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Ausbruch aus der Matrix

Interessanter Job, gutes Gehalt, Aufstiegschancen - ein Konzern hat viel zu bieten. Und das Management bietet es gern, wenn es einen Mitarbeiter halten will. Warum das dennoch bisweilen nicht reicht: vier Erfahrungsberichte.




- 1956 erschien in den USA "The Organization Man". Das Buch wurde über Nacht zum Bestseller und der Titel zum geflügelten Wort. Der Autor William Whyte beschrieb den Organization Man als Antipoden zum Selfmademan. Er vergisst oder begräbt seine eigene Identität und seine eigenen Ziele und stellt stattdessen seine ganze Kraft in den Dienst einer großen Organisation, die ihn als Dank für seine bedingungslose Unterordnung mit einem festen Platz in der Welt belohnt.

Das Buch ist mehr als ein halbes Jahrhundert alt. Es ist eine Polemik. Und dennoch wirkt es an vielen Stellen, als sei es frisch auf den Markt gekommen. Vielleicht wagen gerade deshalb immer mehr Menschen den Ausbruch aus der Konzernmatrix. Weil sie täglich von zu vielen Organisationsmenschen umgeben sind. Vier Ausbrecher erzählen.

Andrea Bandt machte acht Jahre lang Karriere im Marketing von Mercedes-Benz. Dann hatte sie keine Lust mehr, ihre Zeit mit Konzernpolitik zu vergeuden. Sie gründete die Marketing- und Vertriebsberatung 9p Strategy und wird nun selbst groß.

"Während meines BWL-Studiums mit den Schwerpunkten Finanzen und Marketing hatte ich mir zum Ziel gesetzt, bei einem großen Konzern anzufangen. Darauf habe ich mein Diplom ausgerichtet. Und ich hatte dann Glück. Ich stieg 1998 bei Mercedes-Benz als Sachbearbeiterin ein, mit einem Jahresgehalt von rund 75000 D-Mark.

Die Arbeit in einem Konzern hat Licht und Schatten. Damals zog mich das Licht an. Das hohe Einstiegsgehalt war nicht der wichtigste Punkt. Ich wollte viel lernen über Prozesse und Methoden im Marketing. Konzern, das klang damals für mich nach großer weiter Welt. Nach der Möglichkeit, einmal im Ausland zu arbeiten. Und natürlich klang das auch nach Aufstiegsmöglichkeiten. Im Grunde wurden diese Erwartungen alle erfüllt.

In den ersten Jahren war jedes Projekt eine neue Lernerfahrung. Auch wenn ich nicht ins Ausland gegangen bin, habe ich doch in einem sehr internationalen Umfeld gearbeitet. In der internen Hierarchie ging es im Schnitt alle zwei Jahre eine Stufe rauf. Von der Sachbearbeiterin zur Projektleiterin zur Teamleiterin zur Leiterin Marketing und Sales. Am Ende war ich dann stellvertretende Leiterin für den Gesamtvertrieb Deutschland Pkw. Mein Gehalt hat sich wunderbar entwickelt. Objektiv hatte ich nicht den geringsten Grund, mich zu beklagen. Aber die Schattenseiten der Mitarbeit in einem Großkonzern wurden mir immer deutlicher.

Mein gefühlter Beitrag zur Wertschöpfung nahm von Jahr zu Jahr ab. Ich bin ein sehr sachorientierter Mensch. Ich möchte Dinge schnell voranbringen, Projekte abschließen und neue beginnen. Ich möchte abends aus dem Büro gehen und das Gefühl haben, dass ich etwas erreicht habe. Doch je höher ich auf der Karriereleiter kletterte, desto mehr Zeit verbrachte ich mit internen Entscheidungsprozessen. Ich glaube nicht, dass der Konzern schlecht organisiert ist. Im Gegenteil. Die Komplexität großer Organisationen macht komplexe Abstimmungsprozesse einfach unvermeidbar. In dieser Komplexität steigt nun mal die Notwendigkeit, politisch zu agieren.

