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Schmitt+Sohn Aufzüge

Wie wehrt man sich gegen Nachahmer? Und wie sorgt man dafür, dass der Kunde weiß, was man kann? Der Aufzugshersteller Schmitt + Sohn hat da seine ganz eigenen Antworten gefunden.





• Anna von Hinüber geht keinem Streit aus dem Weg. Wozu hat sie Jura studiert und praktiziert als Rechtsanwältin? Im Winter des Jahres 2013 hielt sie die Pressemitteilung eines Herstellers von Personenaufzügen in den Händen. „Buntes Glas in Aufzugskabinen. Wir beenden die Tristesse“, las sie. Daneben Fotos einer in farbiges Licht getauchten Aufzugskabine. Das roch nach Kampf.

Sie ist auch Mitglied der Geschäftsleitung eines anderen Herstellers von Aufzugsanlagen: Schmitt + Sohn aus Nürnberg, ein Unternehmen, das vor 150 Jahren gegründet wurde und noch immer in Familienbesitz ist. Die Firma hat das Thema „Colorglas in Aufzugskabinen“ fünf Jahre zuvor erfunden und sich das Design schützen lassen. Weshalb Anna von Hinüber, geborene Schmitt und Mitglied der Eignerfamilie, die Pressemitteilung des Konkurrenten gar nicht lustig fand.

Bis zu jenem Tag hatte man in Nürnberg auf solche Fouls stets so reagiert: sich empören, „den Sachverhalt einer juristischen Bewertung zuführen“, dann eine außergerichtliche Einigung oder ein Richterspruch, was alles in allem mindestens zwei Jahre Zeit kostet. Plus Nerven und Geld.

„Geht das nicht anders?“, fragte sich von Hinüber. Kreativer? Kräfteschonender? Wirkungsvoller? Um mehr Zeit für sinnvolle Dinge zu haben? Schließlich verdient man sein Geld nicht mit Schadensersatzklagen. Sie dachte nach – und hatte eine Idee.

Ein paar Wochen später erschienen in Zeitschriften Anzeigen, in denen Schmitt + Sohn seine Colorglas-Aufzüge bewarb: „Das Original. Alles andere ist tatsächlich nur buntes Glas.“ Auf einen Rechtsstreit verzichtete von Hinüber und steckte ihre Energie lieber in die Fortbildung der Mitarbeiter.

Die Episode verrät viel über die Haltung der Inhaber des Unternehmens, das mit 1600 Mitarbeitern im vergangenen Jahr 160 Millionen Euro Umsatz machte, jährlich um gut sieben Prozent wächst und nach eigenen Angaben über eine „solide Profitabilität“ verfügt. Irgendwann begannen sie, sich konzentriert einer Frage zu widmen: „Was nützt uns?“ Und beschlossen, an den eigenen Stärken zu arbeiten.

Der Markt

Ein Aufzug ist eine Kiste, die an einem Seil durch einen Schacht gezogen wird. In der Kiste werden Güter und Menschen von oben nach unten und von unten nach oben bewegt. An dem Prinzip hat sich wenig geändert, auch mehr als 150 Jahre nach seiner Erfindung nicht.

Und doch ist heute fast alles anders. Zwei Milliarden Mal werden Aufzüge auf der Welt täglich bewegt. Es gibt Wolkenkratzer mit mehreren Hundert Meter langen Aufzugsschächten und Dutzenden von mehr als 60 km/h schnellen Liften. Sensoren und Softwaresteuerungen halten sie auf Kurs. Ventilatoren sorgen für Druckausgleich und bewahren Passagiere davor, sich zu übergeben. Forscher experimentieren mit Magnetfeldern, um Lifte irgendwann einmal als vertikale Transrapid-Schwebeboxen durch den Schacht rasen zu lassen.

Aber das Höher-und-Schneller ist nur das eine. Gerade in Deutschland, wo es nicht allzu viele luxuriöse Hochhäuser gibt, dreht sich das Geschäft nicht um derartige Highend-Produkte. Gefragt sind moderne, effiziente Lifte für Privathäuser, Kliniken, Schulen, Unternehmen und Verwaltungsgebäude. Gut 400 Firmen zählen allein hierzulande zur Branche. Dazu gehören Zulieferer, die auf Komponenten wie Seile, Motoren, Sensoren, Steuerungen und Türen spezialisiert sind. Und Anbieter, die komplette Aufzugsanlagen und -kabinen planen, bauen und reparieren: vom Drei-Mann-Ingenieurbüro bis zum Großkonzern mit Zehntausenden Angestellten. Irgendwo dazwischen bewegen sich Familienunternehmen wie Osma, Vestner und eben Schmitt + Sohn.

