Herr Williams, für Ihr Start-up brauchten Sie eine Menge Geld. Wie schwer war es, die Investoren zu überzeugen?

Dmitri Williams: Das ging ziemlich schnell. Es gibt im Großraum Los Angeles die sogenannten Tech Coast Angels. Das ist eine der größten Gruppen von Angel-Investoren der USA. Und die veranstaltet jeden Monat ein Forum an einer der großen Universitäten. Dort habe ich meine Idee vorgestellt. Einer der Investoren hat dann einige Monate später den ersten Scheck ausgestellt. So etwas ist immer entscheidend. Wenn einer Geld gibt, werden alle anderen hellhörig. Nach dem Motto: Wenn der einsteigt, muss etwas an der Sache dran sein. Genau so lief es auch bei mir. In den Monaten danach konnte ich rund 2,8 Millionen Dollar von ungefähr 20 Parteien einsammeln.

Über kalifornische Investoren sagt man: Sie setzen ihr Geld nie auf das Pferd, sondern immer auf den Jockey. Wie war das bei Ihnen?

Ehrlich gesagt: Ich war am Anfang überzeugt, die Leute würden auf das Pferd wetten, also auf die Technik und die brillante Idee. Dass die Investoren sich überhaupt für mich als Person interessiert haben, fand ich ziemlich überraschend. Heute weiß ich, dass die guten Leute sich ausschließlich für die Person interessieren. Denn das beste Pferd der Welt läuft nicht, wenn der Reiter nichts taugt.

Vermutlich wollen die Investoren aber einen Jockey, der um sein Leben reitet.

Stimmt. So ein Jockey war ich nicht. Schließlich hatte ich immer noch meine Stelle an der Uni. Ich befand mich in einer ziemlich privilegierten Situation. Die meisten anderen Gründer entsprechen ja eher dem Klischee des jungen Mannes Mitte 20 im Kapuzenpulli.

Haben Sie jemals Sätze gehört wie „Ich will kein Geld für Sie ausgeben. Ich kann Sie nicht leiden“?

Offen ausgesprochen hat das nie jemand. Mit einer Ausnahme: Mein erster Investor hat mir gleich zu Anfang gesagt: „Ich mag die Idee, ich mag dich. Aber du machst mir einen ziemlich arroganten Eindruck, und ich weiß nicht, ob man dich überhaupt coachen kann.“

Das war deutlich.

In der Tat. Aber er hatte recht: Ich war arrogant. Ich habe wirklich gedacht, ich wüsste alles besser. Von meinem Investor habe ich gelernt, mein Ego in eine Box zu packen und anderen zuzuhören. Das war der beste Rat überhaupt.

Und dann saßen Sie mit Ihren Mitarbeitern in einem alten Fabrikgebäude und haben ab 23 Uhr Pizza bestellt?

Diese Fantasie hatte ich tatsächlich. Aber nichts davon ist eingetroffen. Jeder hat zu Hause gearbeitet. Ich saß hier an meinem Rechner, hatte ein Headset auf dem Kopf, dabei drei Videofenster offen und fünf oder sechs Chat-Fenster. Meine Firma lief komplett virtuell. Wir haben nie ein Bürogebäude angemietet. Denn unser Motto war: Wir wollen lieber die besten Leute haben als den besten Ort.

Wie haben Sie Ihre Mitarbeiter bezahlt?

Das war eine Mischkalkulation. Ein guter Informatiker hat in Kalifornien einen Marktwert von etwa 150 000 Dollar im Jahr. Das kann kein Start-up bezahlen. Also gibt man ihm Firmenanteile. Dann kriegt man Leute für 60, 70 oder 80 Prozent dessen, was sie anderswo verdienen würden.

Wie offen zeigte sich die Spiele-Industrie für Ihre Idee?

Unser Konzept war ziemlich innovativ. Man präsentiert also ein Produkt, das noch niemand vorher hergestellt hat. So einer Sache blind zu vertrauen – das fällt gerade den großen Firmen ausgesprochen schwer. Ich musste eine Menge Überzeugungsarbeit leisten. Aber unterm Strich hat es ganz gut geklappt. Viele Firmen haben unser Produkt ausprobiert.

Lassen Sie uns diese Situation einmal durchspielen: Man lädt Sie ein, Ihren Algorhythmus an einem bestimmten Computerspiel auszuprobieren. Und dann identifizieren Sie die Einflussreichen. Was passiert als Nächstes?

Ich habe früher an der Universität gelernt: „Bau die beste Mausefalle der Welt – und die Leute werden dir die Bude einrennen.“ Heute weiß ich, dass dieser Satz nicht wahr ist. Das war für mich die härteste Lektion von allen. Wir haben den Firmen immer wieder gezeigt, wie viel Geld sie mit unserer Methode zusätzlich machen können. Sie haben genickt – und danach gesagt: „Danke, aber … nein danke!“ Das ist mir immer wieder passiert. Ich saß da und dachte: Wie kann das sein? Ich habe die Welt nicht mehr verstanden.

Woran lag’s?

Tja. Da gibt es eine lange Liste mit Gründen. Ganz oben auf dieser Liste steht die Antwort: „Das ist eine tolle Erfindung. Aber es ist nicht unsere Erfindung. Deshalb wollen wir sie nicht.“ Es existiert ein gigantisches Ausmaß an Irrationalität in der Geschäftswelt. Der zweite wichtige Grund: Wenn noch kein anderer ein Produkt getestet hat, möchte man ungern der erste sein. Niemand ist gern das Versuchskaninchen. Man wartet lieber abund hofft, dass ein andere das Risiko übernimmt.

