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Siga

In der Schweiz zu produzieren ist ein teures Geschäft. Der Klebebandhersteller Siga beherrscht es – dank 20 000 Verbesserungsideen im Jahr.





• Als die Schweizerische Nationalbank am 15. Januar mitteilte, den Franken nicht länger künstlich billig zu halten, stand die Wirtschaft des kleinen Landes Kopf. Von einem Moment auf den nächsten wurde die Schweizer Währung im Verhältnis zum Euro um 20 Prozent teurer. Zwar durften sich die Schweizer freuen, die im grenznahen Ausland einkaufen konnten: Für sie wurde es preiswerter, den Kofferraum in einem deutschen Supermarkt zu füllen. Zwar hat sich der Kurs inzwischen etwas erholt. Doch für die Exportbetriebe ist es nach wie vor ein Schock, weil die Einnahmen aus dem Euro-Raum dadurch deutlich geringer ausfallen. Einige von ihnen kündigten sofort Sparmaßnahmen an: längere Arbeitszeiten, Entlassungen und Verlagerung von Teilen der Produktion ins Ausland.
Reto Sieber blieb vergleichsweise ruhig, als er die Nachricht auf seinem Smartphone las.

Der Mann, der gemeinsam mit seinem Bruder das Unternehmen Siga besitzt, das in der Gemeinde Ruswil Klebebänder herstellt, die in ganz Europa bei der Abdichtung von Hausdächern zum Einsatz kommen, sagte zwar eine Reise ab und fuhr stattdessen in die Firma. Aber Panik? „Manchmal kommt halt der Sturzflug“, dachte Sieber nur. „Dann muss man sehen, dass man mit den richtigen Hebeln wieder in den Horizontalflug hineinkommt.“ Er trat vor die Mitarbeiter und sagte, dass man nichts überstürzen werde. Das war’s.

Alle Räder stehen still

So viel Gelassenheit hat einen Grund: Bei Siga denken sie über Probleme gern nach, bevor sie entstehen. Jeder zehnte Arbeitstag ist komplett reserviert fürs Nachdenken über Arbeitsabläufe und Fehler. Die Arbeit in den Büros ruht dann, ebenso wie die in der Produktion. Genau solch ein Tag ist es, an dem Reto Sieber sein Elektroauto durch die Hügellandschaft westlich von Luzern lenkt, bis er den Firmenparkplatz in Ruswil erreicht. Die Entscheidung der Nationalbank ist nun ein halbes Jahr her. „Im Herbst drohen Massenentlassungen bei vielen Unternehmen“, steht in der Zeitung. Die Hälfte der Schweizer Unternehmen plane Entlassungen, zwei Drittel hätten bereits „Personalmaßnahmen“ umgesetzt: „Dazu gehören auch Produktionsverlagerungen ins billigere Ausland.“ Reto Sieber bringt das nicht aus der Ruhe.

Er wundert sich bloß, dass die Produktionsanlage an diesem zehnten Tag läuft. „Eigentlich kann das nicht sein“, sagt er, als er das Dröhnen in der Halle hört. Die Auflösung: Angestellte der Entwicklungsabteilung hatten eine Idee, die im Normalbetrieb nicht zu überprüfen war. Sie testen, ob sich ein Folienrest, ein Wegwerfschnipsel, nicht doch mit der Kaschieranlage verträgt. Sieber sagt: „Wenn das klappt und standardmäßig umgesetzt wird, sparen wir mehrere Hunderttausend Franken im Jahr.“

Auch bei den fast 20 Workshops, die an diesem Tag überall im Siga-Hauptgebäude stattfinden, geht es um bare Münze. Im Verwaltungstrakt liegt eine Stoppuhr auf einem Tisch. Daneben haben die Angestellten Rechner zusammengeschoben, die normalerweise in verschiedenen Büroräumen stehen. Die Menschen, die sie bedienen, arbeiten in der Auftragsannahme von Siga – oder in der eines befreundeten Badewannenproduzenten, mit dem man sich in Organisationsfragen austauscht. Gerade spielen sie unterschiedliche Abläufe durch: Bestellung vom Fax nehmen und ins Fach legen, Auftrag in der Software anlegen, Bestätigung ausdrucken, kopieren, zusammenheften, zurückfaxen … und los!, die Zeit läuft. Sie wollen wissen, welche Routinehandgriffe beschleunigt werden können.

