Gesetz der Schwerkraft

Durch die Fusion von fünf schwächelnden Einzel-Gewerkschaften sollte 2001 eine schlagkräftige Arbeitnehmervertretung für Dienstleistungsberufe entstehen. Doch bis heute bleibt die Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft Verdi den Beweis schuldig, dass die Idee funktioniert.




-Hoch über Berlin, im siebten Stock der Verdi-Hauptverwaltung, hängen zwei abstrakte Gemälde an der Wand, "Drei Revolutionen" ist das eine betitelt, "Der Aufbruch" das andere. Dazwischen steht, mit verbundenem Mittelfinger, Wolfgang Pieper, 55, Sekretär des gesamten Verdi-Vorstands. Pieper leitet die Grundsatzabteilung der Gewerkschaft, er plant alles, was mit Politik zu tun hat. So gilt Pieper als Architekt der Mindestlohnkampagne von Verdi. "Nagelbettentzündung", sagt er, auf seinen ausgestreckten Mittelfinger blickend, "ich glaube, ich habe einfach nicht mehr genügend Abwehrkräfte." Ein Kollege berichtet, Pieper schlafe manchmal nur drei, vier Stunden in der Nacht; ein anderer erzählt, Pieper, einer der engsten Mitarbeiter von Verdi-Chef Frank Bsirske, führe selbst noch Tarifverhandlungen mit Klinikleitungen in Ostdeutschland, "wo er doch in Terminen förmlich ertrinkt".

Dabei wirkt der Mann mit dem Ohrring und dem Bäuchlein völlig entspannt, sein nuscheliges Hessisch erzeugt fast eine Atmosphäre fröhlicher Gemütlichkeit. Nichts außer seinem verpackten Mittelfinger verrät, dass ihm zwischen "Aufbruch" und "Revolutionen", zwischen der Freiflug-Affäre seines Chefs und all den anderen Anstrengungen, zu denen sich seine Gewerkschaft genötigt sieht, die Abwehrkräfte ausgehen könnten.

Fünf Stockwerke tiefer sitzt Frank Werneke, einer von 14 Verdi-Bundesvorständlern, in seinem weitläufigen Büro, dessen Fenster auf einer Seite bis zum Boden reichen und einen herrlichen Blick auf die Spree erlauben, auf der die Touristenschiffe vorübergleiten. Werneke, 41, gelernter Verpackungsmittelmechaniker und seit sieben Jahren im höchsten Verdi-Gremium, erzählt von der Bundesvorstandssitzung am Vortag, bei der es um den Streik bei Lufthansa und ein Dutzend anderer Arbeitskämpfe ging. "Es gibt derzeit keine Vorstandssitzung, auf der wir uns nicht mit 10, 15 Tarifauseinandersetzungen befassen", sagt der Bsirske-Stellvertreter. Und meist enden die Treffen wie am Vortag: "In allen Fällen haben wir Beschlüsse für einen Streik gefasst. Das geht zwar zulasten der Streikkasse, aber die ist auch ausgesprochen gut gefüllt." Das klingt selbstbewusst, nach Stärke, Entschlusskraft und Kampfeslust. Es klingt wie viele Sätze im Strategiepapier "Chance 2011", das der Bundesvorstand ebenfalls in jener Sitzung besprochen hat und in dem steht, wie die Dienstleistungsgewerkschaft in Zukunft vieles anders und besser machen will. Aber Chance 2011 klingt auch verdächtig nach letzter Chance.

