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Im Schwitzkasten der Nerds

Programmierer haben die Welt verändert. Und uns von sich abhängig gemacht. Doch ihre Macht schwindet.




I. Anatomie des gescheiterten IT-Projektes

"Im Berechnen von Systemkapazitäten waren die ganz groß. Auf die Idee, mal vorab mit den Nutzern zu sprechen, sind sie leider nicht gekommen." Der ehemalige Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft sieht nicht glücklich aus, wenn er von der "größten Niederlage seiner beruflichen Laufbahn" erzählt. "Einen Prototyp für ein IT-Projekt, das so richtig gegen die Wand gefahren wurde", nennt er den Fall.

Vor ein paar Jahren hatte der Berater den Auftrag bekommen, bei einem mittelständischen deutschen Verlag die Einführung eines ERP-Systems zu begleiten. Das Kürzel ERP steht für Enterprise Resource Planning, eine Software also, die alle Unternehmensprozesse von Einkauf über Buchhaltung bis zu Vertrieb und Kundenbeziehungen verarbeitet. Kurz gesagt: "Die IT des Unternehmens sollte auf vollkommen neue Füße gestellt werden." Das alte, selbst entwickelte System des Verlages lief zwar fehlerfrei. Aber er war von einem amerikanischen Konzern übernommen worden und sollte nun in dessen globale IT eingebunden werden. Dazu wurden eigens Fachleute aus den USA eingeflogen.

"Die wussten von Anfang an, wie eine technisch ideale Lösung aussieht", erinnert sich der Berater. Sie bauten eine neue Datenbank auf, sorgten für Server-Kapazitäten und verknüpften alles mit dem ERP-System. "Von den rechtlichen Besonderheiten im deutschen Verlagswesen hatten sie hingegen noch nichts gehört. Konflikten mit den deutschen Projektverantwortlichen gingen sie, wo immer möglich, aus dem Weg, und bastelten im stillen Kämmerlein weiter vor sich hin." Der Berater hadert noch heute damit, dass er nicht "früher und härter interveniert hat".

Er habe eigentlich früh erkannt, dass "die ein völlig überdimensioniertes System, passend für ein großes amerikanisches Unternehmen, bauen, aber bestimmt keines für einen mittelständischen europäischen Verlag." Der deutsche Geschäftsführer habe von Anfang an "auf Durchzug gestellt" und signalisiert, dass er am liebsten nichts mit "diesem IT-Projekt da" zu tun haben wolle. Die Manager in den USA hätten konsequent die Warnsignale "vergurkter IT-Projekte" ignoriert – nämlich die Überziehung der Budgets für die definierten Zwischenziele. Der Zeitplan war bald Makulatur. Und auch bei Tests zur Übertragung von Daten vom alten ins neue System deutete sich frühzeitig an: "Das wird so wohl nicht hinhauen." Schließlich zogen die Amerikaner zum aus der Sicht des Beraters schlechtestmöglichen Zeitpunkt die Reißleine: "Genau in dem Moment, in dem wir das Modul für deutsche Verlage einbauen wollten."

Das nächste Kapitel der Verlagsgeschichte war zäh. Autorenhonorare und Anzeigen waren zuvor nebenbei von einer Assistentin mithilfe einer Exceltabelle be- und verrechnet worden. Dafür mussten nun zweieinhalb Mitarbeiter der Buch-ERP-System ohne Verlagsmodul fütterten.

Das übernächste Kapitel nahm ein abruptes Ende: "Der Verlag wurde schlicht und in Gänze beerdigt." Welche Rolle das gescheiterte IT-Projekt bei der Entscheidungsfindung gespielt hat, kann der Berater "natürlich nicht genau einschätzen". Die Mitarbeiter dachten jedenfalls: "Das ERP-System war der letzte Sargnagel."

