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Thomas und Andreas Strüngmann

Die Zwillinge Thomas und Andreas Strüngmann haben zuerst als erfolgreiche Gründer, dann als Verkäufer ihres Pharmakonzerns Hexal Schlagzeilen gemacht, 5,6 Milliarden Euro! Was macht man damit? Ein Gespräch mit Thomas Strüngmann über Verantwortung, Vertrauen und die Lust am Neustart.




• Sylt im November. Kalt, feucht, stürmisch. Menschenleer die endlosen Strände und Dünen. Thomas Strüngmann, 60, liebt die Insel um diese Jahreszeit, genießt lange Spaziergänge am Strand mit Frau und Hunden, ohne dass ihn jemand erkennt. Ihn, dem gemeinsam mit seinem Bruder durch den Verkauf von Hexal an den Schweizer Pharmariesen Novartis plötzlich das zweifelhafte Privileg bundesweiter Prominenz zuteil wurde. Nicht, dass das Tegernseer Zwillingspaar zuvor gänzlich unbekannt gewesen wäre. Immerhin hatten sie mit Hexal innerhalb von 15 Jahren den neben Ratiopharm größten deutschen Hersteller von Nachahmermedikamenten, sogenannten Generika, aufgebaut. Hexal erwirtschaftete zum Zeitpunkt des Verkaufs mit knapp 8000 Mitarbeitern gut eine Milliarde Euro Umsatz jährlich, setzte Prominente wie Harald Schmidt und Iris Berben als Werbefiguren ein, wurde zigfach ausgezeichnet für seine mitarbeiterfreundliche Unternehmenskultur. Doch was nach außen strahlte, war allein die Marke Hexal. Die eigentlich kommunikativen und aufgeschlossenen Strüngmanns hielten sich in der Öffentlichkeit zurück, gaben kaum Interviews und drängen auch heute nicht ins Rampenlicht.

brand eins: Fühlten Sie sich nach dem Verkauf von Hexal befreit?

Thomas Strüngmann: Die Verantwortung ist nicht weniger geworden. Früher trugen wir sie für das Unternehmen, heute für das Vermögen. Dennoch hat uns der Verkauf mehr Freiraum gegeben; wir können ungebundener mit unserer Zeit umgehen. Allerdings hat sich diese Erkenntnis erst nach einiger Zeit eingestellt.

Warum?

Solange wir nach dem Verkauf in den Integrationsprozess mit der Novartis-Tochter Sandoz eingebunden waren - mein Bruder für anderthalb Jahre, ich für ein Jahr -, war die Arbeitsbelastung sehr hoch. Hinzu kam die Verunsicherung vieler unserer Mitarbeiter, wie es weitergehen würde. Das hat uns sehr beschäftigt.

War die Fusion schwierig?

Rein technisch betrachtet, ging sie schnell und professionell über die Bühne. Aber die Kulturen der beiden Firmen - Sandoz als Tochter eines börsennotierten Konzerns einerseits, Hexal als privat geführtes Familienunternehmen andererseits - waren sehr gegensätzlich. Bei einer börsennotierten Firma fordern die Regeln des Kapitalmarktes eine besondere Struktur. Mitarbeiter werden oft durch Zahlen und Kontrolle geführt. Bei Hexal haben wir mit sehr flachen Hierarchien gearbeitet und durch Vertrauen angeleitet. Unsere Mitarbeiter bekamen viel Eigenverantwortung. Feste Strukturen und genaue Job-Beschreibungen gab es nur bedingt. Teams fanden sich oft situativ zu Beratungen zusammen. Titel spielten eine untergeordnete Rolle.

Woher stammt bei Ihnen das Vertrauen in die Mitarbeiter?

Ich glaube, es entspringt unserer Überzeugung, dass das Geschäft immer von den Menschen abhängt, nicht vom Produkt. Das klingt abgedroschen, Sie können es überall nachlesen - aber in der Realität wird diese Erkenntnis selten berücksichtigt.

Sind Sie nie enttäuscht worden?

Doch, und das nicht nur einmal. Vertrauen schenken heißt ja auch nicht, dass man keine Kontrolle ausübt. Wenn Sie Mitarbeiterführung mit einem Bild beschreiben wollen, dann lassen wir unseren Mitarbeitern eine breite Autobahn, auf der sie selbst ihren Fahrstil bestimmen - an der es aber natürlich Leitplanken gibt.

