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Ritterspiele

In der Wirtschaft wird Führung romantisiert - und die dunkle Seite der Macht ausgeblendet. Sagt die Harvard-Politologin Barbara Kellerman. Ein Gespräch über Alpha-Tiere, Gefolgsleute und Geldverschwendung durch Diversity-Programme.




brand eins: Frau Kellerman, Sie beschäftigen sich seit Jahren mit dem Thema Führung. Als Anschauungsmaterial für Ihr aktuelles Buch dienen Ihnen die Geschäftswelt von heute und - teils finstere - historische Gestalten. Was haben Adolf Hitler und Josef Stalin gemein mit Wall-Street-Größen wie John Thain von Merrill Lynch, Richard Fuld von Lehman Brothers oder dem Anlage-Betrüger Bernard Madoff?

Barbara Kellerman: Ich habe "Bad Leadership" geschrieben, weil es Hunderttausende von Büchern gibt, die sich alle mit der Frage beschäftigen, wie man eine gute Führungspersönlichkeit wird. Ich beackere dieses Feld seit rund 25 Jahren und muss zugeben, dass ich selbst zu dieser positiven, romantisierenden Betrachtungsweise beigetragen habe. Man lügt sich aber in die Tasche, wenn man so tut, als ob Führen nur etwas für die Edlen, Klugen, Wahren und Schönen wäre. Der Großteil der Leadership-Literatur verkauft Wunschdenken für Manager, statt sich mit der Wirklichkeit zu befassen. Mein Buch sollte zum ersten Mal das gesamte Universum schlechter Anführer beschreiben - und der Frage nachgehen, wer ihnen folgt und gehorcht.

Jetzt sind Sie der Frage nach den großen und kleinen Diktatoren ausgewichen.

Ich habe nie behauptet, dass schlechte Führer wie Stalin oder Hitler viel mit Leuten wie Madoff gemein haben. Allerdings gehören sie alle der Welt des schlechten Führungsstils an, und deren Bewohner zeichnen sich durch eine soziale Krankheit aus. Um solche sozialen Pathologien machen wir im Gegensatz zu körperlichen Krankheiten lieber einen Bogen, statt zu versuchen, sie zu verstehen. Es geht mir nicht um Pauschalvergleiche, sondern in erster Linie darum, ein Schlaglicht auf die einäugige und kurzsichtige Leadership-Forschung unserer Zeit zu werfen.

Irgendwelche Gemeinsamkeiten müssen die Bösewichter und Versager doch haben, wenn Sie all diese Herren zwischen zwei Buchdeckel pressen. Sie haben sieben Leadership-Typen definiert. Können Sie kurz sagen, was sie auszeichnet und unterscheidet?

Schlechter Führungsstil lässt sich anhand zweier Achsen festmachen: ineffektiv und unmoralisch. Meine sieben Spielarten sind je nach Abstufungsgrad entweder eines von beiden, manchmal sowohl ineffektiv als auch unmoralisch. Auch in harmlosen Fällen können die Konsequenzen für eine Gesellschaft oder das Unternehmen schwerwiegend sein.

Geht es etwas konkreter?

Die erste Stufe ist Inkompetenz - fehlender Wille oder Können, um effektiv zu handeln. Das mag harmlos klingen, aber die Gefolgschaft kann darunter extrem leiden, bis hin zum Konkurs einer Firma. Die nächste Stufe ist rigide Führung. Ein Beispiel dafür ist der ehemalige US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld. Er war sicherlich kein Idiot und auch nicht inkompetent, aber er war unfähig, aus seinen Fehlern zu lernen und neue Ideen zu akzeptieren. Das Gegenbeispiel ist Barack Obama, der nach zwei Wochen im Amt gleich im Fernsehen wiederholt zugab, dass er Mist gebaut hatte.

Ehrlich währt am längsten, auch wenn man so schrittweise seine Autorität unterhöhlt?