Politik im Unternehmen bedeutet aus meiner Sicht Folgendes: Sie haben ein gutes Projekt. Um es voranzubringen, müssen Sie identifizieren, wer Sie unterstützt und wer Sie gegebenenfalls torpediert. Sie müssen schauen, welche Parallelprojekte Ihres gefährden könnten. Sie binden Leute ein und überlegen, wen Sie besser isolieren sollten. Einen großen Teil Ihrer Energie können Sie damit nicht mehr in das Projekt stecken. Wenn Sie Pech haben, hat sich nach vier Wochen alles geändert, und die ganze Arbeit war umsonst. Damit kam ich auf Dauer nicht klar. Wenn es für mich im Konzern hätte weitergehen sollen, hätte ich deutlich gelassener werden müssen. Aber das wollte ich nicht. Vielleicht konnte ich auch nicht.

Bevor ich die Kündigung eingereicht habe, bin ich durch drei Phasen gegangen. Zuerst kam die Unzufriedenheit. Da habe ich angefangen, darüber nachzudenken, das Unternehmen zu verlassen, und erste Ideen für die Selbstständigkeit entwickelt. Ich habe auch die ersten Business-Cases durchgerechnet.

Dann kam eine Phase, in der ich die Aspekte Sicherheit und Komfort an meiner Position sehr hoch gewichtet habe. Ich habe mich auch selbst infrage gestellt: Ob ich in einem kleinen Unternehmen oder als Selbstständige überhaupt funktionieren würde? Ich hatte ja nie eine andere Welt gesehen als die meines Konzerns. Ich habe mich gefragt, ob ich vielleicht ein wenig selbstgerecht geworden bin. Und dann kam ein Urlaub, in dem ich zehn Tage nur geschlafen habe. Da war ich 38 und habe mich zum ersten Mal ernsthaft gefragt: Was sind wirklich meine Ziele? Warum verbringe ich so viel Lebenszeit in Prozessen, in denen ich meine eigene Wirkung nicht mehr erkennen kann? Vier Wochen später habe ich gekündigt."

Der promovierte Physiker Christian Kapteyn hat drei Jahre lang bei Infineon in Dresden Chips entwickelt. Dann reiste er ein Jahr um die Welt. Heute berät er Technologie-Unternehmen bei Innovationsprozessen.

"Wir waren 40 Leute in unserer Truppe und hatten eine wirkliche spannende Aufgabe. Wir dachten uns Technologiekonzepte für die übernächste Chipgeneration aus. DRAM-Chips, die im Arbeitsspeicher von Rechnern zum Einsatz kommen. Wir suchten nach neuen Materialien, optimierten Schaltkreise und Kondensatoren und meldeten dann Patente an. Man nennt das Vorfeldentwickung - sie verbindet Grundlagenforschung mit Anwendungsorientierung. Das war eigentlich genau das, was ich nach meiner Promotion machen wollte.

Bei uns war vieles gut und manches schlecht, wie überall. Ich hatte supernette und hilfsbereite Kollegen. Meine Lernkurve in der ersten Zeit war extrem steil. Bei unseren Themen forschten wir an der technologischen Weltspitze. Wir arbeiteten in einem superprofessionellen Umfeld. Wir konnten zum Beispiel auf eine sehr gute Abteilung für physikalische und chemische Analysen zugreifen. Die besorgten einem manchmal binnen Minuten notwendige Informationen.

Ich weiß allerdings nicht, wer auf die Idee gekommen ist, eine Forschungstruppe in einem Großraumbüro einzusperren. Dort herrschte Dauerlärm. Einige Kollegen fuhren regelmäßig am Wochenende ins Büro: "Weil es dann endlich mal ruhig ist und man sich konzentrieren kann." Die Halbleiterbranche ist extrem kompetitiv. Die Produktzyklen sind extrem kurz, die Preise ändern sich wöchentlich. Gleichzeitig kostet eine Chipfabrik gern mal vier Milliarden Euro. Das schlägt auf die Organisation durch.

