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Der Sinn eines Unternehmens: Start-ups

Wachstum um jeden Preis

In Start-ups geht es immer nur um das eine.




Das Kapital

„Das Verhältnis von Gründern und Investoren, das macht den Unterschied“, sagt Christoph Keese. Der ehemalige Medienmanager der Axel Springer AG hilft heute als geschäftsführender Gesellschafter der Digitalisierungsberatung Hy! etablierten Unternehmen, ein bisschen mehr wie Start-ups zu werden. Keese bringt das Wesen der Firmengattung Start-up in einem Begriff auf den Punkt: „das Kapital“. Damit meint er die Mittel, die risikofreudige Investoren einem Gründer mit einer Geschäftsidee geben. Seiner Meinung nach klärt die Kapitalfrage alle Unterschiede zum klassischem Unternehmertum.

Der idealtypische Lebenszyklus eines Start-ups sieht demnach so aus: Der Gründer hat eine Idee, wie er mithilfe digitaler Technik einen neuen Markt schaffen oder einen existierenden erobern kann. Er konstruiert einen Prototyp, ein sogenanntes Minimal Viable Product (MVP). Das bekommt er finanziell noch mit eigenen Mitteln und der Hilfe von Familie und Freunden hin. Der Testballon zeigt im besten Fall, dass die Idee funktionieren kann. Der Jungunternehmer weiß, dass er schnell sein muss, da andere Ähnliches vorhaben.

Organisches Wachstum wie bei klassischen Mittelständlern, etwa mit einem Bankkredit, ist keine Option. Ein Start-up muss in kurzer Zeit groß werden – im Fachjargon: skalieren –, damit es sich auf schnell verändernden Märkten behaupten kann. Dafür braucht der Gründer mehr Kapital, als ihm eine Bank je leihen würde. Nur ein sehr risikofreudiger Investor wird ihm das Geld geben. Im Gegenzug muss er dem Wagniskapitalgeber – englisch Venture Capitalist (VC) – Anteile seiner Firma überlassen. „Sobald ein VC in ein Start-up einsteigt, ist alles Wirken und Bestreben des Gründers darauf ausgerichtet, so schnell wie möglich zu wachsen. Denn je länger er braucht, desto mehr Anteile muss er in weiteren Finanzierungsrunden abgeben“, sagt Christoph Keese. 

Aus diesem Wachstumsimperativ ergeben sich dann all die faszinierenden Charakteristika eines Start-ups: die Besessenheit des Gründers, die schnell getroffenen Entscheidungen in agilen Teams, die Bereitschaft von jungen, talentierten Menschen, extrem viel zu arbeiten, und im Erfolgsfall unfassbarer Reichtum für Gründer und Anteilseigner beim Börsengang oder dem Verkauf der Firma an ein großes Unternehmen. Keese fasst das Schlusskapitel so zusammen: „Ein klassischer Unternehmer möchte sein Unternehmen vererben. Beim Start-up ist der schnelle Exit Teil des Paktes, den der Gründer mit dem Wagniskapitalgeber schließt.“ Exit und hopp!

Paul Schwarzenholz nickt. Ja, das treffe es ganz gut. Er kennt den Pakt mit den Wagniskapitalgebern nicht nur aus der Theorie, hat zusammen mit einem Freund eine Firma gegründet, groß gemacht und nach fünfeinhalb Jahren verkauft.


So alt waren die 88 mit Alter identifizierten Gründer der erfolgreichsten Unternehmen zum Gründungszeitpunkt. Im Durchschnitt war ein Unicorn-Gründer zum Zeitpunkt der Gründung 32 Jahre alt.