II. Misserfolgskennziffern

Dass Computerprobleme in die Pleite führen, ist die Ausnahme. Doch Ärger mit der Informationstechnik ist an der Tagesordnung. Große IT-Projekte kosten in drei von vier Fällen knapp ein Drittel mehr als ursprünglich vorgesehen und nehmen rund 55 Prozent mehr Zeit in Anspruch als geplant. Bei etwa jedem sechsten Projekt steigen die Kosten auf das Dreifache, das Zeitbudget wird um 70 Prozent überschritten. Das ist das Ergebnis einer Studie der Universität Oxford in Kooperation mit der Unternehmensberatung McKinsey nach Auswertung von 1500 großen Vorhaben.

In Fachkreisen ist es zum Running Gag geworden, nach dem Status eines großen Kundenbeziehungsmanagement-Projektes (CRM) eines US-Konzerns mit Direktvertrieb zu fragen. Das Unternehmen soll in rund zehn Jahren einen hohen dreistelligen Millionenbetrag in ein neues CRM-System für Europa gesteckt haben. Es läuft bis heute nicht. Ein Negativbeispiel im öffentlichen Sektor ist der Internetstellenmarkt der Bundesagentur für Arbeit. Die Kosten schossen in fünf Jahren von rund 65 Millionen Euro auf geschätzte 165 Millionen in die Höhe.

Der sogenannte Chaos-Report, eine Langzeitstudie des IT-Beratungsunternehmens Standish Group, kommt nach Analyse von rund 40000 Projekten zu dem niederschmetternden Ergebnis, dass knapp ein Drittel aller IT-Vorhaben als gescheitert angesehen werden müssen. Dafür gibt es demnach drei Hauptursachen: fehlende Zuarbeit durch Benutzer, unvollständige oder unklare Anforderungen und häufige Anforderungsänderungen. Der Schwarze Peter liegt damit bei den Auftraggebern und ihrer Unfähigkeit, zu sagen, was sie eigentlich wollen.

Der Berater, von Haus aus Sozialwissenschaftler, muss laut lachen, wenn man ihn auf diese Analyse anspricht. Neben dem "Worst-Case-Verlagsprojekt" hat er auch viele andere IT-Vorhaben begleitet, bei denen am Ende die Anwender sehr unglücklich über das waren, was ihnen Spezialisten als Lösung präsentierten. "In der Informationstechnologie finden wir nach wie vor Ingenieursdenke in Reinkultur. Nach dem Motto: Die perfekte Technologie wird das Problem perfekt lösen." Der Nutzer stehe allenfalls am Ende aller Überlegungen. Die Schlussfolgerung des Beraters: "Eigentlich bräuchten Programmierer ein Art 'Handbuch Mensch', in dem sie nachschlagen können, was Nutzer brauchen. Dummerweise lässt sich der Mensch nicht programmieren. Aber Nutzungsgewohnheiten abfragen, um den Menschen an der Maschine zu verstehen, wäre ein guter Anfang."

III. Menschen mit T-Profil

Ingolf Wittmann versteht viel von Menschen und von Maschinen. Darauf deutet zumindest seine berufliche Doppelrolle hin. Zum einen ist er bei IBM im Direktorenrang für komplexe IT-Lösungen auf europäischer Ebene verantwortlich. Zum anderen kümmert er sich in Deutschland um die Führungskräfteentwicklung. Er muss Talente finden und fördern, die es in einem harten Ausleseprozess auf die Stufe des "Distinguished Engineers" (DE) schaffen. Das gelingt weniger als einem Prozent der IT-Spezialisten des Unternehmens. Der Nerd-Himmel ist erreicht, wenn der "DE" zum "IBM Fellow" aufsteigt. Von ihnen gibt es weltweit derzeit 77.

Für Wittmann zeigt sich an der Spitze ein Trend, der für die gesamte IT-Welt gelte: "Es wird wohl immer Nischen für absolute Spezialisten geben. Aber diese Nischen werden weniger. Wachsenden Bedarf haben wir bei Leuten mit einem T-Shaped-Profil." Nun hört sich der Begriff T-Shaped selbst nach Geheimsprache an – glücklicherweise erklärt Wittmann, was damit gemeint ist: "Das T müssen Sie als Bild begreifen. Der senkrechte Balken steht für tiefes Wissen. Das ist in unserer Branche traditionell im Überfluss vorhanden. Am waagerechten Balken müssen viele von uns arbeiten. Der steht für die Fähigkeit, in die Breite zu denken. Das große Ganze zu erfassen. Und natürlich auch für die kommunikative Kompetenz, über technisch komplexe Sachverhalte so zu sprechen, dass Menschen ohne Spezialistenwissen uns verstehen."

