Partner von
Partner von

Der Punkt des maximalen Grübelns

Wann entscheiden wir zu schnell, wann zu zögerlich? Es gibt keine genaue Antwort auf die Frage. Aber Annäherungen.

Read this article in English: The point of maximum pondering




• „Unter Gründern und Managern gibt es eine Romantik der Hektik“, sagt Rolf Dobelli. Der Sachbuchautor mit mehreren Bestsellern zu kluger Entscheidungsfindung spricht nicht nur aus Beobachterperspektive. Ende der Neunzigerjahre hat er die Firma für Buchzusammenfassungen Get-Abstract mitgegründet und dort offenkundig einige richtige Entscheidungen getroffen. Das Unternehmen wurde Marktführer, 2014 verkaufte Dobelli seine Anteile. Die Romantik der Hektik beschreibt er so: „Als Gründer und Manager möchtest du viele Entscheidungen treffen. Denn das entspricht deinem Selbstbild als mächtiger Entscheider.“ Viele sogenannte Entscheider verglichen sich selbst gern mit Sportlern. Je mehr Action, desto sportlicher fühlten sie sich. Das sei eine Folge verzerrter Wahrnehmung. „Von wenigen Ausnahmen abgesehen können wir bei geschäftlichen Entscheidungen immer eine Nacht darüber schlafen, bevor wir sie treffen.“

In Anlehnung an die Forschung des Wirtschaftspsychologen Daniel Kahneman bedeutet das: Bei Geschäftsentscheidungen bleibt stets Zeit für rationale Abwägung – allen Sportmetaphern in der Managementliteratur zum Trotz. Manager müssen gerade nicht wie Fußballer aus dem Bauch heraus entscheiden, ob sie den Ball kurz oder lang spielen. Zuerst gilt es, künstliche Hektik zu vermeiden. Die Anschlussfrage von Kahneman lautet dann: Wie langsam darf das langsame Denken sein? Oder anders gefragt: Wann entscheiden wir zu spät?

Dobelli führt auf der Suche nach der Antwort einen hübschen Gegenbegriff zur Romantik der Hektik ein: den Punkt des maximalen Grübelns. Damit meint er den Zeitpunkt, an dem weiteres Warten keine zusätzliche Erkenntnis mehr bringt. „Das Dumme ist, dass dieser Punkt in der Regel viel schneller erreicht ist, als wir vermuten, wenn wir uns erst einmal in den Modus der rationalen Entscheidungsfindung begeben haben.“ Die Verhaltenspsychologie lehrt, dass mit der Dauer der Entscheidungsfindung andere Negativfaktoren über unseren Hang zur Hektik obsiegen: die Risikoaversion zum Beispiel, die sich nach Einschätzung Dobellis besonders in größeren Organisationen gern mit Bequemlichkeit verbündet. Grübeln ist weniger gefährlich, billiger und bequemer, als eine Entscheidung zu treffen, die sich daraus ergebenden Handlungen umzusetzen und auch noch für die Folgen geradestehen zu müssen.

Der Vorwand des zögerlichen Entscheiders lautet dann in der Regel: Ich muss noch weitere Informationen sammeln, um eine bessere Grundlage zu haben. Erst dann kann ich eine Immobilie kaufen, einem Bewerber ein lukratives Angebot unterbreiten oder als Automobilhersteller den Verbrennungsmotor durch Elektroantrieb ersetzen.

Mehr Informationen können theoretisch immer kommen. „Das Problem ist: Man weiß tatsächlich nie, ob man genug Informationen hat oder nicht“, sagt Thorsten Pachur, Entscheidungsforscher am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin. Dafür gibt es auch einen Fachbegriff: Exploration-Exploitation-Dilemma – also der Übergang von der Erkundung zur hoffentlich gewinnbringenden Umsetzung der Entscheidung. In der Natur von Dilemmata liegt es, dass sie nicht aufzulösen sind. Man kann im Vorhinein nie sicher sein, ob der frühe Vogel den Wurm fängt oder die zweite Maus den Käse bekommt.

