Partner von
Partner von

Branche auf Speed

Hohe Boni waren eine der Ursachen für die Finanzkrise. Warum schafft sie keiner ab?





• Es ging ums Geld. Nur ums Geld. Das lernte Kim Windham (Name von der Redaktion geändert) schnell. Man schrieb das Jahr 2004, die Finanzbranche boomte. Gerade zwei Wochen war sie bei einer Londoner Investmentbank als Wertpapierhändlerin tätig, zuvor hatte sie an der US-Elite-Universität MIT Mathematik studiert. „Die wollten uns Mathematiker haben, weil wir die strukturierten Produkte verstanden und sie daher den Kunden besser verkaufen konnten“, erinnert sie sich. Trotzdem unterlief ihr ein Fehler – ausgerechnet an einem Tag, an dem die Bank of England eine große Transaktion abwickelte. Sie vermasselte einem Großkunden ein wichtiges Geschäft. „Du hast es versaut, alles versaut“, schrie ihr Boss sie an, vor versammelter Mannschaft, rund 200 Händlern. Der Druck, so Windham, sei von da an teuflisch gewesen. Ihr Chef habe kaum noch mit ihr geredet. „Ich musste verkaufen, sonst nichts.“

Diese für viele Banken damals typische Atmosphäre untergrub nahezu jede Moral, auch die Windhams. Mittlerweile hat sie umgesattelt, unterrichtet Mathematik an einer Londoner Schule. Reich wird man damit nicht. 2004 ging es aber auch bei ihr um nichts anderes als einen möglichst hohen Bonus. Noch heute kommt die Investmentbankerin von damals durch, wenn sie berichtet, wie sie mit ihren Kunden umgesprungen ist: Fondsmanager, „dumm, schlecht ausgebildet“, sagt sie verächtlich. „Die wollten nur Rendite machen, begriffen die Risiken nicht. War doch deren Schuld, wenn sie nicht die richtigen Fragen stellten.“ Sie drückte ihnen gnadenlos Produkte auf, auch wenn sie um deren Gefährlichkeit für die Anleger wusste. Die Fondsmanager, mit denen sie es zu tun hatte, seien fein raus gewesen: „Die saßen auch nur für ein paar Jahre da, kassierten ihre Boni und hauten ab.“

Zehntausende agierten wie Windham in jenen ersten Jahren des neuen Jahrtausends, bis es zur Finanzkrise kam. Sie alle waren Teil eines Systems, in dem es ausschließlich um Gewinnmaximierung ging – sei es für die Bank oder für sie persönlich. Die Details, die im Zuge der Suche nach den Ursachen der Krise an die Öffentlichkeit drangen, waren derart erschütternd, dass die Regierungen in aller Welt sich einig waren wie selten: Nie mehr sollten öffentliche Gelder zur Rettung von Banken eingesetzt werden – und die Reform der Bonussysteme, so schien es, war wichtig, um dies zu gewährleisten. Im September 2009 ließ Bundeskanzlerin Angela Merkel verkünden, man habe sich verpflichtet, „anspruchsvolle internationale Standards mit dem Ziel umzusetzen, Praktiken zu beenden, die zum exzessiven Eingehen von Risiken führen“.

Und 2014? Hat es Reformen gegeben. Boni dürfen teilweise nur zeitverzögert und in Form von Aktien ausgezahlt, unter bestimmten Bedingungen zurückgefordert werden. Doch gleichzeitig sind sämtliche großen Investmentbanken dabei, die einzige, die ungeheure Höhe der Zahlungen betreffende Einschränkung zu umgehen. Der sogenannte Bonusdeckel verbietet den Instituten eigentlich, ihren Mitarbeitern variable Belohnungen zu zahlen, die die Höhe des Fixgehalts übersteigen. Diese Regel, Teil der EU-Eigenkapitalrichtlinie, kann nur von den Aktionären außer Kraft gesetzt werden. Und genau das geschieht. Bei den Hauptversammlungen wird die Vorgabe reihenweise mit großen Mehrheiten abgeschafft. Das ist zwar erlaubt, aber ein Schlag ins Gesicht des Gesetzgebers. Warum nur lassen sich Regierungen und die EU-Kommission das gefallen? Und warum spielen die Investoren das Spiel mit, obwohl sie in der Finanzkrise so viel Geld verloren?