Das Gespräch mit Ingolf Wittmann über T-Shaped führt schnell zu dem Eindruck: Hier wird auch eine persönliche Geschichte erzählt. Nach sechs Jahren Informatikstudium war er fast die ganze Zeit bei IBM. Auf die Frage, wie viel Nerd in ihm stecke, antwortet er: "Da legen Sie den Finger in eine offene Wunde." Begeisterte Techniker wie ihn schmerzt es, wenn sie sich um der Karriere willen mehr zum Generalisten entwickeln. Denn dann ist oft keine Zeit mehr für das, was den jungen Informatiker an seinem Beruf gereizt hat: ein mathematisch-technisches Problem von Grund auf zu verstehen und in einer Mischung aus abstrakten Gedankenspielen und der Versuch-und-Irrtum-Methode zu lösen. Und dabei die Zeit zu vergessen.

Ingolf Wittmann sagt melancholisch: "Unix und C-Programmierung waren meine Leidenschaft." Andererseits weiß er auch: "Viele große Ideen der IT kommen nicht zum Einsatz, weil es uns nicht gelingt, unsere Ideen in verständliche Bilder zu verpacken." Womit der tiefe Graben zwischen Herstellern von IT und Nutzern mal aus Sicht eines Nerds mit ausgewogenem T-Profil beschrieben wäre.

Die IT-Industrie stellt sich durch Spezialistengehabe und -sprache permanent selbst ein Bein. Von Nerds für Nerds – und der Rest der Welt muss halt irgendwie klarkommen – ist kein gutes Geschäftsmodell. Es wäre viel gewonnen, wenn Übersetzer mit T-Profil zwischen Kunden und Technikern vermittelten. Der Lernprozess, der aus dieser Erkenntnis folgt, ist langwierig und dauert bereits Jahrzehnte. In letzter Konsequenz bedeutet er auch eine Umkehrung der alten Machtverhältnisse von Spezialisten, die ihre unwissenden Kunden in den Schwitzkasten nehmen konnten.

IV. Im Schwitzkasten der Nutzer

Es gibt sie noch, die Nerds mit technischer Allmacht. Die sich heute noch fühlen wie die Herren über die Großrechner in den Siebzigerjahren. Die im Keller, umringt von ihrem Raumschiffmaschinenpark, einer von Lochkarten und Magnetbändern gestützten Geheimwissenschaft nachgingen, von der alle anderen zunehmend abhängig wurden. Der Unterschied zu damals: Heute sitzen die Allmächtigen meist in kleinen Firmen, in denen sich sonst niemand für IT interessiert. Sie übernehmen in Personalunion den Einkauf der Hardware, betreiben als Administratoren das System samt Telefonanlage, haben die Website aufgebaut und sind immer zur Stelle, wenn irgendwo ein Computer streikt.

Das ist auf der einen Seite ein undankbarer Job: eine Feuerwache, die mit nur einem Mann besetzt ist, obwohl es alle paar Minuten irgendwo brennt. Auch die Anerkennung hält sich in Grenzen. Darauf deutet zumindest der "System Administrator Appreciation Day" hin – mit dem die digitalen Feuerwehrleute das Ziel verfolgen, wenigstens einmal im Jahr Dankbarkeit und Respekt vom Rest der Welt zu ernten.

Andererseits gilt: Diese Spezialisten wissen, dass ohne sie der Laden zusammenbricht. Oder dass die IT-unkundigen Kollegen das zumindest denken. Im Fachjargon heißt diese Konstellation "Lock-in". Der Nutzer ist ein Gefangener des Fachmanns.