Die Frage lautet doch: Wann sollte ein Führer einen Fehler zugeben? Beriete ich Obama, hätte ich ihm sicher davon abgeraten, dieses eigentlich sehr wirksame Führungswerkzeug schon so früh in seiner Amtszeit einzusetzen. Man kann sich schließlich nicht ständig entschuldigen. Aber er hat so ein Signal für Flexibilität gesetzt. Der dritte Typ schlechter Führung zeichnet sich durch Unmäßigkeit aus - das sind Anführer, die ihre Begierden nicht unter Kontrolle haben, egal, ob es sie nach Geld, Macht, Sex oder Drogen gelüstet. Auch hier ist das Gefolge, im Privaten wie im Beruf, Teil des Problems, denn es ermöglicht und duldet dieses Verhalten.

Sind wir damit schon auf der unmoralischen Seite angekommen?

Noch nicht. Viertens gibt es gefühllose Anführer: Persönlichkeiten, die Mitarbeiter und Anhänger unfreundlich und gleichgültig behandeln. Es ist mir ein Rätsel, wieso der böse Boss ein so weit verbreitetes Phänomen ist. Solches Verhalten ist völlig unnötig, denn zu seinen Untergebenen freundlich zu sein ist leicht und kostet nichts.

Der fünfte Typ ist schon eindeutig im unmoralischen Bereich angesiedelt: der korrupte Anführer, der gemeinsam mit einem Teil seiner Gefolgschaft lügt, stiehlt und betrügt.

Danach kommt der "abgeschottete" Führungsstil, der buchstäblich fatale Folgen haben kann. Der Anführer und zumindest ein Teil seines Gefolges minimieren oder ignorieren das Wohlergehen derer, die nicht zu ihrer Organisation oder Nation gehören. Meine Gesprächspartner sind meist entsetzt, wenn ich als Beispiel Bill Clinton nenne. Aber er war Präsident, als sich 1994 in Ruanda der effizienteste Völkermord der Menschheitsgeschichte abspielte. Dort wurden in drei Monaten rund 800 000 Menschen umgebracht - und wir alle wussten, was passierte.

Siebtens gibt es böse Anführer wie Radovan Karadzic, die mit ihren Anhängern absichtlich körperlichen wie psychologischen Schaden anrichten oder sogar Verbrechen begehen.

Was genau hat ein Manager im Jahr 2009 davon, sich mit historischen Übeltätern zu beschäftigen? Schließlich gibt es jede Menge Bücher und Seminare, die einem beibringen, wie man seine guten Seiten entdeckt und Menschen vorbildlich motiviert und führt.

Klar, und in keinem dieser Bücher wird man den Namen Hitler auch nur erwähnt finden. Selbst an meinem Institut, der Kennedy School of Government, kommt der Mann nicht vor. Man sollte sich natürlich vor Verallgemeinerungen hüten, etwa wenn man Stalin und Hitler vergleicht. Aber es geht um eine fundamentale Einsicht: Schlechter Führungsstil und schlechte Gefolgschaft gehören zu den dunklen Seiten des menschlichen Charakters. Die moderne Leadership-Industrie ist ein Riesengeschäft mit rund 50 Milliarden Dollar Jahresumsatz. Viele Leute verdienen eine Menge Geld, indem sie Bücher verkaufen, Seminare, Workshops und Coaching für Spitzenkräfte anbieten. Leadership ist übrigens auch das beliebteste Spezialgebiet an dieser Hochschule. Die Idee ist ganz einfach: Ich belege einen Kurs und werde zum Anführer. Leadership ist die Grundlage eines gigantischen Geschäftes.

Die blauäugige Definition von Führungsqualitäten und blütenweißem Herrschaftsstil ist also eine Erfindung neueren Datums?

Das kann man so sagen. Historische Autoren, die sich mit Macht, Einfluss und Autorität befassten, waren allerdings nicht so sehr auf die angeblichen Sonnenseiten fixiert. Die beste Literatur über Anführer wie Gefolge dreht sich um Beschränkungen, die den Mächtigen auferlegt werden. Die Väter der amerikanischen Verfassung befassten sich mit "Checks and Balances" - der Kontrolle und den Gegengewichten zur Macht. Die moderne Leadership-Industrie dagegen ist ein Auswuchs des kapitalistischen Systems: Private Gelder und Interessen sollen dafür sorgen, dass gute Führungskräfte für Unternehmen ausgebildet werden. Das ist der Hauptgrund, wieso wir das Negative an diesem Thema ausgeblendet haben.