Erfahrung kann zu vorschnellem Handeln führen

Seit Langem ist in Studien nachgewiesen, dass Menschen mit hohem Intelligenzquotienten besser darin sind zu erkennen, ob eine lange Suche und Auswertung von Informationen oder eine schnelle Bauchentscheidung gefragt ist. Intelligenz hilft offenbar dabei einzuschätzen, ob es sich lohnt, auf zusätzliche, entscheidungsrelevante Informationen zu warten, im Fachjargon Prädiktoren genannt. Eine viel zitierte Untersuchung zu unterschiedlichen Entscheidungsstrategien in verschiedenen Branchen kommt zu dem Ergebnis: Je dynamischer eine Branche, desto erfolgreicher sind schnelle Entscheidungsstrategien mit sogenannten Heuristiken. Das sind stark vereinfachende Regeln, mit deren Hilfe man intuitiv entscheiden kann.

In der datengetriebenen Digitalbranche trägt Intuition eher zum Erfolg eines Unternehmens bei als bei Energieriesen mit langsamen Marktveränderungen und Entscheidungen von langfristiger Wirkung, die auch nicht so schnell wieder rückgängig gemacht werden können. Überraschend ist für Pachur daran, dass in stabilen Branchen Manager eigentlich die Zeit hätten, „ihre Heuristiken mit Erfahrungswissen besser zu kalibrieren“, also Intuition an Erfahrung anzupassen.

Doch genau an dieser Stelle kommt ein Phänomen ins Spiel, das Experten mit viel Erfahrung in immer wiederkehrenden Entscheidungssituationen zu vorschnellen Entscheidungen verleiten kann. Thorsten Pachur hat dies beim Schweizer Zoll untersucht. Berufszöllner und Nichtprofis wurden dabei beobachtet und befragt, wie sie eine Entscheidung treffen: ob sie eine Person beim Grenzübergang filzen oder unbehelligt einreisen lassen. Zur Überraschung der Forscher waren es nicht die Profis, die viele Merkmale gegeneinander abwogen. Sie nutzten nur wenige für ihre Entscheidung und zogen Verdächtige entsprechend schnell aus dem Strom der Reisenden. Die Laien wiederum spielten in ihren Köpfen komplexe Entscheidungsmodelle durch und brauchten viel mehr Zeit für ihre Wahl. Bei diesem Versuch konnte leider nicht überprüft werden, ob die Profis mehr Schmuggler erwischten als die Laien. Wissenschaftlich belegt ist aber, dass bei Ärzten das maximale Erfahrungswissen relativ rasch aufgebaut ist und mehr Erfahrung dann nicht mehr zu besseren Entscheidungen führt. Gesichert ist auch, dass der Mensch allgemein in Konkurrenzsituationen, in denen er nicht weiß, wann der Wettbewerber entscheidet, zu überhasteten Entschlüssen neigt.

Genau dieses Verhalten beobachtet Jens Noll bei Managern in Unternehmen, in denen interne Konkurrenz herrscht und die auch auf dem Markt im Wettbewerb stehen. Für den Berater von Fehr Advice in Zürich – gegründet von dem Österreichischen Verhaltensökonomen Ernst Fehr und dessen Bruder Gerhard – ist richtiges Timing vor allem eines: eine Geduldsprobe.

Geduld sieht Noll als Fähigkeit, heute auf etwas zu verzichten, um morgen mehr zu haben. Menschen sind in der Regel nicht sehr geduldig, aber selbst wenn sie es sind, unterschätzen sie die Effekte der Ungeduld der anderen. In unternehmerischen Entscheidungsprozessen bedeute das, dass die Geduldigen von den Ungeduldigen zu vorschnellen Entscheidungen gedrängt würden. Als eine der Hauptursachen für dieses Phänomen hat die Wirtschaftspsychologie den Wunsch des Menschen nach unmittelbarer Rückmeldung und im Idealfall Belohnung ausgemacht. Diese kann es naturgemäß nur nach einer Entscheidung geben und nicht, wenn noch nichts passiert ist.

Hier liegt für Noll und seine Kollegen der Schlüssel, um das Dilemma von Erkundung und Umsetzung in der Praxis aufzulösen. „Die meisten großen Entscheidungen in Unternehmen lassen sich im Vorfeld durch kleine vorbereiten. Und zwar durch Entscheidungen für und in Experimenten.“ Vorbild seien die großen amerikanischen Online-Unternehmen. Google, Amazon & Co. kommen nie an Dobellis Punkt des maximalen Grübelns. Getreu dem Start-up-Motto „scheitere schnell und früh“ schaffen kleinere Experimente genau jene Informationen, auf deren Basis sich größere Unternehmensentscheidungen mit weniger Risiko treffen lassen.