Und die Marketing-Leute der Firmen – waren auch die nicht begeistert?

Oh, das Marketing mochte unser Produkt immer! Dann sagte der Chef: „Schön, dass es euch gefällt. Lasst uns mal hören, was unsere Informatiker davon halten.“ Und die Informatiker haben die Sache praktisch immer schlecht geredet. Einige von ihnen haben geglaubt, sie könnten die Sache besser machen als wir. Aber die meisten hatten vermutlich Angst, ihr Gesicht zu verlieren. Nach dem Motto: „Wieso kriegen die so etwas in ihrer kleinen Firma hin – und wir haben keine Ahnung davon?“

Gab es denn einen Moment, an dem Sie gedacht haben: Jetzt geht’s richtig los?

Den gab es. Eine sehr große Firma, deren Namen ich nicht nennen kann, hatte eine Kooperation mit uns laufen. Wir haben ungefähr ein Jahr lang daran gearbeitet, unsere Methode an ihr Spiel anzupassen. Es hat ziemlich gut funktioniert. Die Daten haben gezeigt, dass die Firma mit unserem Tool pro Jahr 200 Millionen Dollar zusätzlich hätte verdienen können.


„Man sagt bei uns: Du musst für so einen Job den richtigen Magen haben. Und ich würde schon sagen, dass ich den Magen dafür habe.“

Klingt wie eine todsichere Sache.

Ja, das war substanziell. Und dann kam tatsächlich die Zusage für einen langfristigen Vertrag. Die Firma wollte unser Produkt nutzen und uns dafür bezahlen. In diesem Moment war ich mir sicher, jetzt geht’s los! Weil es mit den Kunden genauso läuft wie mit den Investoren – wenn erst mal einer einsteigt und die Sache funktioniert, dann werden bald andere nachziehen. So etwas ist auch ein Signal für die Investoren. Sie denken: Das ist vielleicht das nächste große Ding, da will ich einsteigen! Alles wird dann zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Der erste zahlende Kunde ist für jedes Start-up eine Menge Geld wert.

Was geschah dann?

Der Vorstandsvorsitzende der Spielefirma wurde von einem Tag auf den anderen entlassen. Wir waren sein Lieblingsprojekt – und sein Nachfolger wollte nichts mehr mit der Sache zu tun haben. Irgendwann kam die Mail: „Wir sind nicht mehr interessiert. Danke für eure Zeit.“ Das hat sich angefühlt, als hätte mir jemand eine reingehauen. Ich war total fertig. Dieser Deal hätte unsere komplette Firma finanziert. Stattdessen mussten wir mit leeren Händen zu unseren Investoren zurück und wieder um Geld betteln.

Wie oft gab es solche Bettelbesuche bei den Investoren?

Ach, das war eine Art Dauerzustand.

Wie viel Geld ist denn insgesamt in die Firma geflossen?

Sieben Millionen, acht Millionen, über den Daumen gepeilt.

Und wie haben Sie diesen Rückschlag verkraftet?

Man sagt bei uns: Du musst für so einen Job den richtigen Magen haben. Und ich würde schon sagen, dass ich den Magen dafür habe, und das gilt auch für meine Mitarbeiter.

Es gab keine Krankheitssymptome?

Doch, die gab es. Ich habe irgendwann angefangen, im Schlaf mit den Zähnen zu knirschen. Und zwar ziemlich heftig. Eines Tages bekam ich furchtbare Zahnschmerzen. Die eine Seite meines Gesichts war stark angeschwollen. Dann kam die erste Wurzelbehandlung. Ein paar Wochen später dasselbe bei einem anderen Zahn. Sonst war ich zwar nie körperlich krank, aber wahnsinnig angespannt. Ganz kurze Zündschnur.

Hat niemand versucht, Ihnen Ihr Unternehmen abzukaufen?

Doch, sogar mehrfach. Einige Angebote waren ganz gut, aber es hat letztlich nie hingehauen.

Warum nicht?

Manchmal sind potenzielle Käufer an der Technik interessiert, manchmal geht es ihnen eher um das Talent, das in den Mitarbeitern steckt. Man spricht dann von einem „Acqui-Hire“, und solche Angebote gab es mehrfach. Aber dafür hätte das Team umziehen müssen, und das wollte es nicht. Außerdem braucht man die Zustimmung der Investoren, und für die sind solche Deals selten lukrativ. Als Investor willst du schließlich etwas Großes erschaffen – und nicht nur mit ein paar Prozent Rendite nach Hause gehen.

Sie sind inzwischen wieder zurück an der Universität. Möchten Sie jemals wieder Unternehmer sein?

Vermutlich nicht. Im Moment leide ich ohnehin an einer Art posttraumatischer Belastungsstörung. Nicht im klinischen Sinn. Aber ich bin innerlich noch immer wund. Die Firma war ja so etwas wie mein Baby. Ich war mir sicher, sie würde funktionieren. Daraus ist nach heutigem Stand nichts geworden, und das nagt noch sehr an mir.

Würden Sie sagen: Es war die härteste Zeit Ihres Lebens?

Nun, eine Dissertation zu schreiben – das kann ziemlich hart sein. Kleine Kinder aufziehen, das ist auch anstrengend. Aber das hier war viel, viel härter als beides. Ganz eindeutig. ---