Quelle: Studie „Einhorn Dompteure“. Untersucht wurden die 100 wertvollsten Start-ups. Die Autoren sind Julian Kawohl und Sascha Grumbach

Nach dem Betriebswirtschaftsstudium fängt Schwarzenholz als Produktionsplaner und Controller bei Lufthansa Technik an. Ein Halbsatz reicht ihm, die Zeit zu beschreiben: „Nur Industriebeamten um mich rum.“ Nach acht Monaten kündigt er, geht zur Strategieberatung Bain, saugt Praxiswissen auf, sitzt am Wochenende aber mit einem ehemaligen Kommilitonen schon am Businessplan „für das eigene Ding“. Das ist ein Onlinehandel für hochwertige Parfüms und bekommt den Namen Flaconi.

Die Kompagnons arbeiten sieben Tage die Woche, 16 Stunden am Tag. Sie überzeugen erste Frühphasen-Investoren, sogenannte Business-Angels, die Plattform so lange zu finanzieren, bis sie für Risikokapitalisten interessant wird. Dann beginnt ein scheinbar endloser Kampf ums Geld. „In den folgenden fünf Jahren gab es maximal drei Monate, in denen wir nicht auf Kapitalsuche waren“, sagt der heute 36-jährige Schwarzenholz. Dreimal war Flaconi fast pleite, trotz wachsender Umsatzzahlen. Mit jeder Krise mussten die beiden Gründer härter um Kapital kämpfen. Einig waren sich alle Beteiligten in einem: Langsameres Wachstum ist wegen der beinharten Konkurrenz im Onlinehandel keine Option.

Die Abhängigkeit von fremdem Geld widerspricht eigentlich dem Selbstverständnis des Gründers. „Du gründest ja, weil du kein Industriebeamter in einer großen Organisation sein möchtest oder Berater mit Karrierepfad in einer Beraterpyramide“, sagt Schwarzenholz. „Du gründest, weil du unabhängig sein willst.“ Doch das Kapital schlägt – als ob Karl Marx es sich ausgedacht hätte – dialektisch zurück. „Je mehr Venture-Geld du einwirbst, desto abhängiger wirst du. Die Unabhängigkeit wächst erst wieder, wenn du erfolgreich bist. Denn dann geben dir die Investoren wieder lange Leine und regieren nicht so stark in deine Entscheidungen rein.“

Das bedeutete für Paul Schwarzenholz, diejenigen Kennzahlen zu liefern, „die den Investoren am wichtigsten sind“. Nach fünf Jahren waren die Zahlen gut genug. Flaconi machte zwischen 30 und 40 Millionen Euro Umsatz, bei weiter guten Wachstumsaussichten. Einer der Investoren, die Wagniskapital-Sparte von ProSiebenSat1, bot 2015 an, alle Anteile zu übernehmen. Die beiden Gründer besaßen zu diesem Zeitpunkt noch 16 Prozent der Firma. Die waren dem Medienhaus einen „hohen siebenstelligen Betrag“ wert. Damit waren die beiden Gründer nach kurzer Übergangsphase raus.

Der Kampf ums Kapital zählt nicht zu Schwarzenholz’ Lieblingsdisziplinen. Aber er ist überzeugt: „Ohne den Geld- und damit verbundenen Zeitdruck könnten Start-ups nicht die Unternehmenskulturen entwickeln, die sie so attraktiv machen.“ Der Druck zwinge dazu, offen für jede
nur denkbare Verbesserung des Produkts oder des Vertriebs zu sein. Erfolgreiche Gründer mögen oft Egomanen sein, rücksichtslos und eitel. Aber in der Regel offen für neue Ideen. In den meisten jungen Firmen sind Kritik und Verbesserungsvorschläge tatsächlich erwünscht. Ihr enormes Wachstum ist zudem attraktiv für die Mitarbeiter – eine solche Story können auch erfolgreiche etablierte Unternehmen nicht bieten. „Start-ups schaffen in sehr kurzer Zeit etwas Neues. Jeder merkt, dass er Teil dieses Neuen ist“, sagt Schwarzenholz. Daher hätten bei Flaconi auch Angestellte hart gearbeitet, die keine Anteile an der Firma besaßen und weniger verdienten als in Konzernen. In der Logistik sei das Personal gar Sturm gegen die Entscheidung gelaufen, nicht mehr jede Parfümverpackung zusätzlich in Seiden-papier zu wickeln – obwohl die Arbeit für die Packer dadurch erleichtert worden sei.