Uns wurde gesagt, dass wir mit jedem Tag Projektverzug vier Millionen Euro verlieren würden. Die Arbeitsbelastung nahm ständig zu. Das wäre noch nicht so schlimm gewesen, hätte nicht gleichzeitig die Kontrolle der täglichen Arbeit stetig zugenommen. Wir mussten permanent über den Status der Projekte berichten. Statusreport, Statusreport, Statusreport. Vor lauter Berichten kamen wir kaum noch zum Arbeiten. Gefühlt war meine Situation ungefähr so: Das Telefon klingelt, ich muss aber noch dringend eine E-Mail an einen Kollegen schicken. In zehn Minuten ist das nächste Meeting, für das ich noch vier Folien malen muss, auf denen zu sehen ist, wie weit ich mit der Kondensator-Entwicklung bin.

Ich möchte das Bild nicht zu negativ zeichnen. Wie gesagt: Im Team stand jeder für den anderen ein. Das Geld war gut, und ich hatte auch Aufstiegsoptionen. Aber schon nach zwei Jahren habe ich mich ernsthaft gefragt: Bin ich auf so einer Galeere richtig? Ich brauche niemanden, der mir ständig in den Hintern tritt. Warum nimmst du dir nicht mal eine Auszeit?

Ich war damals 34 Jahre alt. Schon im Studium und während der Promotion wollte ich ein Jahr um die Welt reisen, aber irgendwas ist immer dazwischengekommen. In dem Moment wurde mir klar: Wenn ich das jetzt nicht mache, mache ich das nie mehr. Ich fragte meinen Chef, ob ich ein Sabbatical nehmen könne. Der sprach mit seinen beiden Chefs. Später erfuhr ich, dass die beiden spontan gesagt hatten: "Mensch, das würde ich auch gern machen." Das Sabbatical wurde nicht genehmigt, damit kein Präzedenzfall geschaffen würde. Ich habe dann meinem Chef mitgeteilt, dass ich kündige und in einem Jahr zurück sei.

Während meiner Reise sind wir in Kontakt geblieben. Drei Monate vor meiner Rückkehr kamen die ersten E-Mails, dass meine Stelle noch frei sei. Man bot mir außerdem noch eine Projektleiterstelle in München an. Ich müsse mich nur recht bald entscheiden.

Früher hätte ich das Angebot wahrscheinlich angenommen. Doch am Ende meines Reise-Jahres war ich mit einer großen Gelassenheit ausgestattet. Ich sagte mir: Der Lohn von Arbeit ist nicht Kohle, sondern Selbstbestimmung. Es hat mich auch nicht gestört, dass ich bis dahin nur eine vage Vorstellung hatte, mit was ich mich selbstständig machen könnte. Aber Gründen wird einem in Deutschland nun mal sehr leicht gemacht - zumindest, wenn man aus einer Festanstellung kommt und Anspruch auf ALG I hat.

Ich meldete mich für kurze Zeit arbeitslos und beantragte dann den Gründungszuschuss. Der wurde für neun Monate gezahlt. Ich hatte mir ausgerechnet, dass ich mit dem Geld ein Jahr hinkommen kann. Nach zwei Monaten musste ich bereits Aufträge absagen, weil ich voll ausgebucht war. Als größten Luxus empfinde ich, dass ich heute zwei Stunden am Stück arbeiten kann, ohne dass mich jemand unterbricht. Früher bei Infineon war das selten länger als fünf Minuten der Fall."