„Die Grundidee der Workshop-Tage“, sagt Sieber, während er sich entfernt, „besteht darin, die Firma fortlaufend zu optimieren und Verbesserungsideen, die im Alltag entstehen, möglichst schnell umzusetzen. Dazu gehört es auch, alte Zöpfe abzuschneiden.“ 50 solcher Ideen werden pro Mitarbeiter im Jahr erwartet. Das klingt anstrengend – und macht bei 400 Mitarbeitern: 20.000 Vorschläge im Jahr.

Diese werden auf kleinen Zetteln gesammelt. „Hier zum Beispiel“, sagt Sieber und greift in den Ideenbriefkasten eines Produktionsmitarbeiters, um vorzulesen, was auf dem Vordruck steht: „Ausgangslage /Fehler: Das Gelege ist zu schwer, um es auf den Boden runterzulassen. Ziel / Nutzen: keine defekten Gelege, und ist gesünder für den Rücken. Vorschlag: Ein Autopneu auf den Boden legen, fängt den Schlag auf.“

Sieber nickt, ohne zu verraten, ob er das für einen großen Wurf hält oder nicht. „Sei dir bewusst, deine Idee bringt uns weiter!“ ist auf dem Zettel zu lesen. Laut der Statistik, die an einer Stellwand hängt, handelt es sich um den 34. Vorschlag des Mitarbeiters im laufenden Jahr. Von seinen 33 Vorschlägen davor sind immerhin 21 umgesetzt worden.

„Es muss ja keine große Idee sein“, sagt Kollege Toni Otto, der in der Produktionshalle in Ruswil für die Sichtung der Zettel zuständig ist und das Firmenklima als offen beschreibt: „Uns helfen bereits die ganz kleinen, die so einleuchtend sind, dass wir sie bei der nächsten Besprechung ohne viel Aufsehens abnicken.“

Die übrigen Vorschläge werden an jedem zehnten Arbeitstag mit den Mitarbeitern diskutiert, die an den betroffenen Prozessen beteiligt sind. Dabei enden die Workshop-Tage mit einer Präsentation der Ergebnisse. Sonst würde das Ganze kaum dazu führen, dass zwei von drei Ideen umgesetzt werden.

Die Folge seien deutliche Effizienzsteigerungen, beteuert Reto Sieber. „Ich halte es für gesund, wenn ein Unternehmen den Ist-Zustand ständig hinterfragt. Das ist besser, als alle zehn Jahre eine Totalrestrukturierung machen zu müssen.“ Zu diesem Hinterfragen zählt auch ein offener Umgang mit Fehlern. Die zugehörigen Meldungen werden bei Siga „Schatzkarten“ genannt.

Allerdings hat er Schwierigkeiten, das Ergebnis in Zahlen zu fassen. Eine Idee, die den Ausschuss an der Kaschieranlage verringert, spart 250 Franken pro Schicht. Doch welchen Effekt hat die Entrümpelung eines Lagers, die schnellere Ablage eines Faxes oder die Schonung des Rückens?

Eine Siga-Abteilung geht zwar davon aus, dass durch das System insgesamt drei Mitarbeiter in die Lage versetzt wurden, nach fünf Jahren die Arbeit von viereinhalb zu tun. Aber das klingt Sieber zu sehr nach Stellenabbau. „Sicher ist“, sagt er, „dass sich der Stillstand der Maschinen an jedem zehnten Tag langfristig lohnt, sonst würden wir es nicht tun.“ Sein Geschäftsführer wird später sagen: Wenn sie heute noch genauso arbeiten würden wie 2008, als man für einen Euro noch 1,60 Franken bekommen hat, wären sie beim derzeitigen Kurs von unter 1,10 Franken nicht mehr in der Lage, in der Schweiz zu produzieren. Schließlich lebt die Firma, die 2014 einen Umsatz von rund 100 Millionen Franken gemacht hat, zu 80 Prozent vom Export. Ihre Produkte werden großteils in Euro bezahlt. Und keiner ihrer Konkurrenten, darunter Schwergewichte wie Saint-Gobain (Isover), produziert in der Schweiz.