Auch wenn sie oft schlecht bezahlt sind, empfinden Mitarbeiter von Start-ups ihren Job als sinnvoll. Jeder einzelne erkennt die Wirkung seines Tuns mit jedem neu gewonnenen Kunden, mit jedem Umsatzrekord, mit jedem Umzug
in das größere Büro. So kann nicht das Gefühl entstehen, das viele Mitarbeiter traditioneller Unternehmen haben: Es ist im Grunde egal, ob ich hier arbeite oder nicht.

Paul Schwarzenholz fasst das so zusammen: „Das Energie-Level in der Start-up-Kultur kannst du nicht verordnen. Es entsteht aus dem Gefühl heraus, gemeinsam ein Baby auf die Welt zu bringen.“ Zur Wahrheit gehört freilich auch: Der Gründer und seine Führungsmannschaft bringen das Baby nur aus dem Gröbsten heraus. Um die Erziehung müssen sich dann andere kümmern.

Können Konzerne Start-up?

„Start-up ist keine Kultur. Es ist ein Modell, eine Firma mit knallhart gesetzten Meilensteinen schnell groß zu machen.“ So antwortet Niko Wäsche auf die Frage, ob auch Konzerne in den Start-up-Modus schalten können. Er ist Gründer des Wagniskapitalfonds German Media Pool (GMPV) in Berlin, der unter anderem in den Online-Modeshop About You, die Gebrauchtwarenbörse Momox und das Fintech Clark investiert hat. Als Dozent bringt er Studenten unter anderem an der Technischen Universität München bei, wie Start-ups funktionieren.

Wenn er mit Konzernmanagern über das Thema spricht und über deren Wunsch, wie Start-ups zu werden, hat er oft den Eindruck: „Hier gibt es ein großes Missverständnis. Führungskräfte in etablierten Firmen denken, bei Start-ups geht es um die große Mission, und alles ist total agil – was auch immer genau Agilität für sie heißen mag. Und natürlich denken sie an die Tischtennisplatte. Das ist Quatsch. Bei Start-ups zählen nur die harten Zahlen.“ So wollten Investoren zum Beispiel wissen, wie viel jeder neue Kunde eine junge Firma koste, wann und wie er „monetarisiert“ werden könne, in welchem Zeitraum die Kosten für die Akquise jedes einzelnen Neukunden sinken, die Skaleneffekte einsetzen und wann die Rechnung aufgehe. Oder ob – wie so oft – die Reißleine gezogen werden sollte und das Risikokapital abgeschrieben.

Wäsche findet es zwar sinnvoll, wenn Großunternehmen Hierarchien abbauen und das dann „Arbeit in agilen Teams“ nennen oder wie der Daimler-Chef Dieter Zetsche den Schlips ablegen und eine „Schwarm-Organisation“ ausrufen. Solche Veränderungen der Entscheidungsprozesse seien in Zeiten der Digitalisierung nötig. Doch dies sei nicht der Kern des Wachstumsmodells Start-up. Viele Manager differenzierten nicht „zwischen Kultur und Inhalt der Unternehmensform“, sagt Wäsche. Aus diesem Grund seien viele Versuche von Konzernen, „ein bisschen wie ein Start-up zu werden“, von vornherein zum Scheitern verurteilt. Und die Erfolgsquoten von Start-ups, bei denen Konzerne im Hintergrund das Sagen haben, so gering.

Auch Julian Kawohl sieht in der Beziehung zwischen neuer und alter Wirtschaft Missverständnisse, „unter anderem hervorgerufen durch ein unterschiedliches Verständnis von Wachstum“. Er ist Professor für strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin mit den Forschungsschwerpunkten Business- und Start-up-Ökosysteme sowie Partnerschaften zwischen Konzernen und Start-ups. Bis zum Jahr 2015 leitete er
die Unternehmensentwicklung der Axa-Gruppe in Deutschland.