Funktionieren wenigstens einige dieser Programme oder Ratgeber-und Selbsthilfebücher? Kann man sich oder seinen Kollegen beibringen, besser zu führen oder zu folgen?

Wenn ich jemandem das Schwimmen oder Radfahren beibringen will, gebe ich dieser Person dann zehn Bücher zum Thema? Das bedeutet natürlich nicht, dass Führungsseminare hinausgeworfenes Geld sind, aber sie machen ihre Teilnehmer in der Regel nicht zu vorbildlichen Anführern. Ein ausgezeichneter Führungsstil ist große Kunst: mehr eine Frage des Glücks, der Fügung des Schicksals und des Talents. Das kann man nicht im Klassenzimmer lernen.

Gerade in den USA wird der Mythos des guten Führers immer wieder beschworen. Ist ein solcher Mythos nach der Finanzkrise überhaupt noch aufrechtzuerhalten?

Wenn wir das Geheimnis guten Führungsstils in den vergangenen Jahrzehnten tatsächlich effizient vermittelt hätten, würde es nicht so vor schlechten oder kriminellen Anführern wimmeln. Wir sind nun einmal zu einem gehörigen Teil von Impulsen wie Habgier und Machtlust getrieben. Von diesen dunklen Trieben kann man sich auch nicht befreien, wenn man zehn Leadership-Kurse absolviert.

Immerhin hat die Regierung in Washington per Dekret und auf öffentlichen Druck den gestrauchelten Top-Managern ihre Firmenjets und Millionen-Boni genommen.

Strafen für Spitzenmanager haben Symbolcharakter. Wenn die Bevölkerung leidet und sieht, wie Konzerne mit Steuergeldern gerettet werden und deren Führungskräfte weiterhin in Geld schwimmen, dann wird sie böse. Also wird an Symptomen wie den genannten Boni und anderen Privilegien herumgedoktert, ohne zum Kern des Problems vorzustoßen.

Richtig ist, dass für Führungskräfte derzeit ein rauer Wind weht. Man wird ihnen genauer auf die Finger sehen, es wird neue Vorschriften geben - die mit der Zeit wieder gelockert werden. In gewisser Weise verhalten sie sich wie Kinder: Wenn man nicht aufpasst, neigen sie dazu, sich immer mehr unter den Nagel zu reißen. Bis die Eltern, um in diesem Bild zu bleiben, irgendwann sagen: Schluss!

Was tun? Sollten alle Spitzenmanager zur Verhaltenstherapie gehen?

Ich kann es nicht oft genug betonen: Wer Führer, Herrschaft oder Gefolgschaft untersucht, muss sich mit der Frage nach dem Wesen des Menschen beschäftigen. Das ist schwierig, weil es Wissen in einer ganzen Reihe verschiedener Disziplinen erfordert: Geschichte, Soziologie, Anthropologie, Psychologie, Politikwissenschaft und so weiter. Im Grunde geht es uns nicht viel anders als den Zeitgenossen von Niccolò Machiavelli. Sein Werk "Der Fürst" ist nach wie vor das Handbuch zur Führungsfrage. Unsere Lebensumstände sind heute anders, aber die Grundbedingungen für Führer und Gefolge sind gleich geblieben. Ich unterrichte heute noch Machiavelli, denn es ist das einflussreichste Politikbuch aller Zeiten - weil es pragmatisch ist. Machiavelli war kein Machiavellist, er verstand das Gute ebenso wie das Schlechte. Diese ausgewogene Sichtweise macht ihn zum zeitlosen Autor.

Wir leben aber in völlig anderen Zeiten. Dank des Internets können Fakten, Meinungen und Gerüchte - ohne Rücksicht auf jede Hierarchie - in Windeseile verbreitet werden. Stellt das nicht die alte Machtpyramide auf den Kopf?

Die Kommunikationsrevolution hat die Welt radikal verändert, da gebe ich Ihnen recht. Technik ist deshalb einer der wichtigen Aspekte meines neuesten Buches über Gefolgschaft. Durch die Menschheitsgeschichte spannt sich ein Bogen, den ich an drei wichtigen Daten festmachen will: 1789 - die Zeit der französischen und amerikanischen Revolution. 1848 - die Periode der bürgerlichen Revolution in Europa, des Kommunistischen Manifestes und der Erklärung zu den Rechten der Frau in den USA. Und schließlich 1963, als gleichzeitig die Bibel der modernen Frauenbewegung erschien - Betty Friedans "Feminine Mystique" - und Martin Luther Kings "Brief aus einem Gefängnis in Birmingham" zur Frage der Bürgerrechte. Macht ist im Laufe der Jahrhunderte von oben nach unten gesickert.