Was, wenn einer einen Unfall baut?

Eine Vertrauenskultur leben heißt Fehler zulassen - auch bei uns selbst. Es muss eine Fehler- und eine Streitkultur geben. Konzerne, so weit unsere Erfahrung, lassen oft statt der Autobahn nur einen schmalen Korridor zu. Ausnahmen bestätigen die Regel: Die Pharmakonzerne Fresenius und UCB machen es anders.

Warum ist die Autobahn besser als der Korridor?

Wenn Sie Menschen Verantwortung geben, wenn Mitarbeiter sich also beweisen dürfen, dann führt das automatisch zu einer höheren Motivation, und sogar ein Flop kann dadurch zum Erfolg führen. Ein Beispiel: Wir hatten bei Hexal einen sehr engagierten Geschäftsführer in Osteuropa. Er war überzeugt davon, ein Produkt, das sich in Deutschland als Flop erwiesen hatte, in seinem Land erfolgreich einführen zu können. Dafür brauchte er damals rund 500 000 Mark. Wir glaubten nicht an seinen Erfolg. Aber wir gaben ihm das Geld trotzdem. Das Ergebnis: Das Produkt floppte wieder. Die Tochterfirma aber entwickelte sich insgesamt zu einer der erfolgreichsten Auslandsgesellschaften, weil der Geschäftsführer durch unser Vertrauen hochmotiviert war.

Fällt es Ihnen manchmal schwer, sich nicht einzumischen?

Ganz raushalten geht natürlich nicht. Ich versuche stetig zu kommunizieren, auf dem Laufenden zu bleiben, nachzuprüfen, ob Vereinbarungen eingehalten werden. Ich erwarte, dass Mitarbeiter sich an Abmachungen halten. Mein Bruder handhabt das genauso. Kaufen wir heute ein Unternehmen, sehen wir uns in der Rolle sehr aktiver Aufsichtsräte. Wir beschränken uns als Miteigentümer nicht auf vier Sitzungen pro Jahr, sondern schauen zwischendurch mal vorbei, reden mit Mitarbeitern. Da sehen wir zwar nur Ausschnitte aus dem Alltag des Unternehmens, erfahren aber viel über die Stimmung. "Management by walking around" - das haben wir früher ständig praktiziert.

Wie sieht das Mindestmaß an Kontrolle bei Ihnen aus?

Ein Beispiel: Wir hatten in Lateinamerika ein Joint Venture mit einem Pharmakonzern. Als es in Brasilien nicht gut lief, bot sich ein sehr junger Hexal-Produktmanager aus unserer Zentrale an, dorthin zu gehen und das Joint Venture zu unterstützen. Nachdem er sich ein Bild gemacht hatte, schlug er uns als Problemlösung vor, das Geschäft dort selbst aufzubauen und eine kleine Firma als Ausgangsplattform zu kaufen. Wir ließen ihn machen - stellten ihm aber, da er in einigen Bereichen noch unerfahren war, Experten zur Seite.

Mit welchem Resultat?

Als ich ein halbes Jahr später vor Ort war, hatte er ein Schmuckkästchen aus der gekauften Firma gemacht. Es war, als sei das sein eigenes Unternehmen. Und die anschließend gebaute Fabrik lag deutlich unter dem veranschlagten Budget. Genau das ist es doch, was Sie als Chef wollen! Wann immer Geschäftsführer uns um Rat fragen, ist unsere Antwort: "Was würden Sie tun, wenn es Ihr eigener Laden wäre?"

Warum tun sich Konzerne so schwer damit, Freiräume zu gewähren?