Der Niedergang dauert nun schon sieben Jahre. Seit ihrer Gründung Anfang 2001 durch die Fusion von fünf Gewerkschaften - Öffentliche Dienste, Transport und Verkehr (ÖTV), Handel, Banken und Versicherungen (HBV), Deutsche Angestellten-Gewerkschaft (DAG), Deutsche Postgewerkschaft (DPG) und IG Medien - zur Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft Verdi, schrumpft die Organisation. Jahr für Jahr weniger Mitglieder, geringere Beitragseinnahmen und weniger hauptamtlich Beschäftigte. Mit 2,8 Millionen Mitgliedern gestartet, hat Verdi seither rund 600 000 oder mehr als 20 Prozent verloren und damit auch den Titel als weltgrößte Arbeitnehmervertretung. Unter dem Druck schwindender Einnahmen musste die Gewerkschaft die Zahl ihrer Vollzeitbeschäftigten von 4100 auf rund 2900 Vollzeitbeschäftigte drastisch reduzieren.

Auf dem jüngsten Verdi-Bundeskongress im Herbst 2007 begründeten interne Kritiker ihren Antrag für einen Umbau der Gewerkschaft sarkastisch so:

"Die Alternative zum Umbau ist, in Würde zu schrumpfen und in einer überalterten Organisation mit neuen klugen Sozialplanvarianten den Zeitpunkt der drohenden Insolvenz hinauszuschieben."

"Ich bin mir nicht sicher, ob Verdi die Lösung oder das Problem ist." Innerhalb von anderthalb Stunden sagt Berndt Keller diesen Satz dreimal, aber während der restlichen 89 Minuten spricht er so, als sei er sich doch ziemlich sicher, dass Verdi eher das Problem als die Lösung ist. Keller, 61, ist Professor für Arbeits- und Sozialpolitik an der Universität Konstanz und Verdi seit vielen Jahren in "kritischer Solidarität" verbunden. Was ihn nicht daran hindert, der Gewerkschaft einen Geburtsfehler zuzuschreiben, der kaum reparabel erscheint. Der Geburtsfehler, den Keller diagnostiziert, hat den Namen Matrix und ist die Organisationsstruktur von Verdi.

Sie besteht vertikal aus der Bundes-, der Landesbezirks- und der Bezirksebene und horizontal aus 13 Fachbereichen, von den Postdiensten über Finanzdienstleistungen bis zu den Kirchen und Bund und Ländern, die jeweils auf allen Ebenen vertreten sind. Hinzu kommen parallel Strukturen für Frauen und andere Gruppen wie Erwerbslose, Beamte und Senioren. Was Verdi Multibranchengewerkschaft nennt, gilt anderen als Gemischtwarenladen, der den Anspruch hat, mehr als 1000 Berufe vom Programmierer bis zum Busfahrer und zur Aldi-Kassiererin zu vertreten. Am Prospekteständer in der Eingangshalle des Gewerkschaftshauses findet man zwischen der "Fachbereichsbeilage" für die Ver- und Entsorger und dem "ver.di report Schifffahrt" auch noch "Queer-Format", das "Gewerkschaftsmagazin für Lesben und Schwule, Bisexuelle und Transgender". Verdi nennt das "Einheit in der Vielfalt", tatsächlich steckt ein gutes Stück Einfalt in der Annahme, ein derartiges Geflecht sei noch überschaubar, steuerbar und identitätsbildend. Beispiel:

Beim Verdi-Bundeskongress debattierten und entschieden die Delegierten über exakt 1303 Anträge.

"Solche Matrix-Strukturen kennt man zum Beispiel aus der Industrie, wenn es darum geht, für einen begrenzten Zeitraum die Kompetenzen aller Abteilungen möglichst gut zu vernetzen", sagt Keller. Das sei zwar demokratisch und stehe einer Gewerkschaft prinzipiell gut an, sei aber nicht sehr effizient. Durch die permanente Kompetenzabgrenzung entstünden riesige Reibungsverluste. "Bei Interessenkonflikten kann keiner entscheiden. Die ganze Organisation kann paralysiert werden", sagt er.