Mehrere Gründe spielen eine Rolle. In privates Vertragsrecht einzugreifen etwa, so argumentieren viele in der Branche, sei nun mal juristisch ein komplexes Unterfangen. So haben ausgerechnet in Deutschland, wo man die Reform unbedingt will, die Arbeitsgerichte die Freiheit der Unternehmen, Anstellungsverträge einseitig zu ändern, stark eingeschränkt. „Jeder Mitarbeiter mit einem individuellen Vertrag muss zustimmen, was natürlich nicht in seinem Interesse liegt“, sagt Katrin Scheicht, Partnerin bei der Anwaltskanzlei Norton Rose Fulbright. In der Praxis werde den Bankern der Bonusdeckel daher abgekauft, mit einem höheren Fixgehalt etwa. Das ist nicht im Sinne des Erfinders. Solche Probleme wären aber lösbar, wenn nicht bewusst Schlupflöcher gelassen worden wären.

Boni als Waffe gegen den Kommunismus

Just die zwei Nationen, die entscheidend sind, wenn es ums internationale Bankwesen geht, lehnen die Reform nämlich ab: Die USA haben den Bonusdeckel gar nicht erst eingeführt; Großbritannien klagt dagegen vor dem Europäischen Gerichtshof. Der Grund sind nationale Interessen. In beiden Staaten ist die Finanzbranche für die wirtschaftliche Entwicklung enorm wichtig und politisch sehr einflussreich. Und die Geldhäuser wollen sich hohe Boni als Motivationsinstrument um jeden Preis erhalten, trotz aller schlechten Erfahrungen – eine Branche auf Speed.

Um zu verstehen, wie die Banken so sehr in die Abhängigkeit eines Gehaltssystems geraten konnten, dass sie für dessen Erhalt Heerscharen von Lobbyisten und Juristen abstellen, negative Schlagzeilen riskieren und damit ihr ohnehin angeschlagenes Image erneut aufs Spiel setzen, hilft ein Blick in die Geschichte. Denn Bankiers waren nicht immer ausschließlich auf den eigenen Vorteil fixiert. Ursprünglich befanden sich Europas Banken nahezu ausnahmslos in Familienbesitz, die Eigentümer mussten vorsichtig agieren, wollten sie nicht ihre Existenz riskieren. Aber das rasante Wachstum der vergangenen zwei Jahrhunderte hätte unmöglich mit Banken finanziert werden können, deren Eigentümer persönlich voll hafteten, sagt Andrew Haldane, Chef für Finanzmarktstabilität bei der Bank von England. Einzelne wären nicht in der Lage gewesen, die Risiken zu schultern. Im Laufe des 19. Jahrhunderts sei daher die unbeschränkte Haftung durch die beschränkte Haftung ersetzt worden. Später kamen die Haftungsregeln der Aktiengesellschaften hinzu. „Das Bankgeschäft wurde ab dann nicht mehr von den Eigentümern, sondern von Managern geführt, die von den Kapitalgebern bezahlt, motiviert – und eigentlich kontrolliert – werden müssen“, so Haldane. Das aber brachte die Frage mit sich: Wie hält man gehobene Angestellte zu richtigem Handeln an?

Die Idee, dass vor allem Führungskräfte mit Boni für ihre Leistung bezahlt werden sollten, wurde erstmals in den Fünfzigerjahren von der US-Unternehmensberatung McKinsey im »Harvard Business Review« propagiert. „Es hieß, dass der Einsatz und die hohe Bezahlung von Topmanagern im freien westlichen Kapitalismus notwendig seien, um gegen den Sowjet-Kommunismus obsiegen zu können“, schreiben die Professoren Bert Spector und Francis Spital von der Northeastern University in Boston in einer historischen Analyse. Manager seien wie die Helden des freien Amerika gefeiert worden. „Das ist eine Ideologie, der Glaube an die unbegrenzten Möglichkeiten des Kapitalismus, der freien Welt“, sagt ein Headhunter, der sich auf die Besetzung von Spitzenpositionen in Banken spezialisiert hat. „Eine Beschränkung der Bonuszahlungen, wie sie seit Anfang des Jahres in der Europäischen Union gilt, akzeptieren die Amerikaner deshalb nicht.“