Freiraum lassen bedeutet in Vorlage treten, einen Vertrauensvorschuss geben. Mit anderen Worten: Man muss das Risiko eingehen, dass Mitarbeiter Fehler machen. Das wird in Konzernen in der Regel nicht belohnt. Es werden statt marktnaher Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, budget- und zahlenorientierte Beschlüsse gefasst, die sich an der Vergangenheit orientieren. Noch ein Beispiel: Unser Geschäftsführer in den USA erfuhr von einem seiner Mitarbeiter, dass ein bestimmtes Medikament kurz vor der Zulassung stand. Noch während des Gesprächs mit diesem Kollegen griff er zum Hörer, um den Lieferanten des wichtigsten Rohstoffs anzurufen. Er wusste nämlich, dass dieser Rohstoff nur in begrenzter Menge verfügbar war. Es galt also, den Wettbewerbern, die ebenfalls mit einer Zulassung rechnen konnten, zuvorzukommen. In dem Telefonat kaufte er dem Lieferanten die gesamte Jahresproduktion ab. Damit, so kalkulierte er, war die Konkurrenz blockiert. Und die Rechnung ging auf. Kurz darauf kam die Zulassung, und unsere Tochtergesellschaft konnte das Medikament für mehrere Monate als einzige Firma in den gesamten USA vertreiben.

Und Sie glauben, so etwas wäre in einem Konzern nicht möglich?

Es würde auf jeden Fall ein komplexer Mechanismus in Gang gesetzt, wenn man einen Rohstoff in ungewöhnlich hoher Menge kaufen wollte. Dann kämen andere Prioritäten ins Spiel wie Bestandsoptimierung, Budgets, Preise und so weiter. Und es gäbe natürlich zahllose Meetings für eine solche Entscheidung.

Waren Ihnen diese Mechanismen vor dem Verkauf unbekannt?

Man kann uns eine gewisse Blauäugigkeit vorwerfen. Wir haben die Unterschiede in der Kultur unterschätzt.

In den vergangenen fünf Jahren haben die Strüngmann-Brüder eine Vielzahl von Anlagemöglichkeiten für ihr Vermögen geprüft und ausprobiert. Andreas Strüngmann kümmert sich vor allem um neue Investments außerhalb der Pharma-Welt. Dazu gehören beispielsweise die Beteiligungen an dem Bonner Immobilienkonzern IVG und dem Solarunternehmen Conergy in Hamburg. Außerdem fällt in seinen Bereich das nach dem Vater benannte Ernst-Strüngmann-Institut, das in Zusammenarbeit mit der Max-Planck-Gesellschaft in Frankfurt die Funktionsweise des menschlichen Nervensystems erforscht. Die Brüder gründeten das Institut 2008 und statteten es mit 200 Millionen Euro Kapital aus. Thomas Strüngmann verantwortet die Investments im Gesundheitsbereich, die rund 60 Prozent des Gesamtvermögens ausmachen. Dazu gehören neben Aktivitäten im Generika-Geschäft vor allem junge deutsche Biotechnologie-Unternehmen. In dieser Branche sind die Strüngmanns gemeinsam mit dem SAP-Gründer Dietmar Hopp die mit weitem Abstand größten - und nahezu einzigen - Investoren hierzulande. Ihr Ziel ist es, eine eigene Innovation in Form eines neuen Medikaments auf den Markt zu bringen.

Wie nah sind Sie Ihrem Ziel schon gekommen?

Ziemlich nah. Wir haben vor knapp fünf Jahren dem Pharmakonzern Bayer seine Anti-Infektiva-Sparte abgekauft, also einen Bereich, der Medikamente gegen Bakterien und Viren entwickelt. Die Firma heißt heute Aicuris und hat einen Wirkstoff gegen eine Virus-Erkrankung hervorgebracht, mit dem wir gerade einem Patienten in den USA das Leben gerettet haben. Der Betroffene war nach einer Transplantation schwer erkrankt. Er hatte schlimme Darmblutungen, eine Lungenentzündung und war auf dem Weg zur Totalerblindung. Die Ärzte gaben ihm noch drei Monate.

Aber Ihr Medikament ist doch noch nicht zugelassen?

Nein, aber in solch schweren Fällen suchen die behandelnden Ärzte weltweit auch nach noch nicht zugelassenen Medikamenten. Bei der US-Zulassungsbehörde musste eine Sondergenehmigung beantragt werden.

Und dann hat der Wirkstoff tatsächlich geholfen?

Innerhalb von 28 Tagen war das Virus verschwunden, innerhalb von rund 50 Tagen waren die Organe ausgeheilt. Das Gute ist: Das Produkt hat kaum Nebenwirkungen. Wir sind sehr optimistisch, dass dieses Medikament eine Marktzulassung erhalten wird. Ich glaube sogar, dass es ein Blockbuster werden könnte.

Wonach wählen Sie Unternehmensbeteiligungen wie Aicuris aus?

