In der Mangel

Wer in seiner Region stark ist, muss sich vor der Welt nicht fürchten. Nach dieser Maxime handelt Carl-Fritz Bardusch – und wäscht heute weltweit die Arbeitskleidung seiner Kunden.




Wenn es Nachmittag wird am Rande des Schwarzwalds, ertönt in Ettlingen ein akustisches Signal, und alle lassen die Arbeit fallen. Der Kopf ist müde. Die Hände sind heiß. Es ist kein leichtes Unterfangen, die schmutzige Wäsche anderer Leute zu waschen. Und für einige der Frauen bei Bardusch ist der Nachhauseweg noch lang - fünf Busse sind im Einsatz, um die Wäscherinnen aus dem Elsass von Ettlingen bei Karlsruhe über die deutsch-französische Grenze bis zu ihren Familien zu fahren. Tagein, tagaus.

Was tut man nicht alles, um Arbeit zu finden. Und was nimmt man nicht alles in Kauf, um Arbeitnehmer aufzuspüren, die noch dazu bereit sind, sich in einem Labyrinth aus Laufbändern in den gleichmäßigen Takt einer perfektionierten Großmaschinerie einspannen zu lassen. „Wir", sagt Carl-Fritz Bardusch, Inhaber eines europaweiten Wäscherei-Betriebes, „sind hier der größte Arbeitgeber." Er stockt und grüßt die Frauen, die auf die Werktore zulaufen. Sie sind jung, und sie nicken dem Patriarchen mit den weißen Schläfen höflich zu. Dann fügt der hemdsärmelige Senior mit einem Lächeln hinzu: „... weil die anderen alle weg sind." Bardusch ist nicht weg. Die Zeiten mögen härter werden, die Global Player immer größere Räder drehen. Bardusch aber, seit 1871 in Baden, bleibt. Und auch wenn das Familienunternehmen sich gezwungen fühlt, zur Absicherung seines Geschäftsvolumens nach Europa und in die Welt zu expandieren, vermarktet es auch im Ausland nur das, was der Familienbetrieb nach etlichen Jahrzehnten als seine eigentliche Stärke erkannt hat: eine Dienstleistung, von der jeweils eine ganze Region mit ihren Unternehmen und Menschen profitieren kann - weil sie auf die Bedürfnisse der dortigen Firmen eingeht, jeweils vor Ort ihre Mitarbeiter findet und ihre Standorte so zu wählen versucht, dass die allseits begehrten kurzen Wege möglich werden.

Auf den ersten Blick klingt das nach Trotz und nicht nach einem Erfolgsrezept. Denn bei kaum einem Betrieb der Dienstleistungsbranche wirken sich wirtschaftliche Krisenzeiten und der technische Fortschritt so direkt aus wie in der Kleidungs- und Wäscherei-Industrie. Jeder Arbeitsplatz der Bardusch-Kunden ist zumindest theoretisch mit einer Arbeitskluft im Spind verbunden, und dreckige Arbeitskleider sind es nun einmal, die Bardusch mit einem seiner 300 Lastwagen abholt, um sie zu reinigen und im gleichen Handstreich saubere Kleider für den nächsten Arbeitsgang in den Schrank zu legen. Fällt einer dieser Arbeitsplätze weg, klafft zwangsläufig auch bei Bardusch als Mietwäsche-Anbieter eine Lücke.

Doch womöglich fallen bei derzeit einer Million Menschen in neun Ländern, die Bardusch mit Berufskleidung und Arbeitsschutzartikeln ausstattet, ein einzelner Arbeitsplatz und ein einzelner Blaumann kaum noch ins Gewicht: 76 000 Kunden hat die Firma insgesamt. Da sind es die Masse und die regionale Streuung, die das Firmenkonzept absichern, die Angst vor Umsatzeinbrüchen nehmen und vor Wettbewerbern wie Haniel Textil Services. „Was am einen Ende fortbricht", sagt Bardusch, „müssen wir eben am anderen neu erschließen. Anders geht es nicht. Wir müssen den Leasing-Gedanken mehren. Qualität anbieten. Und ständig wachsam sein." Das Globalisierungsabenteuer der Firma Bardusch ist ohne die Region als Fixpunkt nicht denkbar. Die Badener hängen am Tropf der weltweiten Entwicklung und glauben dennoch, mit der Konzentration auf das Regionalgeschäft den Fluchtweg in die Zukunft gefunden zu haben.