Professor Roland Dieterle hat 20 Jahre als angestellter Architekt für Siemens große Fabriken- und Bürogebäude entworfen. Mit 50 machte er sich selbstständig. Sein Büro Spacial Solutions plant heute rund um die Welt innovative Räume für Unternehmen und öffentliche Bauträger. Unter anderem baut Dieterle zurzeit ein Convention Center in Kigali/Ruanda im Wert von 300 Millionen Dollar.

"Nach meinem Studium habe ich zunächst drei Jahre für renommierte Architektenbüros gearbeitet. Da hatte ich relativ schnell den Eindruck: So richtig entfalten kann ich mich hier nicht. Alle eiferten dem Chef nach. Eine tiefere gestalterische Auseinandersetzung war eigentlich nicht möglich. 1985 sah ich eine Stellenausschreibung für einen Projektarchitekten für eine große Fabrik bei Siemens. Das Sozialprestige von angestellten Architekten ist in unserer Branche nicht besonders hoch. Ich habe mich trotzdem beworben. Zum einen, weil Siemens ein Sonderfall ist und es hier schon immer eine Tradition des anspruchsvollen Bauens gab. Das zeigt sich zum Beispiel in der Siemensstadt in Berlin. Der wichtigere Grund jedoch war: In dieser Position konnte ein junger Architekt schnell ein großes Projekt verantwortlich leiten. Das wäre für mich in einem Büro mit einer Koryphäe an der Spitze oder auch als selbstständiger Architekt nie möglich gewesen.

Als ich die Stelle bekam, ging ich also hoch motiviert ans Werk. Und habe mich dann drei bis vier Jahre mit dem Projekt abgequält. Die Rahmenplanung fußte auf falschen Überlegungen. Ich hatte es mit - sagen wir - eher durchschnittlich qualitätsorientierten Kollegen zu tun. Man amüsierte sich über den Leitspruch: ,Die Idealform der Schuhschachtel ist noch nicht erreicht.' Aber das Schlimmste aus meiner Sicht war: Es ging in den Diskussionen fast nie um die Sache. Keiner sagt dir seine Meinung, sondern wartet, bis die nächsthöhere Ebene sich positioniert hat, und passt dann seine Meinung an. Das mag ein stabiles System ergeben. Für gute Architektur ist das kein gutes Umfeld.

Mir war vorher nicht klar, wie viel Energie in einem Konzern im Stellungsspiel verpufft. Und zwar besonders im Mittelbau der Hierarchie. Schon damals hatte ich erste Zweifel, ob ich in der Bauabteilung eines Konzerns am richtigen Platz sei. Aber während des Projektes aufzugeben war keine Option. Dafür bin ich nicht der Typ. Als die Fabrik dann schließlich stand, kam ein neuer Chefarchitekt, und mir wurde schnell ein neues, interessantes Projekt in den Niederlanden und später in China angeboten. Da hatte ich den Eindruck: Hier kannst du als Architekt die Welt kennenlernen. Und je höher du selbst in der Hierarchie aufsteigst, desto weniger hast du mit dem Mittelbau zu tun, sondern mit motivierten, fähigen Menschen. Und das war dann auch so. Ich durfte in Südamerika, Asien und im Nahen Osten bauen. Ich konnte Erfahrungen sammeln, von denen ich heute sehr profitiere. Siemens war für mich eine gute und wichtige Denkschule, und es geht mir auch überhaupt nicht darum, heute alles schlechtzureden. Vieles muss in einer großen Organisation so organisiert sein, wie es das ist. Und es gab ja auch gute Gründe, warum ich so lange geblieben bin. Gleichwohl nahmen die Zweifel von Jahr zu Jahr zu.

Manchmal machte sich das an Kleinigkeiten fest. Ich baute immer Gebäude mit einem Zaun drum herum. Ich saß in Gebäuden mit einem Zaun drum herum. Egal, wo ich auf der Welt gerade arbeitete: Meine Kinder durfte ich nie mit in mein Büro nehmen. Das war immer wegen irgendwelcher absurden Vorschriften verboten. Was ist das für ein System, in dem man Kinder nicht mal am Wochenende kurz in sein Büro mitnehmen darf?