Was motiviert Menschen denn, einem anderen zu folgen, ob es nun ein Herrscher oder ein Vorstandschef ist?

Hierarchien bieten uns soziale Ordnung, materielle wie psychische Sicherheit und Geborgenheit, und beide Seiten profitieren von dieser Beziehung. Um noch einmal auf Hitler zurückzukommen: Soweit wir wissen, hat er persönlich keinen einzigen Juden, Zigeuner, Kommunisten oder Homosexuellen umgebracht. Stattdessen gab es Anhänger, die zur Tat schritten. Als ich "Bad Leadership" schrieb, wurde mir instinktiv wie intellektuell klar, dass wir uns stärker auf die Anhänger konzentrieren müssen. Im 20. Jahrhundert hat sich die Machtbalance dank zweier Faktoren noch stärker von Anführern hin zu ihrer Gefolgschaft verschoben.

Welche waren das?

Erst kam der Kulturwandel der sechziger und siebziger Jahre, der die traditionellen Vorstellungen von Autorität aushebelte. Darauf baute die technische Revolution auf, die diese Macht-Erosion weiter fördert. Wenn ich heute vom Arzt eine Diagnose bekomme, gehe ich nicht sofort zu einem zweiten Experten, sondern suche erst einmal online und finde 50 000 Meinungen. Dann rufe ich meinen Arzt an und schimpfe ihn einen Idioten, weil er mir anscheinend ein Medikament mit erheblichen Nebenwirkungen verschrieben hat.

Ähnlich verhält es sich mit dem Informationsfluss in der Politik und im Wirtschaftsleben. Ein gutes Beispiel spielte sich hier auf meinem Campus ab. Der ehemalige Präsident von Harvard, Lawrence Summers, brachte mit einigen Bemerkungen die Frauen an der Universität gegen sich auf. Der Widerstand organisierte sich in Windeseile per E-Mail und SMS. Und so wurde er der erste Präsident von Harvard, den die Professorenschaft absetzte. Kulturwandel und Technik ermöglichen es den Untergebenen, sich einfacher und schneller denn je auszutauschen und zu organisieren.

Immer mehr Unternehmen werben damit, dass sie Hierarchien, Titel und strikt geregelte Kommunikationswege abgeschafft haben. Wir sind angeblich alle ebenbürtig und sitzen als Team im selben Boot.

Das ist alles Makulatur. Die Wahrheit ist: Man kann so lange ohne Hierarchie auskommen, bis sie von allein entsteht. Alles andere sind leere Phrasen der Leadership-Industrie des 21. Jahrhunderts: flache Hierarchien, Empowerment, Teamwork, Mitarbeiterbeteiligung. Nach dem Motto: Wir sind alle eine glückliche Familie. Jeden Tag schlage ich die Zeitung auf und lese, dass hier 7000 Arbeiter entlassen wurden, dort 20 000. Was hat das bitte schön mit Teamwork oder Mitbestimmung zu tun?

Wenn es hart auf hart kommt, entscheidet einer ganz oben, und man kann sich dann all diese blumigen Konzepte in die Haare schmieren! Ich will nicht bestreiten, dass eine vernetzte Welt andere Umgangsformen und einen anderen Führungsstil erfordert, aber man sollte diese hehren Bekundungen zur Gleichberechtigung nicht zur Religion erheben.

Wer zählt sich schon gern zu den Anhängern oder zum Gefolge? Das hat den Beigeschmack von Unterwürfigkeit oder Unmündigkeit und ist sicher nicht gut fürs Betriebsklima.