Zum identischen Befund kommt Daniel Behruzi vom Verdi-Netzwerk: Die Fusion habe "die Machtspielchen im Gewerkschaftsapparat noch befördert", schreibt Behruzi auf der Netz-werk-Website. "Die Platzhirsche in den Fachbereichen wachen eifersüchtig über ihr Reich (...) und bestehen auf ihrem Platz im Bundesvorstand. Verdi setzt sich faktisch aus 13 Einzelgewerkschaften zusammen, die sich von der Gesamtorganisation nicht reinreden lassen wollen."

Dabei schien die Fusion der fünf Gewerkschaften Anfang 2001 durchaus vernünftig zu sein. Unter dem Druck rückläufiger Mitgliederzahlen, Einnahmen und Organisationsgrade entstanden ab Mitte der neunziger Jahre viele neue Gewerkschaften: 1996 fusionierten die IG Bau-Steine-Erden mit den Gartenbauern, Land- und Forstwirten zur IG Bauen-Agrar-Umwelt. Ein Jahr später schlossen sich die IG Chemie-Papier-Keramik, die IG Bergbau und Energie sowie die Gewerkschaft Leder zusammen. Schließlich gingen die relativ kleinen Gewerkschaften Textil-Bekleidung sowie Holz und Kunststoff in der IG Metall auf. Auf diese Weise halbierte sich zwischen 1996 und 2001 die Zahl der DGB-Gewerkschaften von 16 auf acht.

Der spektakulärste Zusammenschluss aber war Verdi - und blieb bis heute der problematischste. Weil sich fünf zusammentaten, die zuvor teilweise um dieselbe Klientel konkurriert hatten wie DAG und HBV. Weil die vier Kleineren von der Größe der ÖTV profitieren wollten - ihr aber genau aus diesem Grund gleichzeitig misstrauten. Josef Esser, Professor für Politikwissenschaften und politische Soziologie an der Johann Wolfgang Goe-the-Universität in Frankfurt am Main, sagt: "Die Matrix-Organisation war der Kompromiss, um die Fusion überhaupt zustande zu bringen. Es ging nicht um Organisationslogik, es ging um politische Logik. Man glaubte, die Matrix sei der Königsweg, aber der hat nicht funktioniert."

Und es wurde nicht besser. Keller interpretiert viele der Aktivitäten bei Verdi heute als Versuch, "den Grundfehler zu heilen, ohne wirklich an den Kern zu gelangen". Seine Bilanz:

"Verdi kann nicht immer nur den neoliberalen Zeitgeist, die Globalisierung oder die bösen Arbeitgeber in Haftung nehmen. Ein guter Teil der Probleme ist hausgemacht."

Im öffentlichen Dienst, wo die Arbeitsplätze mal als sicher galten und eine Mitgliedschaft bei Verdi für viele selbstverständlich war, "sind seit Anfang der Neunziger mehr als 1,5 Millionen Arbeitsplätze abgebaut worden. Es wurde im großen Stil privatisiert, dereguliert und outgesourct", sagt Esser. Post und Telekom, Banken und Versicherungen - alle machen durch massive Umstrukturierungen und damit verbundenem Arbeitsplatzabbau Schlagzeilen.

Zwar sind in Callcentern, im Sicherheitsgewerbe, bei Post-oder Telefondienstleistern viele neue Stellen entstanden, doch vielfach eben nur Teilzeit-, Mini-, Leiharbeits- und Niedriglohnjobs. Dort als Gewerkschaft Fuß zu fassen ist schwierig. Nur in wenigen Branchen des privaten Dienstleistungssektors hat Verdi einen Organisationsgrad von mehr als 20 Prozent. Der Vorstandssekretär Pieper macht denn auch eher externe Umstände für den mangelnden Zuspruch verantwortlich: "Wir haben es eben vielfach mit Menschen zu tun, die wenig Geld haben und wegen 15 Euro Mitgliedsbeitrag im Monat austreten oder gar nicht erst eintreten."

So gerät die Gewerkschaft immer mehr in die Defensive und ist nur noch stark genug, durch Streiks Stärke zu demonstrieren. Aber sie ist nicht mehr fähig, offensiv deutlich höhere Löhne und bessere Arbeitsbedingungen durchzusetzen, also zu tun, was das Mitglied für seinen Beitrag verlangt.