Je mehr Führungsaufgaben ich hatte, desto stärker musste ich mich der Managementkultur im Unternehmen anpassen. Dazu gehörte das ständige Umorganisieren. Ich habe nichts dagegen, wenn dadurch irgendetwas besser werden soll. Das war nur oft nicht der Fall. Mir schien, wir sollten umorganisieren, damit Unruhe in den Laden kommt. Damit wir Mitarbeiter "aus der Komfortzone holen". Mir kam das oft vor, als ob man Vögel aufscheucht, die sich dann gleich sowieso wieder auf die Leitung setzen. Blödsinn. Und dann war da immer das Gefühl, dass die Organisation viel zu kopflastig ist. Dass es ein völliges Missverhältnis von kaufmännischen Strukturen und produktiven Kräften im Unternehmen gab. Zwischen denen, die verwalten, und jenen, die vor Ort die Arbeit machen. Bei der Gründung meines Unternehmens war mir klar: Das musst du radikal anders angehen.

Zu einem ersten echten Bruch kam es, nachdem ich eine Professur an der Hochschule für Technik in Stuttgart angenommen hatte. Davon hätte das Unternehmen eigentlich profitieren können. Wir haben damals bereits als Dienstleister für andere Unternehmen gebaut, und die Professur hat mir Zugang zu interessanten Kontakten verschafft. Doch intern ist mir mein Titel gar nicht gut bekommen. Mir war nicht klar, dass einige andere ein paar Stufen über mir akademische Ambitionen hatten.

Im Jahr 2000 wurde unsere Bauabteilung ausgelagert. Wir entwickelten uns immer stärker in Richtung Immobilienmanagement. Planen und Bauen spielten eine immer geringere Rolle. Viele Architekten wurden in den Vorruhestand geschickt; mich betraf das noch nicht. Aber vier Jahre später wurden wir dann an ein britisches Unternehmen mit einem jungen, rein kaufmännisch orientierten Management verkauft. Da war dann von heute auf morgen klar: Hier habe ich keine Zukunft. Hier würde ich physisch krank werden, wenn ich bliebe. Keine vier Wochen später war der Aufhebungsvertrag verhandelt. Es lagen Angebote von anderen Unternehmen vor. Ich hätte auch in guter Position zu einem großen Architekturbüro gehen können. Aber da habe ich mir gesagt: Wenn du dich jetzt mit 50 nicht selbstständig machst, dann machst du es mit Sicherheit nie mehr."

Die Diplompsychologin und Familientherapeutin Carolin von Richthofen stieg mit 28 als Karriereberaterin bei einem großen Coaching-Unternehmen ein. Dort lief alles zu glatt. Mit 32 Jahren machte sie sich selbstständig.

"Mein Start ins Berufsleben hätte eigentlich nicht besser sein können. In den ersten beiden Jahren beriet ich Führungskräfte im Rahmen von Outplacement-Maßnahmen. Outplacement ist ein schönes Wort, nicht wahr? Zu Deutsch: Ich half arbeitslosen Führungskräften, eine neue berufliche Perspektive zu entwickeln. Obwohl ich noch wenig Berufserfahrung hatte, bekam ich sehr gutes Feedback. Sowohl von den Klienten als auch von meinem Chef. Ich hatte den Eindruck, dass ich wahnsinnig schnell wahnsinnig viel lernte. Und den Eindruck hatte offenbar auch die Geschäftsleitung.

Nach nur zwei Jahren wurde ich Beratungsleiterin des Standortes in Berlin. Fortan habe ich sehr viel Zeit mit Administrations- und Managementaufgaben verbracht. Ich habe mich in einer eher unüblichen Situation selbstständig gemacht, nämlich als mir erneut eine Beförderung angeboten worden war. Ich sollte als Leiterin einen zweiten Standort mit übernehmen. Ich hätte einen ordentlichen Gehaltszuschlag bekommen, einen Dienstwagen, die Insignien der Macht im Unternehmen. Ich habe mir die Entscheidung nicht leicht gemacht. Mich hat das Angebot sehr gereizt.