Die Geschichte von Bardusch beginnt mit dem Auftrag im Jahre 1871, die Hemden einer nahe gelegenen Militärschule zu waschen, und sie endet vorerst mit drei grundlegenden Entscheidungen, die den Betrieb zu dem machten, was er heute ist: Die erste, eine Reaktion auf den Siegeszug der Waschmaschine nach dem Zweiten Weltkrieg, führte zur Schließung von mehr als 100 Wäschereien, die Bardusch damals betrieb, und zur Konzentration auf das heutige Kerngeschäft - die industrialisierte Reinigung und Vermietung von Berufskleidung und Wäsche im großen Stil, angefangen von den Blaumännern des Stuttgarter Automobilherstellers DaimlerChrysler über die Tisch-, Bett- und OP-Wäsche diverser Krankenhäuser (die daraufhin ihre Wäschereien schließen konnten) bis hin zum Leinen großer Hotelketten wie der Accor-Gruppe und den Uniformen für Firmen mit strikter Corporate Identity.

Die zweite Entscheidung war, das Angebot peu à peu um kleine Leasing-Zusatzleistungen wie Schutzbrillen und Handschuhe, Stoffhandtuchspender und Wasserspender zu erweitern, um die Transporter besser auszulasten und zugleich bei anderen Unternehmen „einen Fuß in die Tür zu bekommen". Denn: „Eines Tages werden wir vielleicht auch dort die Wäsche liefern" - das lernte Bardusch nicht zuletzt von der internationalen Konkurrenz.

Die dritte grundlegende Entscheidung war schließlich, einen ständigen Blick auf vernachlässigte Wäschereien im Ausland zu werfen und zu prüfen, ob sie sich aufkaufen und nach den eigenen Vorstellungen optimieren lassen - vorausgesetzt, es gab in der Nähe einen geeigneten Großkunden. In Brasilien wäscht Bardusch die blutverschmierten Kleider einer gigantischen Hühnchen- und Fleischfabrik, in Polen die Hemden für eine neue Produktionsstätte von General Motors (zumal Opel in Rüsselsheim einer der besten Bardusch-Kunden ist), und ähnlich sieht es in der Schweiz, in Frankreich, Ungarn, Südafrika und der Slowakei aus. Alles nach Maß. Alles vor Ort. Alles abgestimmt auf die jeweiligen Gegebenheiten, Gewohnheiten und Gesundheitsvorschriften.

Deutsche Wäsche in Brasilien zu waschen - das ist nicht Barduschs Idee von Globalisierung „Es wird nicht passieren", sagte Bardusch, als er am Morgen aus seinem schwarzen Mercedes steigt, den Fahrer fortschickt und die weiße Schutzkleidung für die Betriebsbesichtigung über den Anzug streift, „dass deutsche Wäsche etwa eines Tages nach Brasilien geladen, dort preiswert gewaschen und anschließend per Jumbo zurückverfrachtet wird." Da schwingt viel Ironie mit. Mit gesundem Menschenverstand haben Jumbo-Visionen nichts zu tun. Und gesunder Menschenverstand ist in Baden wichtig.

In den Hallen der Ettlinger Firmenzentrale geht es zu wie in einem Ameisenhaufen im Regenwald. Unbeeindruckt von der hohen Luftfeuchtigkeit im Sommer sortieren flinke Hände die großen und scheinbar undurchschaubaren Berge von Schmutzwäsche. Sie leeren die Taschen. Sie füllen riesige Waschmaschinen.

Sie greifen weiße Laken auf, die sogleich wieder von den Maschinen automatisch durch die Luft gewirbelt und durch die Rollbänder der Heißmangel-Anlagen gezogen werden. Es klappert, quietscht, summt und dampft an allen Ecken und Enden.

Drüben, aufgehängt an einer endlosen Reihe von Kleiderbügeln, schweben Hemden quer durch den Raum. In der Nachbarhalle sitzen Näherinnen und bessern Blaumänner aus, dort werden gerade Einzelstücke wie die Montur einer Fußball-Werksmannschaft bearbeitet. In allen nur erdenklichen Zwischenräumen des Geländes schieben sie bis zum Rand gefüllte Wäschegestelle und Kleiderständer über den Boden, ein Spiegel der deutschen Industrie: DaimlerChrysler, BASF, Opel, Fraport, Dr. Oetker, Deutsche Bahn - alle sind irgendwie da und gleich darauf wieder weg.