Wir investieren heute in der Biotech-Branche im Wesentlichen in Unternehmen, bei denen wir Synergien mit anderen Beteiligungen innerhalb unseres Portfolios haben. Dazu zählen neben Aicuris Firmen wie Biontech, Ganymed, Glycotope und die börsennotierte 4 SC, alles junge Firmen, deren Gründer und Projekte uns überzeugen.

Mit dem Erwerb von Aicuris durch Sie wurde eine Forschungsgruppe von Bayer in die unternehmerische Freiheit entlassen. Welchen Effekt hatte das?

Die Mitarbeiter waren zu Anfang verunsichert, fragten sich, was passierte, wenn sie nicht mehr im Schoß des Konzerns säßen.

Was geschah dann?

Es gab einen Umstellungsprozess. Die Mitarbeiter mussten verstehen, dass sie nicht das Beste aus beiden Welten haben konnten: die Sicherheit und Annehmlichkeiten einer Bayer-Zugehörigkeit einerseits und die Freiheiten und die unternehmerische Beteiligung - etwa in Form von Anteilen - andererseits. Sie haben jedoch schnell bemerkt, dass es viel Spaß macht, Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Es entwickelte sich ein großes Engagement und heute auch Stolz auf das, was sie erreicht haben. Die aktuelle Entwicklung zeigt, dass es richtig war, was wir getan haben. Bei uns gibt es zwar auch Budgets, um etwa Finanzströme und Projektentwicklungen zu steuern. Aber sie werden nicht mal eben gekürzt, um zum Beispiel Quartalszahlen besser aussehen zu lassen.

Wie lang ist die Leine, an der Sie Ihre Beteiligungen führen?

Fachlich ist die Leine sehr lang. Es gibt keine Blaupause zur Führung und Steuerung von Unternehmen. Wir unterstützen je nach Bedarf. Das kann operativ, strategisch oder durch Kontakte aus unserem Netzwerk erfolgen.

Heute stammt ungefähr die Hälfte aller Neuzulassungen bei Medikamenten von jungen Biotech-Firmen und nicht mehr von großen Konzernen. Was läuft dort falsch?

Die Pharmaindustrie muss sich neu erfinden. Dies gilt, nebenbei gesagt, nicht nur für die forschende, sondern auch für die Generika-Industrie. Das System riesiger, rigide kontrollierter Forschungsabteilungen ist passé. Sie bringen nicht den Output, der ökonomisch nötig wäre, weil sie der Forschung zu wenig Freiraum geben. Sinnvoll wäre es, wenn Konzerne heute als virtuelle Zentralen agierten, deren Hauptaufgabe darin bestünde, vielversprechende Biotech-Unternehmen zu identifizieren, sich an ihnen zu beteiligen und ihre Produkte zu vermarkten. Der US-Pharmakonzern Johnson & Johnson macht es vor: Er hat viele kleine Unternehmen gekauft, die sich heute unter seinem Dach sehr gut entwickeln. Aber er ist die Ausnahme.

Sie und Ihr Bruder verfahren nach einem ähnlichen Muster. Allerdings sind Sie neben Dietmar Hopp nahezu die einzigen Investoren, die hierzulande Geld in Biotech stecken. Wie viel haben Sie angelegt seit dem Verkauf von Hexal?

Mehr als 500 Millionen Euro.

Was schreckt andere Investoren von einem solchen Engagement ab?

Zum einen dauert es viel länger als in anderen Branchen, bis man substanzielle Erfolge sieht. Das liegt in der Natur der Sache. Pharmaforschung dauert eben und beinhaltet ein hohes Risiko. Zum anderen liegt es an den Zulassungsbehörden. Verunsichert durch einige Arzneimittelskandale, hängen sie die Latte immer höher. Nach den heutigen Regeln wäre eine Tasse Kaffee apothekenpflichtig, wegen ihres Koffein-Gehalts. Hundertprozentige Sicherheit gibt es aber nicht. Und die letzten Prozentpunkte an zusätzlicher Forschung werden überproportional teurer. Wer investiert unter diesen Bedingungen noch?

Arzneimittelsicherheit ist auch ein hohes Gut.

Ja, aber denkbar wäre etwa eine schnellere, vorläufige Zulassung für bestimmte Patientengruppen unter strenger Beobachtung und Kontrolle, in Abstimmung mit der regulatorischen Behörde.