"Auf dieser Grundlage lassen sich wunderbare Machtfantasien aufbauen", sagt Johannes Wiele, Seniorberater für Datensicherheit und Compliance beim TÜV Rheinland. Der charakterlich ungefestigte Systemspezialist finde immer Möglichkeiten, das eigene Herrschaftswissen auszubauen, zum Beispiel durch das Mitlesen von E-Mails, eine der plumperen Methoden. Der Einzelkämpfer-IT-Verantwortliche ist nach Wieles Beobachtung meist sehr daran interessiert, in seinem Reich die volle Kontrolle zu behalten. Er selbst aber bleibt – solange das System gut läuft – unkontrolliert.

"Es kommt in kleinen Firmen öfter vor, als man denkt, dass die IT ein maximal halb legales Eigenleben führt", sagt Wiele. Die gute Nachricht: "Hierbei handelt es sich um ein Problem, das langsam aussterben wird." Denn kleine Unternehmen lagern ihre Informationstechnik immer öfter an größere Dienstleister aus, die hohe Sicherheitsstandards erfüllen müssen. Zweitens trägt die Entwicklung des Computers zur Entmachtung der Nerds in den Unternehmen bei; er kommt den Nutzern immer näher.

Im Zeitraffer ergibt sich folgendes Bild: Die Großrechner standen im Keller und wurden von Spezialisten bedient, die den Rest der Truppe an die Leute vor den Bildschirmen im Kontrollraum der Nasa erinnerten. Mit dem Personalcomputer wanderte die Rechenkraft in den Achtzigerjahren unter den Schreibtisch, in den Neunzigerjahren mit den Laptops auf den Schreibtisch. Je mehr Menschen mit dem Computer umzugehen lernten, desto seltener konnte man sie mit einem lapidaren "Das geht leider technisch nicht" abspeisen. Im vergangenen Jahrzehnt wurden Rechner zur sozialen Maschine, zum ständigen Begleiter in Beruf und Privatleben. Das digitale Mitmachmedium Internet erklärt sich an allen Ecken und Enden von selbst und hat das Wissen über Informationstechnik demokratisiert. Die Smartphones mit ihren Apps verstärken diese Entwicklung. Der Berater Wiele nennt ein Beispiel: "Heute läuft ein Chefarzt mit seinem iPad zum IT-Verantwortlichen, zeigt ihm eine englische Gesundheits-App für bessere Krankenbetreuung und sagt: Die brauchen wir in unserem System auch. Der IT-Chef steht dann unwissend da und muss sich erst einmal einarbeiten." Der Nutzer sagt, wo es langgeht.

Hinzu kommt: Maschinen sind so intelligent geworden, dass sie andere Maschinen programmieren können. Ein gutes Beispiel ist die Datenbankoptimierung. Dazu hatte es vor wenigen Jahren Heerscharen hoch bezahlter Programmierer gebraucht. Sie sind, wenn man so will, zu Opfern von Maschinen geworden, die sie selbst entwickelt haben. Und wenn nicht von Maschinen, dann von Kollegen in Rumänien oder Indien, die für weniger Geld arbeiten. Ein Branchenkenner sagt: "Über Jahrzehnte hieß es, wir haben zu wenig Fachkräfte. Heute sehen die großen IT-Hersteller Software-Entwickler nicht mehr als Engpass an, der über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes entscheidet. Sondern als Standardressource, die man jederzeit irgendwo einkaufen kann." Er verweist auf Meldungen aus dem Frühjahr: Demnach will IBM langfristig in Deutschland Tausende Stellen abbauen. Die Arbeit sollen künftig Freiberufler aus aller Welt projektbezogen übernehmen.

All diese Entwicklungen führen zu einem interessanten Paradoxon: Die Informationstechnik wird in Wirtschaft und Gesellschaft immer wichtiger. Die Spezialisten, die sie entwickeln, werden immer unwichtiger.