Der Guru aus Japan

Sieber braucht nicht viel Fantasie, um sich auszumalen, was passiert, wenn man sich nicht hinterfragt. Die Klebebandproduktion, die sein Vater in den Sechzigerjahren allmählich aufgebaut hatte, geriet Anfang der Achtziger in eine schwere Krise.

Der Vater führte einen Papier- und Schreibwarenhandel in Luzern, und für die Kunden, die nach Klebestreifen verlangten, hielt er zurechtgeschnittene Pflasterrestbestände der amerikanischen Armee parat. Bald darauf begann er, selbst Klebstoff zu kochen und Papier zu beschichten. „Vater erklärte alles zu seinem Problem, was mit Kleber zu tun hatte.“ Der Friseur konnte ein Klebeband brauchen. Das Theater brauchte Bänder zur Bodenmarkierung. Schreibkräfte, Dekorateure, Bauarbeiter. Für alle hatte der Vater eine Lösung.

Als er krank wurde und die Söhne für ihn einspringen mussten, bemerkten die Brüder trotzdem, dass das Geschäft nicht mehr so gut lief: „Entweder konnten wir die Löhne oder die Lieferanten pünktlich bezahlen, für beides gleichzeitig reichte es nicht“, sagt Sieber. Der Senior hielt das für eine vorübergehende Erscheinung. Das werde schon wieder, sagte er.

Doch auf keinem der zwölf Geschäftsfelder konnte die Firma mit der Konkurrenz mithalten. Innerhalb weniger Jahre verringerten die Brüder daher die Belegschaft von 40 auf 15 Angestellte. Bei den Produkten verzichteten sie auf alles, was nicht wirklich gut war – allein Klebebänder für Teppichverleger und Dachdecker blieben im Sortiment. Später konzentrierten sie sich auf lösemittelfreie Klebebänder, wie sie bei der Montage sogenannter Dampfbremsen im Dachstuhl und bei der Abdichtung von Gebäudehüllen gebraucht werden.

Die Brüder wollten nicht noch einmal eine Situation erleben, „in der man mit dem Rücken zur Wand steht und so schnell entscheiden muss, dass die einzelnen Varianten nicht gründlich geprüft werden können“. So machten sie sich einen Namen als Hersteller hochwertiger Produkte.

Trotzdem sei das Gefühl geblieben, sagt Sieber, dass sich über die Zeit wieder unbemerkt Ballast angesammelt haben könnte, der die Wettbewerbsfähigkeit einschränke. Da fiel ihm 2007 ein Buch in die Hand. Es beschrieb die Strategien, dank derer es der japanische Autoproduzent Toyota einst aus der Krise geschafft hatte – darunter der „kontinuierliche Verbesserungsprozess“, auch Kaizen genannt. „Und wie das so ist“, sagt Sieber, „mein Bruder kannte jemanden, der jemanden kannte, der gerade nach Japan fuhr.“ Also reisten sie einfach mal mit. Als sie zurückkehrten, hatten sie für fünf Jahre einen Coach.

Der hieß Hitoshi Takeda. Er beriet schon Firmen wie Porsche, Fischer und Trumpf. Bei Vorträgen tritt er mit Sätzen auf wie: „Es ist besser, wenn hundert Leute einen Schritt gehen, als wenn einer hundert Schritte geht.“ Bei seinen Besuchen in Ruswil fragte er zum Einstieg, wie lange ein bestimmter Produktionsabschnitt braucht: „Um wie viel Prozent möchten Sie das verbessern?“, übersetzte die Dolmetscherin. Die Siebers fanden sich mutig: „Um 30 Prozent?“

Für Takeda klang das nach nichts: „Ihr Europäer“, schimpfte er, „damit fangen wir gar nicht erst an! 80 Prozent, sagt doch mal 80 Prozent!“ Er führte bei Siga schlanke Produktionswege ein, veränderte durch Kanban und Kaizen so viel, dass man Reto Sieber und seinen jungen Geschäftsführer Patrick Stalder, der das Tagesgeschäft im Januar 2014 übernahm, bei der enthusiastischen Schilderung dieser Erfahrung fast für Anhänger eines fernöstlichen Missionars halten könnte.