Zahlreiche Studien attestieren, dass es Deutschland nicht gelingt, sein Wachstumspotenzial zu steigern, weil jenseits der klassischen Industrien Automobil, Chemie und Maschinenbau zu wenig neue Produkte entstehen. Sie sorgen dafür, dass es in der Biotechnologie anders kommen könnte. Bekommen Sie dafür politische Anerkennung oder Unterstützung?

Ich hoffe sehr, dass wir es schaffen, in der deutschen Biotechnologie Innovationen hervorzubringen. Noch sind wir aber nicht so weit. Die Unterstützung für junge Unternehmen ist zwar besser geworden. Aber die erheblichen Investitionen in die teuren klinischen Studien bis zur Marktreife werden nicht von der öffentlichen Hand unterstützt. Die Biotech-Firmen hierzulande sind gut, ganz sicher nicht schlechter als in Amerika. Das Problem liegt nicht bei ihnen, sondern vor allem in der mangelnden politischen Akzeptanz. Europäische Gesetze werden in Deutschland strenger ausgelegt, die Regulierungsbehörden legen aufgrund der föderalen Struktur unterschiedliche Maßstäbe an. Die Anforderungen an sogenannte neuartige Arzneimittel, etwa Zelltherapien, sind in Deutschland besonders hoch, höher als in den Nachbarländern. Wir hoffen, dass die Politik nicht auch noch diesen Forschungszweig ins Ausland vertreibt.

In welchen Zeiträumen denken Sie bei Ihren Anlagen?

Mit bis zu zehn Jahren muss man als Investor rechnen. Nach fünf Jahren möchten wir sehen: Die Chancen stehen gut. Bei Aicuris haben wir vor fünf Jahren angefangen. Die Firma hat heute vier fortgeschrittene Projekte, von denen eines bereits Wirksamkeitsdaten am Patienten geliefert hat. Bei einem zweiten Wirkstoff erwarten wir Anfang nächsten Jahres solche Daten.

Haben Sie den Verkauf von Hexal jemals bereut?

Die zwei meistgestellten Fragen an mich seit dem Verkauf sind: Bereuen Sie den Verkauf? Wandern Sie jetzt aus wegen der hohen Steuern? Die Antwort ist zweimal Nein. Ich habe in Deutschland meinen Lebensmittelpunkt. Und der Verkauf war für unsere Pläne richtig. Er ermöglicht uns und unseren Familien, selbstbestimmter zu handeln und zu leben.

Inwiefern profitiert die Familie?

Heute hat die Familie absolute Priorität. Das Wichtigste ist, unseren Kindern eine gute, die bestmögliche Ausbildung im weitesten Sinne zu geben.

Viele Gründer wünschen sich, dass ihr Lebenswerk in der Familie bleibt. Warum wollten Sie das nicht?

Für uns stellt sich nicht mehr die Frage: Wie teilt man ein Unternehmen wie Hexal gerecht unter sechs Kindern auf? Wir benutzen gern für Hexal das Bild vom Straußenei. Ein Straußenei entspricht ungefähr 22 Hühnereiern. Das Straußenei als Einheit wäre womöglich zerbrochen, hätten wir es unter den Kindern aufgeteilt. Nun haben wir mehrere Beteiligungen, also quasi Hühnereier, die sich auch leichter verteilen lassen. Dort können unsere Söhne und Töchter aktiv werden, wenn sie mögen. Vielleicht schafft einer von ihnen ein neues Straußenei. Wenn kein Interesse besteht, ist das auch nicht schlimm: Jeder kann und soll seinen eigenen Weg gehen.

Sieht Ihr Bruder das auch so?

Ja. Er hat sich intensiv mit dem Thema Nachfolge in Familienunternehmen beschäftigt und mit Freunden ausgetauscht, die in einer ähnlichen Situation sind. Er war es, der zu mir sagte: "Lass uns mit Mitte 50 verkaufen, dann haben wir noch genügend Lebenszeit und Energie, um etwas Neues aufzubauen."

Er scheint recht gehabt zu haben.

Das ist so, ja. Man sollte alle paar Jahre etwas Neues beginnen. Wie heißt es so schön bei Hermann Hesse: " Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft zu leben." ---