In Europa hielt der amerikanische Geist Mitte der Achtzigerjahre unter der britischen Regierungschefin Margaret Thatcher Einzug. Sie privatisierte die heimische Industrie, brach die Macht der Gewerkschaften und gab mit dem sogenannten Big Bang den Startschuss für die Deregulierung des Bankwesens. Zahllose Übernahmen waren die Folge, nahezu alle alteingesessenen Geldhäuser wurden von den Investmentbanken der Wall Street und anderen global agierenden Instituten geschluckt. Die Londoner City setzte zu rasantem Wachstum an, stieg zum wichtigsten Wirtschaftszweig Großbritanniens auf. Ein tiefgreifender Kulturwandel begann. Für das explosionsartige Wachstum, das zu den horrenden Bonuszahlungen und schließlich zur Finanzkrise führte, fehlte allerdings noch ein Faktor: die digitale Technik.

Mit ihr konnten Anfang der Neunzigerjahre Investmentbanken, aber auch Hedgefonds und Private-Equity-Gesellschaften ganz neue Geschäftsfelder erfinden. Den Derivatehandel etwa. Dahinter verbirgt sich das Geschäft mit komplexen Produkten, deren Konstruktion und Handel erst durch die Verbreitung von Computern möglich wurde. Je mehr die Informationstechnik Einzug hielt, desto mehr Geschäftsideen konnten verwirklicht werden. Dazu brauchten die Geldhäuser erstmals nicht mehr brave Kaufleute, sondern Spezialisten: Ökonomen, Mathematiker, Physiker. Ihnen oblag die schwierige, aber lukrative Aufgabe, mithilfe der Technik Geld zu vermehren.

Acht Millionen für „Hands-on-Management“

Angelehnt an Sherwin Rosens Studie „Economics of Superstars“ beschreiben die US-Professoren Steven Kaplan und Joshua Rauh die Exzesse des Bonussystems in der Finanzindustrie mit eben dieser Fähigkeit, die nur wenige besitzen. Die Finanz-Stars erwirtschafteten Gewinne in nie geahnter Höhe – und verlangten einen Anteil davon für sich. Damit war der Bann gebrochen. Kaplan und Rauh vergleichen diese Star-Banker mit Ausnahmepersönlichkeiten aus der Sport- oder Filmszene.

Marc Watkins (Name v. d. Red. geändert) gehört zu dieser besonderen Spezies. „Natürlich wollte ich einen hohen Bonus. Ich habe die Bank schließlich ernährt“, sagt der Ex-Investmentbanker. Er hat sich rechtzeitig vor der Finanzkrise abgeseilt, genießt das Leben als Privatier. Seine Verachtung gegenüber traditionellen Bankern ist unverhohlen. „Die sitzen in ihren Büros, nageln sich einen Rembrandt an die Wand und können die Tür nicht öffnen, wenn ihnen der Chauffeur nicht vorangeht“, schimpft er. Er selbst hatte sein Büro auf dem Handelsparkett, „Hands on Management“, nennt er das. Fast 70 Prozent des Bankgewinns erwirtschaftete er mit dem Investmentbanking. Dafür bekam er ein Festgehalt von umgerechnet 600 000 Euro und sechs Prozent vom Gewinn, abzüglich der Kosten der Eigenkapitalunterlegung und der Steuern – eine Gesamtvergütung von umgerechnet gut acht Millionen Euro im Jahr. „Meine Frau fand das unmoralisch – vor allem im Vergleich zu unseren Freunden, Ärzten etwa. Mich hat beruhigt, dass die Hälfte davon als Steuern abfloss“, so Watkins heute. Er habe versucht, eine gewisse Moral aufrechtzuerhalten, anständige Leute anzuheuern; er habe ältere Kollegen befördert, um zu signalisieren, dass in der Bank Erfahrung und Seriosität zählten. Aber ohne Geld gute Leute halten? Unmöglich. Gab es keine anderen Werte? „Da ist irgendwann etwas zerbrochen, wie ein Türscharnier, das nicht mehr hält“, so Watkins. „Die Loyalität wurde aufgekündigt – und zwar durch die Führungsetage.“