V. Programmierfehler im Organigramm.
Lasst uns scrummen!

Im Jahr 1979 ging ein Schüler aus Bremen in die Rundfunk- und Fernsehabteilung eines Kaufhauses und schaute sehr lange in die Vitrine mit dem Personal Electronic Transactor 2001. Der PET 2001 war der erste Heimcomputer der Firma Commodore. Der Schüler sah auch das Preisschild: 1995 D-Mark. Er wusste, dass er über den Kauf nicht nachzudenken brauchte. Kurz darauf druckte ein Computermagazin den Bauplan des Geräts und rechnete hoch, dass alle Teile im Elektronikhandel für rund 500 D-Mark zu haben waren. Das war machbar. Der Schüler lötete neun Monate auf Platinen herum, kämpfte mit dem Arbeitsspeicher und schloss schließlich die Datasette an. Der Computer-Klon Marke Eigenbau lief!

Wenn Volker Smid die Geschichte erzählt, bleibt kein Zweifel: Das erste Blinkzeichen auf dem Bildschirm war ein biografischer Höhepunkt. Der ehemalige Bastler ist heute Deutschland-Chef von Hewlett-Packard (HP). Mit der Entwicklung von Technik hat Smid nichts mehr zu tun. Er verkauft sie. "Irgendwann", sagt er, "hat mich weniger interessiert, was der Computer kann und wie er arbeitet. Sondern was der Mensch mithilfe des Computers alles verändern kann." Und weiter: "Der Spezialist hat seinen Platz. Die Frage ist nur, wo."

Der Branche sei es nach wie vor nicht gelungen, der "Anwendungsdimension" den Platz einzuräumen, den sie verdiene – im Zentrum aller Überlegungen. Damit es dazu kommt, brauchen die Unternehmen aus Sicht Smids mehr Menschen, die drei Fähigkeiten vereinen: Sie müssten erstens das technische Einmaleins beherrschen, also über mehr als nur rudimentäre Kenntnisse über Funktion und Fähigkeiten von Rechnern und IT-Infrastrukturen verfügen. Mindestens ebenso wichtig sei zweitens der Blick des Betriebswirts, also das Wissen, wie Unternehmen allgemein funktionieren. Drittens brauchten sie Kenntnisse der jeweiligen Branche, um digitale Technik sinnvoll einzusetzen.

Mit diesem Dreiklang hat Smid den aus seiner Sicht idealen CIO beschrieben, den Chief Information Officer, bei dem die Fäden der Unternehmens-IT in aller Regel zusammenlaufen. Seltsam in Deutschland ist: In sehr vielen Unternehmen hängt der Unternehmenserfolg auf Gedeih und Verderb von der Informationstechnik ab. Die CIOs berichten aber in der Regel an den Personalvorstand oder an den Finanzvorstand und nicht an den Vorstandsvorsitzenden. Ein Programmierfehler im Organigramm.

"Gute CEOs müssen gute CIOs als Übersetzer und Berater direkt zu sich heranziehen", empfiehlt Smid. "Dann werden Unternehmen auch zu besseren Entscheidungen in IT-Fragen kommen und eben nicht mehr das Gefühl haben, von internen oder externen Experten lediglich überredet zu werden."

Damit liegt er auf einer Linie mit einem der einflussreichsten CIOs in Deutschland. Tom Endres war die vergangenen zehn Jahre lang so etwas wie das Datendrehkreuz der Deutschen Lufthansa und mag zurzeit noch nicht sagen, in welcher Funktion er demnächst in einer anderen Firma landet. Nach wie vor ist er Vorsitzender des Präsidiums bei Voice, dem Verband der deutschen IT-Anwender. Leute wie Endres stehen zwischen den Fronten. Die IT-Industrie will ihnen neue Technik verkaufen. Zurzeit ist Cloud-Computing schwer in Mode, also Computeranwendungen wie Strom aus der Steckdose. Auf der anderen Seite haben sie es im Unternehmen mit Leuten zu tun, die entweder IT-Muffel sind und ein laufendes System am liebsten gar nicht anfassen würden. Oder aber mit Managern mit einem gefährlichen Halbwissen, die von irgendeiner neuen Technik hören und dann sagen: Das hätte ich gern, und zwar morgen, aber bitte nicht wieder so teuer.