Davon kann ich ein Lied singen. Ich kann an der Universität jeden Kurs zum Thema Führung anbieten, und die Studenten rennen mir die Tür ein. Wenn ich "Gefolgschaft" lehre, will keiner kommen. Das ist ein Teil des Problems - das Wort "Gefolge" suggeriert eine Herde braver Schafe. Wir wollen uns alle am liebsten als frei handelnde Subjekte sehen, auch wenn das, rein logisch betrachtet, keinen Sinn ergibt. Jede Führungskraft hat mindestens eine Person im Gefolge. Deswegen lassen sich Unternehmen schöne Euphemismen wie Stakeholder oder Team-Mitglied einfallen. Und aus diesem Grund definiere ich Gefolgschaft nach dem Rang: jemand, der weniger Macht, Autorität und Einfluss hat als sein Vorgesetzter. Das entspricht der Realität.

Inwiefern lässt der Rang innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens überhaupt noch Rückschlüsse auf den Einfluss oder auf die Autorität einer Person zu? Wissensarbeiter oder Forscher haben häufig mehr Expertise als ihr Chef. Wer führt und wer folgt in solchen Situationen?

Gute Frage. Ein prägnantes Beispiel ist das Pharmaunternehmen Merck & Co. und der Skandal um sein Medikament Vioxx. Der Vorstandsvorsitzende war kein Wissenschaftler und hatte eine ganze Reihe von Fachleuten unter sich, die ihm die Dinge aus der Hand nahmen. Der Mann wusste am Ende kaum noch, was in seinem Unternehmen eigentlich vor sich ging und folgte seinen Untergebenen, bis es wegen der tödlichen Nebenwirkungen von Vioxx zum teuren Fiasko vor Gericht kam. Es ist heute gang und gäbe, dass ein Chef weniger Ahnung hat als seine Mitarbeiter. Aber man kann diese Situation durchaus erkennen und gegensteuern.

Sie haben auch für das Gefolge verschiedene Typen herausgearbeitet. Können Sie uns kurz mit ihnen vertraut machen?

Man muss sich vor der Gefahr hüten, alle Untergebenen in einen Topf zu werfen, während wir gleichzeitig Stunden damit zubringen, Führungspersönlichkeiten bis ins kleinste Detail zu analysieren. Die wenigsten Anführer befassen sich ernsthaft mit der Frage, wer ihre Untergebenen sind und wie man sie dazu bringt, Dinge zu erledigen, die für den Führer, sie selbst und für die Organisation von Vorteil sind. Ich habe Follower deshalb in fünf Kategorien unterteilt, die sich nach dem Grad ihres Engagements oder ihrer Anteilnahme unterscheiden. Eine Klasse für sich sind die Einzelgänger, die weder wissen, was los ist, noch sich am System beteiligen wollen. Das sind all jene Leute, die nicht wählen gehen.

Diese erste Gruppe kann man schwerlich als Teil der Gefolgschaft definieren.

In der Tat sind die anderen vier Typen allesamt mehr engagiert. Da gibt es die unbeteiligten Zuschauer: Sie wissen, was los ist, aber beobachten nur. Ein solcher Angestellter sitzt seine Zeit im Büro einfach ab. Etwas besser sieht es mit Teilnehmern aus. Sie machen mit und investieren Zeit und Arbeit - mal für, mal gegen den Anführer. Noch engagierter sind die Aktivisten. Sie widmen einen gehörigen Teil ihres Lebens für einen Zweck - sei es das Unternehmen, die Umwelt oder Menschenrechte. Am obersten Ende dieses Spektrums stehen die Unverbesserlichen, die alles, sogar ihr eigenes Leben, für eine Idee oder einen Anführer aufs Spiel setzen. Ich illustriere das in meinem Buch mit einer Sondereinheit der US-Army im Kampfeinsatz. Aber ein solches Engagement kann natürlich auch in die entgegengesetzte Richtung gehen, etwa bei Revolutionären. Das damit einhergehende Todesrisiko muss man übrigens nicht buchstäblich nehmen. Man kann seinen Boss auch metaphorisch "umbringen" oder sich für ihn "opfern".

Welche Art der Gefolgschaft ist die gesündeste?