Aber mir war klar, dass ich dann noch stärker in administrativen Aufgaben gefangen gewesen wäre. Ich wäre dauernd gependelt. Und die gestandenen Senior-Berater am neuen Standort hätten es bestimmt nicht nur spitze gefunden, eine 30-jährige Frau vor die Nase gesetzt zu bekommen. Es war absehbar, dass ich alle Zeit und Energie in Prozesse hätte stecken müssen, für die ich eigentlich nicht in diesen Beruf gegangen bin. Vielleicht hatte ich Angst, verheizt zu werden. Vielleicht ging alles nur zu schnell.

Ich hatte einen tollen Chef, arbeitete mit tollen Kollegen in einer tollen Firma. Aber es fühlte sich an, als hätte ich die Liebe meines Lebens schon mit zwölf getroffen. Zu früh, um nicht noch etwas anderes auszuprobieren. Das Besondere an meiner Situation ist freilich, dass sich Selbstständigkeit bei Coaches besonders anbietet und üblich ist. Zudem hatte ich mich in meinem Job natürlich ausgiebig mit der Frage beschäftigt, was große Organisationen mit Menschen machen, die dort über Jahrzehnte arbeiten.

Viele meiner Klienten haben subjektiv den Eindruck, dass die Arbeitsbelastung steigt und die Lernkurve abflacht. Viele haben auch keine Sorge dafür getragen, sich im Unternehmen zu verkaufen, die ,Politik' zu berücksichtigen, Networking und Selbstmarketing zu betreiben. Und sehr viele lechzen nach Feedback, aber in Deutschland beißt eine Führungskraft sich ja lieber die Zunge ab, als zu sagen: Das hast du toll gemacht! Andere sind schlicht am Ende ihrer Kräfte.

Zu Beginn einer Karriere haben die meisten Konzernmitarbeiter den Eindruck, gefördert zu werden. Mit Mitte, Ende 30 überwiegt oft das Gefühl, mehrfach übergangen worden zu sein. Viele fühlen sich gleichzeitig unter- und überfordert. Und spätestens mit dem 40. Geburtstag kommt dann bei vielen die Sinnfrage auf: Soll es das jetzt schon gewesen sein? Besonders schwer haben es übrigens Geschäftsführer von Untergesellschaftern von Konzernen. Die sind meist über 40, aus Karrieregründen in der Organisation geblieben und haben sich scheinbar einen hohen Status erarbeitet. Aber wenn man ihre Situation ehrlich analysiert, kommt man schnell zu dem Ergebnis: Sie können so gut wie nichts selbst entscheiden. Das nagt.

Ich beobachte, dass viele zu lange in Organisationen bleiben und den richtigen Zeitpunkt für den Absprung verpassen. Vermutlich habe ich mich auch deshalb so früh selbstständig gemacht. Gleichzeitig unterschätzen Menschen den Wert einer gefestigten Position in einer Großorganisation für sie selbst. Was ihnen der Status bedeutet, den ein großer Konzernname mit sich bringt, merken sie erst, wenn der Status weg ist. Sie haben nie gelernt, mit der Einsamkeit im Home-Office umzugehen. Sie waren nie ihre eigene IT-Abteilung. Und Selbstmotivation kann nicht jeder, der 20 Jahre in Hierarchien gearbeitet hat. Es gibt gute Persönlichkeits-Tests für Leute die sich selbstständig machen wollen. Die können einem die Entscheidung freilich nicht abnehmen. Aber sie können Hinweise geben, welche Stärken man in einem selbstständigen Umfeld ausspielen kann. Und welche Schwächen einem das Selbstständigen-Leben schwer machen könnten."-