65 Tonnen Wäsche durchlaufen die Ettlinger Firmenzentrale am Tag, weltweit sollen es rund 300 Tonnen sein. Ein ausgetüfteltes Barcode-System ermöglicht, dass der Kunde auch wirklich seine Sachen zurückbekommt; nicht einmal die berühmte Socke, schwört man hier bei der weißen Weste des Firmeninhabers, könne dank der Computer-Überwachung verschwinden. Mitten in dem Getümmel sitzt ein Mann an einem Laptop. „Der ist für eine der Waschmaschinenfirmen hier", sagt Bardusch, „da lässt sich wohl noch ein Ablauf optimieren." Der 69-Jährige hat sichtlich Freude daran, zwischen den umhersausenden Wäschestücken zu flanieren, den Betrieb zu zeigen und wie nebenbei auch einige Kragen zu monieren. „Die hier müssen wohl beim nächsten Umlauf ausgetauscht werden", sagt er demonstrativ. „Dort", zeigt er, „setzen wir die hohen Auflagen um, die für Krankenhauswäsche gelten." Er durchquert das zentrale Seifenlager und einen kleinen Hof: „Und da blasen wir Sauerstoff in den Untergrund, um Umweltschäden bei der chemischen Reinigung vorzubeugen. Die spielt für uns aber ohnehin keine große Rolle mehr." Es kamen schon viele Journalisten vorbei, die sich die Anlage zeigen ließen. Erst recht, seitdem die Firma ein wenig intensiver die Werbetrommel rührt. Carl-Fritz Bardusch weiß also, welche Sätze er sagen will. Sie laufen immer wieder auf den unvollständigen Satz „Waschen kann jeder, aber die Logistik ..." hinaus. Und mit Blick auf den jungen Geschäftsführer, der eben sein Amt antrat, kommt er übergangslos zu den neuen Betriebsstrukturen, die Barduschs Kindern seine eigene Erfahrung eines lähmenden Bruderstreites ersparen sollen. Und wie zur Erklärung wiederholt Bardusch senior noch einmal und etwas lauter die Geschichte seiner Mutter. Die habe angepackt, wohingegen Vater Bardusch „wohl eher der Visionärs-Typ" war. „Mutter stand noch mit Mitte 80 im Betrieb." Carl-Fritz Bardusch ist ein typischer deutscher Mittelständler. Das Gefühl, auf dem richtigen Weg ins 21. Jahrhundert zu sein, hat er erst, seitdem das Geschäft im Ausland den Umsatz aufpoliert und er erkannt hat, dass er dabei die eigenen Wurzeln nicht verleugnen muss.

Der neue Geschäftsführer Mathias Krahnert hat „einen Heidenrespekt" davor, wie es Bardusch bei seiner Expansion im Ausland gelingt, dort übernommenen Wäschereien die Skepsis zu nehmen: Die Strukturen, die Bardusch im Ausland einführt, mögen patriarchalisch und altmodisch sein, „aber sie sind eben nicht kühl-kapitalistisch und geben klare Bezugspunkte, was man gerade im Osten honoriert. Bei Bardusch werden die Erfolge noch gefeiert. Und es gibt einen Chef, der dem Unternehmen ein Gesicht gibt".

Im Ausland wachsen, für Arbeitsplätze in der Region - nur: Wer will sie?

Als Bardusch im Verwaltungstrakt vor der großen Wandkarte steht, auf der die 20 Filialen in Deutschland und auch jene im Ausland markiert sind, zieht er die Brille aus dem Hemd und sagt: „Wir suchen ständig nach weißen Flecken, in die wir vorstoßen könnten. Der Markt für Mietwäsche ist bei weitem noch nicht ausgereizt." Und er will es noch einmal wiederholen: In Deutschland sei es derzeit nicht leicht, sich zu entwickeln, auch nicht, wenn man mit dem Ausbau hochwertiger Reinraum-Technik punkten kann, die in der Pharma- und Chipindustrie wichtig ist.

So bleibt eigentlich nur die Expansion in fremde Regionen -und dass sie zuweilen nur im Fahrwasser der Großen möglich ist, die dort wie etwa Opel aktiv werden und Bardusch gewissermaßen gleich mit exportieren, zählt zum Glück des Tüchtigen: „Außerhalb Deutschlands ist Wachstum schon möglich. Weil unser Prinzip funktioniert. Man muss nicht gleich nach China gehen, wo der Markt für derartige Dienstleistungen noch nicht reif ist." Nur dass sich in Deutschland kaum noch junge Leute finden, die sich auf die ausgeschriebenen Lehrstellen bewerben, bereitet Bardusch gelegentlich Kopfschmerzen. Selbst die Betriebswirte, die sich bei ihm auf ein Leben im bequemen Chefsessel einrichten möchten, sträuben sich mit Händen und Füßen, als Teil ihrer Ausbildung für einige Wochen in der Wäscherei zu arbeiten.

Was aber macht ein Betrieb, der ganz auf die Stärken der Region vertraut, wenn es in dieser Region immer weniger Leute gibt, die für ihn arbeiten wollen? Bardusch beginnt, bei Bewerbungsgesprächen von der Herausforderung eines internationalen Geschäfts zu sprechen, um die Lehrstellen aufzuwerten. Um die Region für die Arbeiterinnen zu vergrößern, setzte er die Busse ein, die bis ins Elsass fahren. Und er macht ihnen einen Neun-Stunden-Tag schmackhaft, der unterm Strich ein auf Freitag und Montag ausgedehntes Wochenende im Monat ermögliche.

Am Abend, auf der Terrasse seines Lieblingsrestaurants gleich gegenüber dem Unternehmen, gibt er zu bedenken: „Eigentlich passt einer wie ich in die heutige Arbeitswelt gar nicht mehr hinein." Zumindest in diesem Punkt irrt sich Carl-Fritz Bardusch wahrscheinlich gewaltig.