Schwächend auf Verdi wirken daneben vor allem die "Rosi-nenpicker-Gewerkschaften", wie Josef Esser die Konkurrenten nennt: die Fluglotsengewerkschaft GdF, deren Mitglieder früher in der Verdi-Vorgängerin ÖTV organisiert waren, die Kranken-hausärzte-Gewerkschaft Marburger Bund, die Gewerkschaft der Lokführer (GDL), der Piloten (Cockpit) und des Kabinenpersonals (UFO). Sie profilieren sich regelmäßig mit Forderungen nach bis zu 30 Prozent mehr Lohn gegenüber Verdi - übrigens bejubelt von etlichen Verdi-Linken, die sich über die konfliktorientierten Kollegen freuen, weil die nicht "vor dem Arbeitgeber zu Kreuze" kriechen. "Und wer weiß, welche neuen Rosinenpicker noch kommen und sich die kampfstarken Funktionseliten holen", orakelt Esser.

Das ist der Kern des Verdi-Problems. Die Rosinenpicker nehmen Verdi nicht nur Mitglieder weg und machen vergleichsweise viel Pressewirbel - sie zeigen vor allem, wie wenig sich Verdi um die Funktionseliten gekümmert hat. So machte erst die GDL offenbar, dass das Gehalt der Lokführer um die 2000-Euro-Marke pendelte und damit dem eines Briefzustellers entsprach. Der Erfolg der homogenen, relativ kleinen Berufsverbände - die Lokführer-Gewerkschaft GDL hat gerade mal 34 000 Mitglieder - konfrontiert Verdi mit der Frage, ob eine Multi-Milieu-Gewerkschaft der 1000 Berufe überhaupt funktionieren kann. Den Erfolg von Cockpit & Co kann man jedenfalls so deuten: Gewerkschaftsmitglieder erwarten von ihrer Gewerkschaft zuerst mal Lohnerhöhungen und Identität, und beides kann die Einheitsgewerkschaft Verdi offenbar nicht einlösen.

Setzt die Einheitsgewerkschaft auf Flächentarifverträge, die für alle das Gleiche erreichen sollen, und erkennen bestimmte Gruppen, dass für sie mehr drin ist, bekommt die Organisation ein Problem. Gelinge es nicht, deren Interessen zu berücksichtigen, sagt Wolfgang Schroeder, von 2003 bis 2006 Leiter der Abteilung Sozialpolitik beim Vorstand der IG Metall, heute Politikwissenschaftler an der Universität Kassel, müsse man sich "auf dauerhafte Konkurrenz durch Berufs- und Unternehmensgewerkschaften einstellen". Innere Widersprüche sieht er auch dort, wo etwa "Verdi für eine Bürgerversicherung im Gesundheitswesen wirbt und dann feststellt, dass ein großer Teil ihrer Mitglieder selbst in der Privatversicherung ist und deren Auflösung natürlich nie mittragen würde".

Schroeders Vorschlag: den Nachteil, dass Verdi wegen ihrer Größe keine Klientel(tarif )politik machen kann, in einen Vorteil wenden. Was früher Solidarität war, könnte heute Dienstleistung sein. Die Gewerkschaft müsste sich "in neuen Partnerschaften mit Staat und Unternehmen" mehr um die Karriereorientierung und Weiterqualifizierung ihrer Mitglieder kümmern, um Motivation und Gesundheit, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, um Betriebskindergärten und Work-Life-Balance und Rentenbausteine. Verdi braucht Ideen jenseits der reinen Geldfrage, so Schroeder.