Engagement in einer Hierarchie ist immer ein heikles Thema. Wer sich auf Geheiß eines Vorgesetzten oder Anführers Zeit nimmt und Mühe macht, geht immer ein Risiko ein. Wer in einem Unternehmen oder einer Organisation einen Missstand aufdecken will, setzt enorm viel aufs Spiel: Einkommen, Familie, Freunde, seinen guten Ruf. Ein guter Follower ist zumindest teilweise engagiert - und er ist bereit, gute Führung zu unterstützen oder gegen schlechte Führung Widerstand zu leisten. Wer sich als Einzelgänger oder Zuschauer auf der sicheren Seite wähnt, irrt. Auch sie sind relevant, denn sie erhalten den Status quo unter einem schlechten Chef.

Wie wichtig ist es für eine Organisation und deren Produktivität, dass die Untergebenen miteinander auskommen? Auch hier gibt es schließlich jede Menge Handreichungen - Kurse für Diversity, besseren Umgangston, mehr Toleranz ...

Die Beziehungen innerhalb des Gefolges sind enorm wichtig. Wir achten auf Signale unserer Umgebung und richten uns oft nach Kollegen. Aber Diversity ist ein weiteres dieser Modewörter. Sie ist wichtig, da unsere Gesellschaft und Belegschaft vielfältiger denn je sind und mehr Frauen, ethnische Minderheiten, religiöse Gruppen umfassen. Aber all diese Kurse sind streng genommen für die Katz. Niemand weiß, ob diese Programme funktionieren - wir kennen nur Anekdoten von begeisterten Teilnehmern. Aber wer geht fünf Jahre später hin und untersucht genau, welche Veränderungen dieses Seminar oder jener Workshop bewirkt hat? Diese Disziplin operiert in einem erstaunlichen Daten-Vakuum.

Ein engagierter Mitarbeiter mit eigenem Kopf zu sein klingt prima, aber wer kann sich das in einer Firma leisten, in der ein Kollege nach dem anderen entlassen wird? Ist es in Zeiten der Krise nicht besser, den Mund zu halten?

Wer einfach nur still leidet, gehört sicher nicht in die Kategorie guter Gefolgschaft. Man muss sich zumindest fragen, wie man seinen Arbeitgeber oder die Politiker in die Pflicht nehmen kann. Die Angst, den Mund aufzumachen, steigt sicher, je unsicherer der Arbeitsplatz ist. Die interessante Frage ist jedoch, wieso niemand in Amerika auf die Straße geht, obwohl mehrere Hunderttausend Menschen in kürzester Zeit ihren Job verloren haben. Die Gewerkschaften in diesem Land sind seit Jahrzehnten tot.

Wir sehen Proteste in Island und Russland, aber die Leute hier wissen nicht einmal mehr, wie man Widerstand organisiert. Es herrscht unglaublich viel Wut und Zorn in der Blogosphäre aber sich im Internet zu beklagen ist kein wirklicher Protest. Es kann gut sein, dass dieser Ärger einer handfesten Protestbewegung die Kraft entzieht. Es kann auch gut sein, dass die Menschen ihre Energien in die Fantasievorstellung kanalisiert haben, dass Obama sie auf wundersame Weise retten wird.

Damit sind wir wieder bei der Frage nach der Leadership-Industrie: Wir starren wie gebannt auf den Ritter in der strahlenden Rüstung. -

Barbara Kellerman forscht und lehrt an der John F. Kennedy School of Government der Universität Harvard im US-Bundesstaat Massachusetts, wo sie im Jahr 2000 das Center for Public Leadership gründete. Die Politikwissenschaftlerin hat sich mit zahlreichen Büchern zu den Qualitäten und Mängeln guter wie schlechter Führungspersonen einen Namen gemacht, bevor sie sich dem Machtgefüge zwischen Anführer und Gefolge zuwandte. Seit Anfang 2009 schreibt sie einen Blog über Followership für die "Washington Post" (http://views.washingtonpost.com/leadership/followership/). Auch den Führungsstil deutscher Politiker hat sie untersucht, denn sie promovierte an der Universität Yale zum Thema "Willy Brandt: Portrait of the Leader as a Young Politician". Leseliste: Followership: How Followers are Creating Change and Changing Leaders. Harvard Business Press, 2008; 336 Seiten; 29,95 Dollar Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters. Harvard Business Press, 2004; 256 Seiten; 35 Dollar Women & Leadership: State of Play and Strategies for Change (hrsg. zusammen mit Deborah L. Rhode). Wiley, 2007; 528 Seiten; 34,90 Euro