Haben den Mut und die Möglichkeit, mal was ganz anderes auszuprobieren: Siga-Mitarbeiter

Die Zufälle nutzen 

Patrick Stalder, der nach dem Wirtschaftsstudium im Siga-Außendienst gearbeitet hat, relativiert die Schilderung daher auch schnell: „Na, das ist ja nicht das Einzige, was wir gemacht haben, um stabil wachsen zu können.“

So hat die Firma, die vor wenigen Jahren nur in der Schweiz und Nachbarländern wie Deutschland tätig war, expandiert. Zu den 22 Ländern, in denen sie mittlerweile aktiv ist, zählen auch Staaten wie Norwegen, die keinen Euro und eine hohe Kaufkraft haben.

„Manchmal ergab es sich aber auch einfach“, wirft Reto Sieber ein. „Wir haben ja immer zu klein gedacht.“ Zum Beispiel der heutige Regionalleiter an der Ostsee. Der kam aus Lettland zu einer Messe und fragte, weshalb sie keine Produkte im Baltikum verkauften. „Da schauten wir uns an und dachten: Ja, warum denn eigentlich nicht?“ Sie gaben dem Mann eine Chance, und er hat sie genutzt.

Noch entscheidender dürfte der Aufwand sein, den die Firma treibt, um langfristige Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen. Mehrere Tausend Handwerker werden jedes Jahr zu dreitägigen Schulungen in die Siga Academy eingeladen – ein bisschen so, wie es in Deutschland die Fensterfirmen Velux und Roto mit ihren Handwerkerseminaren oder der Fachhändler Würth mit der Würth Akademie macht.

Sieber ließ zu diesem Zweck das alte Armen- und Waisenhaus von Ruswil, ein stattliches Gebäude oberhalb des Werkes, das zuletzt Asylbewerber beheimatet hatte, zu einem schlichten Tagungshotel umbauen. Eine Gruppe von norwegischen, irischen und baltischen Handwerkern reiste gerade erst ab. Sie wurden in Ruswil in die Geheimnisse der Bauphysik eingeführt. Wobei man die Gäste natürlich auch zu den Sehenswürdigkeiten am Vierwaldstättersee führte.

Stalder betritt einen Raum, in dem ein halber Dachstuhl aufgebaut ist. Er packt Siga-Rollen aus und demonstriert, wie die Handwerker anhand des großen Modells die fachgerechte Abdichtung lernen. Er redet von Dampfbremsen, Blower-Door-Tests, Passivhäusern, Schlagregen, Wärme, Kälte, Kondenswasser. Er berichtet, dass die 200 Außendienstler von Siga hier ebenfalls geschult würden und sich dann mit den Dachdeckern, Zimmerern und Trockenbauern verabredeten, um ihnen an einem kleinen Modell zu zeigen, wie man richtig verklebt: „Für die Handwerker zahlt es sich aus, wenn sie Material und Zeit sparen und die Bauphysik verstehen. Und wir profitieren davon, dass ein gewisser Standard gewährleistet ist“, sagt Stadler. Falls nötig, fahren sie mit den Handwerkern auch auf die Baustellen.

Wie geht es besser? Siga-Mitarbeiter am Projekttag

Neue Geschäfte finden 

Eines der Modelle, die dabei im Firmenbus von einer Kundenwerkstatt zur nächsten gefahren werden, ist im Nebenraum Gegenstand eines angeregten Gesprächs zwischen schweizerischen und österreichischen Siga-Mitarbeitern. Sie wollen es dringend umbauen, weil es auf dem Südtiroler Markt Fensteranschlüsse gibt, denen sie vorher in keinem anderen Land begegnet waren. Nebenher reden sie über das passende Verkaufsgespräch. Auch das sei eine der vielen Kleinigkeiten, sagt Stalder, mit denen sich die Firma alle zehn Arbeitstage verändere.