Doch scheint Verdi diese Chance zu verspielen. "Verdi", findet nicht nur Schroeder, "hat es nicht geschafft, ein offenes, freundlicheres Bild von sich als einer Organisation zu schaffen, die auf der Suche nach neuen Antworten ist." Während der DGB-Vorsitzende Michael Sommer immerhin als regelmäßiger Talk-Show-Gast bekannt ist, der mit seinen Kontrahenten noch Argumente austauscht, ist Verdi-Chef Bsirske medial kaum präsent, und wenn, dann als Wadenbeißer, der in Sekunden-Schnipseln in den Nachrichten die Arbeitgeber angreift, Lohnforderungen stellt oder Verhandlungen für gescheitert erklärt. Schroeder:

"Verdi sollte zeigen, dass die Gewerkschaften ein Anker im Meer des Wandels sein können."

Stattdessen konzentriere sich Verdi auf den alten Interessenkonflikt zwischen Kapital und Arbeit und suche Identität zu sehr in der "antikapitalistischen Dimension". Mit der grundlegenden Ablehnung der Agenda 2010 und dem Bruch mit Rot-Grün "hat sich Verdi aus allen Strukturen im politischen System herausgeschossen", sagt Schroeder - und hinein in den Applaus der Linkspartei. Dabei lebt auch ein Gewerkschaftsriese wie Verdi ähnlich einer Volkspartei von der Zustimmung der breiten Mitte.

Für den einstigen IG-Metall-Funktionär Schroeder führt kein Weg an einer großen Revision vorbei. Verdi, so wünscht er sich, solle "eine solide Bewertung von Stärken und Schwächen vornehmen. Und das so souverän, dass sie dabei auch die Möglichkeit denkt, ihre Fusionsentscheidung partiell wieder zurückzunehmen." Als mögliches Vorbild sieht Schroeder die skandinavischen Gewerkschaften, die schon frühzeitig eigene Organisationen für höher Qualifizierte bildeten, oder die Italiener, die eigene Gewerkschaften für prekär Beschäftigte gründeten. "Beides scheint hinsichtlich Mitgliedergewinnung und konfliktorientierter Handlungsfähigkeit erfolgversprechender zu sein, als alles in einer einheitlichen Organisation abbilden zu wollen."

Doch diese Debatte findet bei Verdi allenfalls in Gesprächen unter vier Augen statt. Lieber macht man, was auch kriselnde Firmen tun - man kümmert sich wieder mehr ums einzelne Mitglied. So betreibt Verdi telefonische Rückgewinnung von Abtrünnigen durch geschulte Teams ehrenamtlicher Verdi-Rentner: "Hallo Rainer, du bist vor ein paar Wochen ausgetreten, willst du dir das nicht noch mal überlegen, nach all den Jahren?" Daneben versucht ein Callcenter durch Fachauskünfte Mitglieder zu binden, und eine Service GmbH bietet Beitragszahlern vergünstigte Autos, Versicherungen und Reisen an. Unter dem Begriff "Mitgliederbeziehungsmanagement" ist zudem geplant, im Internet exklusive Dienste anzubieten. Geleistet wird die Arbeit vom Bereich Mitgliederentwicklung, der vier Jahre nach der Gründung von Verdi aus bereits bestehenden Abteilungen an verschiedenen Stellen der Gewerkschaft zusammengefasst wurde.

Dort entstand auch ein Projekt, das vielen bei Verdi Hoffnung gibt, die Organisation könne sich doch noch aufrappeln. Das Zauberwort heißt Organizing, kommt aus den USA und bezeichnet eine für Deutschland relativ neue Form der gewerkschaftlichen Basisarbeit. Und die will sich ausdrücklich auch am Mitgliederzuwachs messen lassen.