Auf dem Markt herrscht ein erbitterter Preiskampf. Manche bedienen sich krimineller Methoden, um Extraprofite zu machen. 2007 verhängte die EU-Kommission eine Kartellstrafe von einer Milliarde Euro gegen die fünf Aufzugsmultis Otis, Thyssen-Krupp, Kone, Schindler und Mitsubishi. Sie hatten jahrelang im Geheimen Preise festgelegt, Gebote für Beschaffungsaufträge manipuliert und vertrauliche Informationen ausgetauscht.

Wie behauptet sich Schmitt + Sohn in diesem Geschäft? Die Frage führt zu Marius Schreyer. Ein selbstständiger Industriedesigner, der seit 20 Jahren das Erscheinungsbild der Aufzugskabinen prägt. Ohne den 56-Jährigen wäre das Unternehmen ein anderes.

Das Design

Was Schreyer, ein freundlicher Mann mit kultivierten Umgangsformen, wohl mit einem dezenten Lächeln und Schulterzucken beantworten würde. Er steht im Firmensitz von Schmitt + Sohn in einem mit großem Gestaltungswillen eingerichteten Raum: moderne Stühle, dezentes Licht, Produktkataloge auf Notenständern, schwarz glänzende Vitrinen, das riesige Foto eines Aufzugsschachtes. Im sogenannten Forum Produkt, sind vier Aufzugskabinen aufgebaut. Kunden und solche, die es werden sollen, können Tuchfühlung mit den Innenräumen aufnehmen. Sie sollen sehen und spüren, dass die Aufzüge hier ein bisschen anders aussehen und wirken als Produkte der Konkurrenz.

„Gehen Sie mal hinein“, fordert Schreyer den Besucher auf. In der Kabine sind die Wände aus Glas. Farbiges LED-Licht von oben. Edelstahl. Reduziertes, klares Design. Schmitt + Sohn versteht sich als Design-Primus in der Branche. Und punktet damit vor allem bei Architekten, die stärker auf ästhetische Qualitäten achten als der auf die Kosten fixierte Bauherr.

Diese Ausrichtung ergab sich so: Mitte der Neunzigerjahre machte Marius Schreyer Bekanntschaft mit dem Firmenchef Johannes Schmitt. Die Männer lernten sich schätzen. Schmitt war auf der Suche nach einem schärferen Unternehmensprofil. Seine Firma sollte sich wandeln: von einem Mittelständler, der in seinen Augen zu oft einer vor sich hin wurschtelnden Handwerksmanufaktur glich, zu einem Industrieunternehmen mit standardisierten Abläufen. Das Ziel: Produkte und Dienstleistungen, mit denen man sich von der Konkurrenz abheben kann, und den Aufbau einer unverwechselbaren Marke. Hehre Absichten, die ziemlich abstrakt klingen.

Schreyer gab ihnen Schritt für Schritt ein Gesicht. In den vergangenen 20 Jahren entwickelte er – wie auch andere Firmen aus der Branche – eine Art Baukasten, mit dem sich individuelle Aufzugskabinen planen und bauen lassen. Große und kleine. Aufwendige und schlichte. Egal für welchen Kunden und Zweck. Ein Baukastensystem mit unterschiedlichen Formen, Arten und Farben von Lichtquellen, Spiegeln, Handläufen, Sockelleisten, Bedien- und Anzeigentableaus, Kunststoff, Stahl und Glas. Alles aufeinander abgestimmt und kombinierbar. Auf der Höhe von Bauvorschriften und -normen.