"Was oft fehlt, sind Leute, die IT strategisch denken", kritisiert Endres. Das fange bei der präzisen Definition der Ziele eines Projektes an. Mehr Abstimmung sei auch bei der Wahl der technischen Methoden notwendig, besonders bei den IT-Zulieferern. "Am Ende baut eine Gruppe von Programmierern mit Lego, die zweite mit Fischertechnik, und die dritte schnitzt." Nun ist dies in Anbetracht der hohen Misserfolgsquoten der IT-Projekte (siehe oben) keine neue Diskussion, und der eloquente CIO wirkt selbst nachdenklich, wenn er sagt: "Das IT-Verständnis in Vorständen hinkt weit hinter der Bedeutung von IT hinterher."

Das wirft die Frage auf: Wenn IT-Strategie das Problem ist, warum übernehmen dann nicht IT-Strategen diesen Job? Die Antwort könnte bei vielen Vorhaben eine Gegenfrage sein: Ist es nicht möglicherweise falsch, überhaupt einen langfristigen Plan zu verfolgen? Auf diesem Gedanken beruhen Programmiertechniken, sogenannte "agile Methoden", die gerade en vogue sind. Die bekannteste heißt Scrum. Das Grundprinzip lautet: Evolution statt Masterplan. Dabei rücken IT-Spezialisten und Nutzer enger zusammen.

Im Holzschnitt gezeichnet, unterscheiden sich agile Programmiertechniken von den bis dato gängigen so: Bisher entwarfen Systemarchitekten in Abstimmung mit dem Auftraggeber auf dem Reißbrett ein System. Die Anforderungen für jede Funktionalität wurden in langen Lasten- und Pflichtenheften aufgelistet. Die Programmierer zogen sich dann ein paar Jahre zurück, arbeiteten die Hefte brav ab und schalteten irgendwann das System ein. Den technischen Übergang beschreibt HP-Chef Smid mit dem Bild: "Bei einem fahrenden Bus die Reifen wechseln, und zwar alle auf einmal." Selbst wenn der Reifenwechsel gelingt, ist die Gefahr groß, dass ein technisch veraltetes System in Betrieb genommen wird. Schließlich wurde es vor ein paar Jahren erdacht. Dass Nutzer mit den Funktionen zufrieden sind, ist auch unwahrscheinlich, denn im Zentrum des Entwicklungsprozesses stand ja das Lasten- und Pflichtenheft. Der Nutzer war für ein paar Jahre nicht gefragt.

Agile Programmiermethoden bauen ein IT-System wie einen App-Store mit vielen kleinen Anwendungen darin. CIO, Systemarchitekten und Vertreter der Anwender entscheiden gemeinsam, welche Funktionen das Unternehmen braucht. Die Software- Entwickler haben dann für jede einzelne Anwendung ein paar Wochen Zeit. Die geht sobald wie möglich in Betrieb. Schritt für Schritt füllt sich die digitale Werkzeugkiste.

Einer der großen Vorteile: Unmittelbares Feedback ist möglich. Wenn eine Applikation nicht gelingt, kann sie wieder entfernt und verändert werden. Bei der nächsten Anwendung werden die gleichen Fehler dann hoffentlich nicht noch einmal gemacht. Zwar lassen sich agile Methoden heute noch nicht auf allen Feldern einsetzen, aber der Ex-Lufthansa-Mann Endres erkennt in "evolutionären Programmieransätzen" viele Vorteile. Und leider eine hohe psychologische Hürde, die es dem Ansatz schwer macht, häufiger zum Einsatz zu kommen: "Man weiß am Anfang nicht genau, was am Ende herauskommt. Das können viele Beteiligte nicht aushalten. Dummerweise gilt das für Generalisten und Spezialisten gleichermaßen."

VI. Neue Nerds, neuer Schwitzkasten

Neue Techniken kommen in der Regel als Großmäuler auf die Welt. Sie leben erst einmal von der Behauptung, von einer Vision. Der Weg zur Massenanwendung ist mühsam. Einige laufen ihrem Versprechen Jahrzehnte hinterher, die Kernfusion zum Beispiel. Bei anderen lassen sich die Entwicklungspfade eigentlich ganz gut vorausberechnen, alles scheint beherrschbar, nur die Kunden lassen sich nicht begeistern, weil ihnen die neue Technik zu teuer oder zu unbequem ist.