Bei Google gehörte es seit der Firmengründung zum Standard, auch kleinste Veränderungen auf der Website, wie etwa die Farben von klickbaren Feldern, mit Nutzertests abzusichern. Verschiedenen Gruppen werden – oft in sogenannten A-B-Tests – unterschiedliche Optionen zugespielt. Die beliebteste Farbe oder Funktion, der meistgeklickte Service wird es dann.

Die Vorgehensweise eignet sich nicht nur für Verbesserungen in Trippelschritten. Zunehmend werden strategische Entscheidungen mithilfe von Experimenten getroffen.

Bevor Amazon sich entschließt, in das risikoreiche Geschäft mit Lieferungen frischer Lebensmittel einzusteigen, testet es ausgiebig an seinem Firmensitz in Seattle einen solchen Dienst in kleinem Maßstab. Europäische Unternehmen agieren inzwischen ähnlich, wie beispielsweise Daimler bei Einführung und Weiterentwicklung seiner Mobilitätsdienstleistungen.

Das Prinzip ist dasselbe wie bei den US-Vorbildern: Bevor ein Mitfahrservice in Kleinbussen im großen Stil angegangen wird, testet die Daimler-Tochter Moovel die Idee zunächst mit ein paar Tausend Probekunden in Stuttgart, Karlsruhe und Berlin. Das liefert nicht nur Daten, wie sich die Ridesharing-Algorithmen verbessern lassen. Ein solches Experiment gibt auch valide Hinweise, wie teuer eine Mitfahrt sein muss, damit sich die Idee rechnen kann, und ob Kunden auch bereit sind, diesen Preis zu zahlen.

Frühe, systematische und intensive Experimente mit Prototypen und Kunden, da sind sich Wissenschaftler und Berater einig, erhöhen die Innovationsgeschwindigkeit und verringern das Risiko, neue Produkte oder Dienstleistungen komplett am Markt vorbei zu entwickeln. Dass es für clever gestaltete Tests nicht der Ressourcen eines Konzerns bedarf, haben die Gründer des Onlinemodehändlers Zalando bewiesen. Bevor sie Schuhe und später auch Kleidung im großen Stil und im Vollsortiment vertrieben, testeten sie ihre aus Amerika importierte Vision vom Online-Schuhimperium mit einem Mini-Onlineshop – für Badeschlappen.

In bestehenden Unternehmen wiederum kommen die kleinen Experimente dem Bedürfnis der Manager nach Aktivität, schneller Rückmeldung und Belohnung entgegen. Die Romantik der Hektik wird also berücksichtigt, ohne dass unmittelbare große Fehlentscheidungen durch menschliche Ungeduld drohen. Im besten Fall nehmen durch systematische und kluge Experimente sowohl die Geschwindigkeit von Entscheidungen zu als auch deren Qualität. Experimente können aber auch Hinweise liefern, dass es noch zu früh für einen Beschluss ist. So können Unternehmen im Zweifelsfall teure Fehlentscheidungen anderen überlassen und als smarte Follower punkten – so wie Amazon nicht der erste Onlinehändler war, Google nicht die erste Suchmaschine und Facebook nicht das erste soziale Netzwerk.

Dazu braucht es dann freilich nicht nur viele Experimente, die systematisch ein großes Ziel im Auge behalten, sondern auch Ressourcen. Dobelli, Paruch und Noll betonen unabhängig voneinander: Aus der Entscheidungshektik kommt nur heraus, wer nicht ständig um die Existenz kämpft. Wer mit wenig Kapital an der Börse reich werden will, muss schnell viele Transaktionen tätigen und kann nicht mit breitem Portfolio auf steten Zuwachs spekulieren. Und ein großer Hightech-Konzern kann parallel mehrere risikoreiche Entscheidungen treffen in der Hoffnung, dass eine Karte sticht. Wenn alles beim Alten bleibt, wird der Konzern dennoch überleben – und kann ohne Hektik neue Experimente beginnen, die zu nicht allzu langem Grübeln anregen. ---