Die McKinsey-Berater – und Erfinder des Bonussystems – teilen heute Watkins’ Einschätzung. Sie glauben, dass das Management es sich mit der Fokussierung auf die Vergütung zu einfach mache: „Zu viele Firmen überschütten ihre Spitzenkräfte mit Boni. Oft ist das rausgeworfenes Geld. Die meisten Mitarbeiter würden auch so bleiben“, schreiben Sabine Cosack, Matthew Guthridge und Emily Lawson in einer Studie. Mindestens ebenso wichtig seien Faktoren wie Lob vom Chef, Aufmerksamkeit von anderen Führungskräften, Beförderungen, Projektverantwortlichkeiten und Karriereberatung. Freilich erfordere das mehr Engagement und eine persönliche Beziehung des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern – Fähigkeiten, die vielfach verloren gegangen seien.

Wer heute mit Bankern in der Londoner City spricht, findet die Analyse der Berater bestätigt. Die meisten sind beim dritten oder vierten Arbeitgeber – ein Resultat des Booms vor und der Entlassungen während der Finanzkrise. Wie schwierig es ist, die Sitten zu ändern, erlebte 2013 Antony Jenkins. Hoch motiviert war er bei der Barclays Bank als Vorstandschef angetreten und hatte die Boni um fast die Hälfte gekürzt. Etwa 700 Banker kündigten daraufhin – zum großen Teil abgeworben von Wall-Street-Banken, die nicht mit dem Bonusdeckel zu kämpfen hatten. „Das schadet der Reputation und dem Geschäft“, klagte Jenkins. „Man kommt in einen Teufelskreis und muss sehr aufpassen, dass man nicht in die zweite oder dritte Liga abrutscht.“ Im folgenden Jahr setzte er trotz Gewinnrückgangs einen Anstieg der Bonuszahlungen durch.

„Die Konkurrenz zwischen den Investmentbanken ist härter als früher, weil die Umsätze gesunken sind, das Geschäft strenger reguliert und Rendite schwerer zu erzielen ist“, beschreibt ein Branchenkenner die aktuelle Situation. Umso wichtiger sei es, an der Spitze die besten Leute zu haben. Er liefert damit die Erklärung dafür, dass die Aktionäre der Abschaffung der Bonusdeckel zustimmen: Auch für sie zählt in erster Linie die Rendite. „Wir finden das Gesamtniveau der Bonuszahlungen zu hoch. Aber wir nehmen die Konkurrenzsituation ernst“, sagt Eugenia Jackson, verantwortlich für gute Unternehmensführung bei F&C Asset Management, einem institutionellen Investor. Ein weiteres Argument, das sie gelten lässt: der zyklische Charakter der Branche. Variable Gehaltsbestandteile erleichtern es den Banken, in schwierigen Zeiten ihre Kosten zu reduzieren. F&C achtet immerhin darauf, dass in die Berechnung von Bonuszahlungen nicht mehr nur der Gewinn, sondern etwa auch die Kundenzufriedenheit und die Stabilität der Bank einfließen. Ein interessanter Ansatz. Allein, wie bemisst man Kundenzufriedenheit, wie Stabilität? Und welcher Faktor ist am Ende maßgeblich?

Der Ex-Investmentbanker Watkins hat einmal einem jungen Händler, der einen Bonus von drei Millionen Euro bekam, ins Gewissen geredet: „Stellen Sie nicht Ihren Lebensstandard darauf ab, sonst müssen Sie irgendwann spekulieren. Das wird dann Ihnen und der Bank zum Verhängnis. Wenn ich in den nächsten Wochen einen Ferrari von Ihnen vor der Tür sehe, bekommen Sie im nächsten Jahr keinen Bonus.“ Ein guter Rat – der bis heute ignoriert wird. ---