Schreyer spricht von „hochwertigen, ergonomischen und langlebigen Komponenten“, die die Kabinen bisweilen teurer als die der Konkurrenz machten. Aber: „Wir wollen nicht in Schönheit sterben. Gutes Design ist das Gegenteil von Schmuck und Spielerei. Unsere Aufzugssystematik erzeugt Funktionalität, Nutzen und Qualität – darum geht es.“

Der Service

Doch honorieren Kunden den gestalterischen Mehraufwand? Geht es Bauherren letztlich nicht schlicht darum, Menschen sicher und möglichst kostensparend durch die Stockwerke eines Gebäudes zu befördern?

„Natürlich sind die Kosten zentral“, sagt Tim Goebel, Leiter Vertrieb, Service und Modernisierung. Der Mittvierziger ist seit neun Jahren in der Firma, zuvor war er beim Konkurrenten Thyssen-Krupp tätig. „Aber Qualität senkt langfristig die Kosten.“ So seien die Glaswände der Aufzüge mit der Kabinenwand verschraubt, nicht geklebt. Das sei bei der Montage aufwendiger und etwas teurer, dafür ließen sich defekte Scheiben schneller und billiger auswechseln.

Aufzüge halten lange, 40 Jahre Minimum. Ihre Hersteller erzielen den Löwenanteil von Umsatz und Gewinn mit der Wartung, Reparatur und Modernisierung von Anlagen. Wartungsverträge laufen über fünf bis zehn, manchmal sogar mehr als 20 Jahre. 1400 neue Aufzüge verkauft Schmitt + Sohn pro Jahr in Deutschland, Tschechien, Portugal und Österreich, 600 davon sind Unikate. Aber für 40 000 Anlagen – eigene wie fremde – übernimmt das Unternehmen die Wartung.

Die Technik gilt grundsätzlich zwar als narrensicher, Abstürze gibt es nur im Kinofilm. Aber Aufzüge bleiben stecken. Täglich widerfährt das weltweit gut 1,8 Millionen Passagieren, und oft ist das nicht nur ärgerlich: In einem Haus mit zwölf Geschossen, in dem Alte und Behinderte wohnen, sind funktionierende Fahrstühle essenziell. Gleiches gilt für solche eines Caterers am Flughafen, der Flugzeuge just in time beliefert, oder jene eines Messebetreibers, wenn Abertausende Besucher über dessen Areal wuseln. Von einem OP-Aufzug in einem Krankenhaus ganz zu schweigen.

Ein Aufzug besteht aus 10 000 Teilen. Gern streiken Türen, die pro Jahr 100 000-mal und öfter bewegt werden, und Bedientasten. Je älter eine Anlage, umso fehleranfälliger auch die Steuerungstechnik. Schmitt + Sohn setzt für die Reparatur auf eigene Leute. „Wir verfügen über 90 regionale Serviceleiter. Bei diesen kommt alles aus einer Hand, und sie kennen ihre Kunden persönlich“, sagt Goebel. Beratung, Vertrieb, Koordination der Techniker und Organisation der Ersatzteile: Die Serviceleiter regelten all das zu 99 Prozent in Eigenregie.

Wenn ein Aufzug am Freitagabend steht, weil der Frequenzumrichter wegen eines Blitzeinschlags den Geist aufgegeben hat, liefert der Servicemann auch am Samstagmorgen das nötige Ersatzteil. Die Nürnberger schwören auf Dezentralität: Ein zentrales Ersatzteillager in Finnland oder Ungarn wäre zwar billiger, aber die Reparatur dauerte länger. Und das könnte Kunden verärgern.

Schmitt + Sohn beschäftigt keine Subunternehmer, und es gibt auch keine nach Abteilungen getrennten Ansprechpartner für Ersatzteile, Verträge, Monteure und Modernisierung, wie das vor allem bei Großkonzernen üblich ist. „Unsere Leute wissen themenübergreifend Bescheid“, sagt Goebel. Mit diesem Konzept hat man gute Erfahrungen gemacht. Die eigenen Leute seien motiviert, die Kunden fühlten sich verstanden. Das sorge für Loyalität und langfristig gute Geschäfte.

Die Entwicklung

Man wolle der Konkurrenz einen Schritt voraus sein, sagt Anna von Hinüber, während sie durch die Werkshalle in Nürnberg eilt. Allerdings gibt es wohl kaum einen Unternehmer, der derlei nicht behauptet. Gibt es Belege? „Das Colorglas-Beispiel“, sagt sie. Der Konkurrent habe vier bis fünf Jahre gebraucht, um es zu kopieren. Zeit, in der Schmitt + Sohn unter anderem mit der nächsten Produktgeneration beschäftigt gewesen sei.