In diesem Stadium befinden sich zurzeit die Elektroautos. Die Informationstechnik hält dagegen heute im Großen und Ganzen, was vor 30 Jahren vollmundig angekündigt wurde: Sie ist allgegenwärtig und eine in der Geschichte der Technik einzigartige Effizienzmaschine für alles und jeden. Bei allem Ärger, die sie Nutzern immer wieder bereitet: IT ist unter dem Strich zuverlässig und bezahlbar geworden. Auch wenn wie bei jedem Trend ein kritischer Blick nicht schadet, wird Cloud-Computing mehr Unternehmen bessere Hilfsmittel billiger zugänglich machen. IT ist vom Spezialwerkzeug zu einer Handelsware und zu einem Verbrauchsgut geworden. Zur Erfindung neuer digitaler Spezialwerkzeuge braucht es nach wie vor Spezialisten, aber die Zeiten sind vorbei, in denen an jedem Server-Raum ein großer Zettel mit der Aufschrift hing: Bitte auf keinen Fall anfassen!!!

Just in diesem Moment betritt eine neue Generation Experten die Bühne und setzt zum Klammergriff an. Thomas Mosch nennt sie "netzpolitische Nerds". Der Geschäftsleiter Politik und Wirtschaft des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (Bitkom) sagt: "Acta ist in Deutschland an vielleicht 50 bis 100 Leuten gescheitert, die sich erfolgreich als netzpolitische Experten positioniert haben, sehr effizient online kommunizieren und darüber die öffentliche Meinung in ihre Richtung lenken können." Namen nennt der Lobbyist keine, aber es ist unschwer zu erraten, dass er Leute wie den Blogger Jens Best, den Netzaktivisten Markus Beckedahl oder die Sprecherin des Chaos Computer Clubs Constanze Kurz meint. Sie seien in rechtlichen Fragen rund um die Nutzung von Informationstechnik extrem bewandert. "Mit diesem Expertenwissen haben sie eine echte Kommunikationsmacht aufgebaut." Kommunikationsmacht hört sich nach einem abstrakten Begriff an. Für Berliner Politiker aller Fraktionen wird er konkret, wenn es um Gesetzesvorlagen zu Netzsperren, Leistungsschutzrechten, Vorratsdatenspeicherung oder Online-Durchsuchungen geht. Denn alle waren überrascht, als Zehntausende Demonstranten gegen Acta auf die Straße gingen, also jenes internationale Abkommen gegen Produktpiraterie und Urheberrechtsverletzungen, bei dem viele strittige Punkte in der angedachten rechtlichen Umsetzung ohnehin schon zurückgenommen waren.

Sätze von mit netzpolitischen Fragen befassten Ministerialbeamten beginnen heute oft mit den Worten: "Aber nicht, dass der Minister dann im Netz dasteht, als ob er ..." Der aktuelle Referentenentwurf zur Wahrung der Leistungsschutzrechte von Urhebern und Verwertern nimmt Blogger ausdrücklich aus – was für einen Gesetzestext auch insofern beachtlich ist, als dass der Begriff Blogger ja ausgesprochen schwammig ist.

So wiederholt sich auf politischer Ebene das alte Machtspiel der IT-Spezialisten. Wenige Kundige nehmen viele Unkundige in den Schwitzkasten. Doch auch hier deuten sich die ersten Abnutzungseffekte des Expertentums an. Mosch formuliert es vorsichtig: "Mit etwas Zeitverzögerung baut die Politik nun das nötige Fachwissen auf."

Ein Branchenkenner sagt es etwas drastischer: "Politiker haben keine Lust mehr, sich von Leuten ohne Mandat am digitalen Nasenring durch die Manege ziehen zu lassen. Der Trick wird nicht mehr lange funktionieren. Aber dafür müssen zumindest Fachpolitiker endlich selbst zu Experten werden."