Einige US-Gewerkschaften haben so ihren Abwärtstrend nicht nur gestoppt, sondern umgekehrt. Paradebeispiel ist die Dienstleistungsgewerkschaft SEIU, die ihre Mitgliederzahl innerhalb von zehn Jahren auf zwei Millionen verdoppelt hat. Die amerikanische Gewerkschaft reüssierte selbst in Branchen, die lange als nahezu unorganisierbar galten wie die Gebäudereiniger. Dafür müssen die gewerkschaftlichen Organizer die oft verängstigten, desinteressierten oder gar ablehnenden Beschäftigten im Betrieb aufsuchen, auf dem Firmenparkplatz oder zu Hause abpassen oder - wenn nicht anders möglich - Kontakt über die Nachbarn herstellen. Organizing ist das Gegenteil der Versorgungs- und Stellvertretergewerkschaft deutscher Prägung, die auf der Haltung fußt:

Wir zahlen Beiträge, ihr löst die Probleme.

"Selbstkritisch muss man sagen, dass wir zu dieser Situation beigetragen haben", sagt Torsten Tenbieg, 41, Politischer Sekretär im Bereich Mitgliederentwicklung. "Viele Arbeitnehmer denken immer noch, dass sie ihr Problem beim Betriebsrat oder beim hauptamtlichen Gewerkschaftssekretär abladen können, und der soll sich dann kümmern. Aus dieser Stellvertreterpolitik müssen wir rauskommen. Arbeitnehmer müssen wieder erfahren, dass sie selbst aktiv werden müssen und können - um gemeinsam mit der Gewerkschaft etwas zu erreichen."

Torsten Tenbieg hat jetzt in Hamburg und im ostdeutschen Haldensleben erlebt, dass das funktionieren kann. An den zwei Standorten der Hermes Warehousing Solutions, einer Logistik-Tochter des Otto-Versands, hat Verdi nach eigenen Angaben innerhalb von neun Monaten rund 600 Eintritte verbucht und den Organisationsgrad in beiden Betrieben jeweils von 25 auf 50 Prozent erhöht. "Durch die Ausgründung der Logistik sollten die Beschäftigten vom Einzelhandels-Tarif in den deutlich schlechteren Tarif des Logistikgewerbes gedrückt werden", erklärt Tenbieg und erläutert das Verhandlungsergebnis:

"Wir haben erreicht, dass mit gewissen Abstrichen eine Ankopplung an den Einzelhandel bestehen bleibt, außerdem haben wir drei spezielle Forderungen teilweise durchgesetzt."

Möglich war das durch die Arbeit von vier Organizern, Freiberuflern mit Zeitverträgen bei einer Verdi-Tochtergesellschaft und einem sogenannten Lead-Organizer in der Verdi-Zentrale: Alle kümmerten sich Monate um die zwei Betriebe. Mit den Beschäftigten organisierten sie zum Beispiel den Otto-Beach-Club auf dem Hamburger Jungfernstieg. Die Idee: Die Jungfernstieg-Pflasterung war von Otto gesponsert worden - und mit dem Happening mit Liegestühlen und Flugblättern sollte auch der Schluss nahegelegt werden, dass der reiche Hamburger Unternehmer bei der Erfüllung der Forderungen seiner Mitarbeiter nicht so großzügig ist.

Erstmals gab es an beiden Standorten Streiks, dazu auch an anderen Orten medienwirksame Aktionen wie unangemeldete Besuche bei Reiseland und dem Mode-Label Zara Deutschland, die ebenfalls zur Otto-Gruppe gehören. "Wir sind da einfach mit einer Delegation rein und haben die Mitarbeiter aufgefordert, ein Solidaritäts-Fax an Otto zu schicken", erzählt Tenbieg begeistert. Im kleinen Haldensleben kauften 200 Streikende in einem Lebensmittelladen eine Weintraube als Symbol dafür, wie kurz sie bei der Otto-Tochter gehalten werden. "Wir wollten Herrn Otto zeigen, dass wir uns nicht nur vors eigene Werkstor stellen, sondern eine Protest-Community bilden und den Konflikt ausweiten können, wenn er sich nicht bewegt."