Es zischt, irgendwo in der Halle wird mit Druckluft gearbeitet; ein Gabelstapler mit Aufzugsschienen ruckelt vorüber. 70 Mitarbeiter bauen hier pro Woche maximal 15 neue Aufzugsanlagen. Am zweiten Fertigungsstandort in Porto sind es bis zu 25. In der Firma machen sie fast alles selbst. Sogar die LED-Lichtdecken der neuen Aufzugskabinen werden hier gefertigt. Das Wissen um die Produktion und damit auch um die Reparatur wird, so gut es geht, im Haus behalten, schließlich ist es die Grundlage für künftige Geschäfte.

Von Hinüber stoppt vor zwei aufgebockten, offenen Aufzugskabinen: die neue Linie mit puristischem schwarz-weißem Design an den Kabinenwänden. Erst Ende 2014 konzipiert, sei sie bereits im April dieses Jahres serienreif gewesen. Das funktioniere nur, weil sich die Firma nicht lang mit Abteilungsdenken aufhalte. Zu Beginn einer neuen Produktentwicklung gibt es einen runden Tisch, an dem nicht mehr als zehn Entscheider sitzen: Geschäftsleitung, Produktion, Designer, Entwicklung, Montage, Vertrieb, Elektronik und Kabinenkonstruktion. Dann wird informiert und diskutiert: Welche Entwicklungen gibt es in der Architektur? Welche neuen Baunormen spielen eine Rolle? Ist ein Redesign der Aufzüge sinnvoll? Existiert Innovations- und Differenzierungspotenzial? Wie schnell und qualitätssicher lässt sich eine neue Linie herstellen? Passt sie zum Erscheinungsbild des Unternehmens? Ist eine effiziente Wartung gewährleistet? „In diesen Runden erwarten wir voneinander fokussierte Ideen und Festlegungen. Keine Selbstdarstellung“, sagt Anna von Hinüber.

Die Mitarbeiter

Abteilungsdenken überwinden und Entscheidungen beschleunigen klingt gut, ist aber nicht trivial. Von Hinüber, die für Personal zuständig ist, weiß das. Deshalb liegt ihr die interne Fortbildungsakademie am Herzen. Vor rund zehn Jahren wurde sie ins Leben gerufen. In diesem Jahr gibt es 64 Trainings zu unterschiedlichen technischen und anderen berufsbezogenen Themen.

„Die Inhalte werden nicht einseitig von der Geschäftsleitung oder den Führungskräften vorgegeben“, sagt sie. „Stattdessen fragen wir regelmäßig bei unseren Mitarbeitern ab: Welches Wissen und welches Handwerkszeug braucht ihr, um besser zu werden?“ Aus diesem Dialog entwickelt das Unternehmen eigene Trainingsinhalte und -abläufe, die wiederum von den eigenen Führungskräften – von Hinüber unterrichtet auch selbst – vermittelt werden. Externe Trainer und Coaches sind die Ausnahme.

Transparenz und Dialog wurden in Nürnberg nicht immer großgeschrieben. „Wir konnten hier, wie sicherlich viele Familienunternehmen, dazulernen“, sagt von Hinüber, die am Firmensitz das Büro ihres Großvaters bezogen hat. Ein heller, modern eingerichteter Raum. Früher, deutet sie an, sei das Büro, nun ja, etwas dunkler eingerichtet gewesen. Wer zur Tür hereinkam und sich dem massigen Schreibtisch des Patriarchen näherte, sei mit jedem Schritt innerlich geschrumpft. Und wahrscheinlich war das auch so gewünscht gewesen, damals.

Das Gegenteil sei heute vonnöten, sagt sie: „Mitarbeiter müssen ihre ganz persönlichen Stärken bei uns entwickeln können, Verantwortung tragen und Anerkennung bekommen. Unser Job in der Geschäftsleitung ist es, die Voraussetzungen dafür zu schaffen.“ Klingt vernünftig – und allemal besser, als sich mit unproduktiven Designrechtsfragen zu beschäftigen. ---