Wird es nicht langsam schwierig, dauernd etwas zum Verbessern zu finden? Stadler schüttelt den Kopf. Er sagt, dass sie es beispielsweise lange nicht für möglich gehalten hätten, in ihrer Halle eine zweite Produktionsanlage zu bauen: „Jetzt läuft das Ding seit vier Jahren, und eine dritte passt vermutlich auch noch hinein.“ Man sehe einfach mehr Verbesserungsmöglichkeiten, wenn man täglich damit befasst sei – und erlebe, dass die eigenen Vorschläge ernst genommen und tatsächlich umgesetzt würden.

Sieber antwortet etwas nachdenklicher, weil er die Frage auf die Auswirkungen der Franken-Freigabe vom Januar bezieht: „Wir dürfen jetzt nicht nachlassen, das ist schon knallhart.“

Nach dem Währungsschock, auf den die Firma Siga nicht mit Preiserhöhungen im Ausland reagieren wollte, haben sie Mitarbeiter angewiesen, jedes Produkt, jeden Rohstoff und jeden Lieferanten durchzugehen, um Einsparpotenziale zu finden. Es beruhigte sie, dass die durch den veränderten Wechselkurs gefallenen Kosten für Rohstoffe, Produkte und Löhne im Euro-Raum zwei Drittel der Währungsverluste auffangen. Ein Drittel aber bleibt.

Sie haben ihren Schweizer Lieferanten gesagt: „Wenn ihr uns bei den Preisen nicht entgegenkommt, werden wir künftig im Euro-Raum kaufen.“ Sie suchten nach Möglichkeiten auf dem heimischen Markt, beschleunigten die Digitalisierung und planten neue Produkte. Irgendwann entstand sogar die Idee, das Gästehaus anderen Unternehmen anzubieten – im Sommer, wenn die Handwerker Europas lieber auf dem Bau als in der Schweiz sind, steht es oft leer.

Sie werden auch Dinge sein lassen, die sie gern getan hätten. So überlegen sie es sich sehr gut, ob sie einen Job in der teuren Schweiz schaffen, wo die Arbeitskosten im verarbeitenden Gewerbe bei der letzten Erhebung 2012 mit 49,83 Euro pro Stunde angegeben wurden – während sie in Deutschland 35,02 Euro betrugen. Auch deshalb, sagt Sieber, wuchs die Zahl der Mitarbeiter in den vergangenen Jahren vor allem im Außendienst.

„Aber ist diese Situation nicht auch ein Riesenantrieb?“, fragt der Chef. „Die Leute hätten natürlich am liebsten stabile Verhältnisse, aber wir müssen agil bleiben, denn die Welt ändert sich. Und der nächste Knall kommt bestimmt.“ Die Firma werde im Jahr des Frankenschocks wohl nicht so stark wachsen können wie erhofft.

Doch ein Plus? Sofern sie Ruhe bewahren und daran denken, „dass bei uns die eigenen Mitarbeiter die besten Unternehmensberater sind“, hält Sieber das für möglich. ---
Im Januar 2015 gab die Schweizerische Nationalbank den Kurs des Franken frei und damit den bis dahin existenten Mindestkurs von 1,20 Franken pro Euro auf. Den hatte die Notenbank seit 2011 garantiert. Zur Begründung hieß es: „Der Mindestkurs wurde in einer Zeit der massiven Überbewertung des Franken und größter Verunsicherung an den Finanzmärkten eingeführt. Diese außerordentliche und temporäre Maßnahme hat die Schweizer Wirtschaft vor schwerem Schaden bewahrt.“

Die Aufregung über die Freigabe der Landeswährung war groß. In einer Erhebung unter 140 Managern, die das Beratungsunternehmen Hórvath und Partner in den Tagen danach machte, bezeichneten 72 Prozent der Befragten die Entscheidung als „Tsunami“ für die Schweizer Industrie. Der bekannte Banker Marco Curti machte sich daraufhin sogar im »Tages-Anzeiger« für eine Mitgliedschaft der Schweiz im Euro-Raum stark.