600 neue Mitglieder innerhalb von neun Monaten, dazu in jedem Betrieb zwei gestärkte Aktivengruppen von jeweils 20, 30 Mitarbeitern, die den neuen Schwung vielleicht aufrechterhalten können - nach Verdi-Maßstäben mag das ein Erfolg sein. Aber er zeigt den Gewerkschaftern auch, wie schwer, wenn nicht unmöglich es sein wird, die Wende von einer schrumpfenden in eine wachsende Organisation zu schaffen. Bei 160 000 Austritten allein im vergangenen Jahr (in den Vorjahren waren es noch mehr) müssten Monat für Monat mindestens 13 000 neue Mitglieder gewonnen werden, nur um den gegenwärtigen Stand zu halten. Dafür wären - Wille und Geld vorausgesetzt - Dutzende solcher Projekte nötig mit Hunderten von Organizern, die auch dort aktiv würden, wo es noch keine Betriebsräte und gewerkschaftlichen Strukturen gibt wie bei Otto, also in Callcentern und anderen weißen Flecken.

Tatsächlich aber ist das Otto-Projekt erst das dritte dieser Art. Das erste galt dem Lebensmittel-Discounter Lidl und begann Ende 2004 mit der Veröffentlichung des Lidl-Schwarz-Buches, in dem die skandalösen Arbeitsbedingungen publik gemacht wurden. Später vermischte sich die Kampagne von Verdi mit Aktionen von Attac und kirchlichen Kreisen, was dazu führte, dass die geplante Mehrheitsübernahme der Biokette Basic durch Lidl scheiterte. Zuletzt litt Lidl auch noch unter dem Bespitze-lungs-Skandal, den der "Stern" aufgedeckt hatte. Doch trotz der geballten Ladung Kritik gibt es heute nur in einer Handvoll der rund 2800 Lidl-Filialen in Deutschland einen Betriebsrat. Das Image des Discounters hat durch die Arbeit von Verdi gelitten, aber die Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten sind deshalb nicht besser als zuvor. Besonders ernüchternd für Verdi ist die Tatsache, dass seit Beginn der Kampagne vor mehr als drei Jahren die Gewerkschaft kaum einige Hundert Lidl-Beschäftigte als Mitglieder gewinnen konnte.

Ähnlich lief es bei der Mindestlohn-Kampagne, mit der Verdi im vergangenen Jahr durch 50 deutsche Städte tourte und die sogar den Beifall von Gewerkschaftskritiker Keller fand: "Verdi hat damit gezeigt, dass sie politischen Einfluss und Gewicht haben kann. Ihre fünf Gründungsgewerkschaften hätten es jede für sich bestimmt nicht geschafft, eine solche Debatte loszutreten." Der flächendeckende gesetzliche Mindestlohn wurde allerdings nicht erreicht. Und man muss sich fragen: Was hat die Kampagne der Gewerkschaft gebracht? Was hat sie davon, wie Vorstandssekretär Wolfgang Pieper betont, dass "80 Prozent der Bevölkerung für den Mindestlohn sind und mehr als 60 Prozent der FDP-Wähler"?

Unterm Strich bleibt Bernd Keller skeptisch. Fürs Überleben helfen Verdi nicht gute Umfragen, sondern nur neue Mitglieder, die Beiträge zahlen:

"So eine Kampagne ist gewiss Zeichen für eine gewisse Größe. Aber Größe bedeutet eben nicht immer auch Stärke."

Und so bespielt Verdi mehr denn je jenes Feld, auf dem die Organisation augenscheinlich noch Stärke demonstrieren kann - und lässt streiken. Zählten Verdi-Statistiker 2004 noch 58 000 Streiktage in den Verdi-Branchen, waren es 2005 schon 172 000 und 2006 - nach 16 Wochen Streik im öffentlichen Dienst - 1,17 Millionen Streiktage. Seit einem guten halben Jahr gibt es auf der Verdi-Website sogar Streik-TV, "die Sendung zur Arbeit". Ihr farblicher Grundton ist knallrot, zwischen die dramatischen Streicherklänge zum Sendungsauftakt mischen sich die Trillerpfeifen demonstrierender Arbeitnehmer.