Wenn Gründer an Wachstum denken, so Kawohl, haben sie Erfolgsgeschichten im Kopf wie die von Airbnb (der Unternehmensname ist eine Kombination aus Luftmatratze und Bed and Breakfast). Sie versuchen mit neuer Technik eine Marktnische zu erobern und auszuweiten. Airbnb begann in den USA mit privater Bettenvermittlung zu Konferenz- und Messezeiten in Städten mit besonders hohen Hotelpreisen. Das Konzept ging auf, wurde auf das gesamte Land ausgeweitet, und schließlich entstand eine weltweite Plattform, die Hoteliers das Fürchten lehrt. Wenn allerdings Manager aus deutschen Konzernen über rasches Wachstum nachdächten, so Kawohl, fiele ihnen eher die erfolgreiche Hotelkette MotelOne ein.

Kawohl charakterisiert MotelOne als klassisches Wachstumsmodell „eines physischen Angebots mit Dienstleistungsanteil“ – das aber eben keiner Start-up-Logik folge. „Die wäre bei der Errichtung von Hotels theoretisch möglich, wenn ein Unternehmen über zahllose Grundstücke in zentraler Lage verfügte, es keine Bauämter gäbe und ein gigantischer 3D-Drucker ein Hotel nach dem anderen ausspuckte.“

Peter Thiel, der so erfolgreiche wie umstrittene Paypal-Gründer und Facebook-Frühinvestor, hat das auf die Formel gebracht: Start-ups sind von null auf eins Unternehmen, die anderen folgen immer einer Logik „eins plus x“. Woraus sich die Frage ergibt: Wann wird aus einer exponentiell wachsenden Firma eine sich linear entwickelnde?

Wann wird das Start-up zum Konzern?

Niko Wäsches Antwort lautet: „Wenn es vom Jäger zum Gejagten wird.“ Daran ändere sich auch nichts, wenn der Gejagte seine Start-up-Kultur zu bewahren suche, mit agilen Teams und Tischtennisplatte.

Julian Kawohl argumentiert ähnlich: „Wenn das Skalierungspotenzial der ursprünglichen Geschäftsidee erschöpft ist, passieren in der Regel zwei Dinge.“ Erstens gehe das exponentielle in ein lineares Wachstum über. Zweitens beginne die Firma, „wie klassische Konzerne strategisch Unternehmen aufzukaufen“. Der Suchmaschinen-Gigant Google erweiterte sein Porfolio unter anderem um die Videoplattform Youtube, das Smartphone-Betriebssystem Android, eigene Endgeräte und verschiedene Forschungsfelder wie autonome Autos und künstliche Intelligenz. All das wurde unter dem Dach des Alphabet-Konzerns zusammengefasst.

Paul Schwarzenholz sagt über seine ehemalige Firma: Nach dem Verkauf an ProSiebenSat1 war Flaconi kein Start-up mehr, sondern „digitaler Mittelstand“. Zwei Jahre nach dem Verkauf der letzten Gründeranteile setzt der Parfüm-Onlinehandel mit etwa 100 Millionen Euro rund dreimal so viel um wie zuvor. Daher fragt sich Schwarzenholz, ob er und sein Kompagnon später hätten verkaufen sollen.

Zu grämen scheint er sich aber nicht. Kurz nach dem Exit haben er und sein Partner gleich wieder eine Firma gegründet, dieses Mal mit einer ganz anderen Geschäftsidee. Zenloop hilft Unternehmen dabei, digital Kunden-Feedback einzuholen, auszuwerten und schnell darauf zu reagieren. Ihre neue Firma haben die beiden Gründer bislang zum großen Teil aus dem Verkaufserlös von Flaconi finanziert. Der Logik des Wachstums um jeden Preis wollen sie sich, wenn möglich, nicht noch einmal aussetzen. --