Verantwortlich dafür ist Wolfgang Pieper, der Vorstandssekretär. Er will mit Streik-TV die Lücke wenigstens ein bisschen schließen, die andere Medien bei ihrer Streik-Berichterstattung lassen. Vor allem bei den ganz langen Streiks. Pieper will auf die veränderten Gewohnheiten der Menschen eingehen, die immer weniger Zeitung lesen, und er will "ein Verbindungsglied schaffen zwischen den verschiedenen Branchen". Das Format sei ein Experiment und die Redaktion sehr frei.

Das sieht auch die Redaktion selbst so, ein kleines Team freischaffender Fernseh-Journalisten, die von ihrem Redaktionsbüro in Ost-Berlin aus neben Streik-TV Magazinbeiträge für ARD, ZDF, Arte oder Pro Sieben produzieren. Jetzt eben für Verdi über die Streiks landauf, landab. "Ich muss mich für die Beiträge nicht verbiegen oder schämen", sagt Chefredakteurin Fanny Schmolke. "Ich kann die Kik-Verkäuferin oder den Catering-Mitarbeiter bei der Lufthansa mit ihren Forderungen und ihrem Ärger viel eher verstehen, als ich die Leute verstehen könnte, über die ich bei einem Regierungs-TV oder einem Arbeitgeber-TV berichten würde." Außerdem: Verdi zahle gut.

Wolfgang Pieper führt die fünfköpfige Redaktion, in der es Verdi-Mitglieder und Nicht-Mitglieder gibt, an der langen Leine. Er schaut sich die Beiträge vor der Veröffentlichung meist von unterwegs aus im Netz an und macht dann am Telefon ein paar Bemerkungen. Er war erst einmal persönlich bei einer Redaktionskonferenz. Gelegentlich stößt ein Kollege von der Verdi-Online-Redaktion dazu, über den die Freiberufler offen als "IM Steinmann" witzeln. Wie lange es Streik-TV geben wird, weiß im Moment niemand. "Mal sehen", sagt Pieper, "zurzeit haben wir so viele Arbeitskämpfe, dass uns der Stoff nicht ausgeht."

So lange dürften auch die Mitglieder-Statistiken von Vorstandsmitglied Frank Werneke vergleichsweise gut aussehen. Vor der großen Glasfront seines Büros im zweiten Stock der Verdi-Hauptverwaltung sitzend, sagt er:

"Ich schaue mir die Mitgliederzahlen jeden Monat intensiv an. Bei Streiks auch die Tageseintritte."

Er will sehen, "warum der Streik in A zu vielen Eintritten geführt hat, aber ein Streik in B relativ wenig bewirkt hat". Natürlich, jeder Streikfall sei anders, Kausalitäten sind nicht beweisbar. Aber alles in allem, sagt Werneke, gewinne Verdi besonders dort viele neue Mitglieder, "wo es uns gelingt, in Tarifauseinandersetzungen offensiv aufzutreten und für unsere Mitglieder etwas herauszuholen". In solchen Monaten kann er sich über 10 000, 20 000 Neu-Verdianer freuen. In den ersten beiden Quartalen dieses Jahres habe die Gewerkschaft erstmals seit ihrer Gründung ein ganz leichtes Plus erreicht: "Wir hatten 80 000 Eintritte und einige Hundert weniger Austritte."

Es gab dazu keine Pressemeldung von Verdi, nicht mal ein Glas Sekt im Verdi-Vorstand. "Der krisenhafte Rückgang ist noch nicht voll gestoppt. Wir sind auf dem Weg der Stabilisierung, aber noch lange nicht übern Berg."

Auf der Spree fährt ein Touristendampfer mit Namen "Sanssouci" vorüber. Werneke sieht ihn nicht, er hat ihm den Rücken zugewandt.-