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Wider den Tunnelblick

Kein Chef eines Dax-Unternehmens ist länger im Amt als Nikolaus Schweickart, Vorstandsvorsitzender der Altana AG. Ein Mann, der sich hartnäckig weigert, dem Trend hinterherzulaufen. Mit brand eins sprach er über langfristiges Denken, grandiose Irrtümer und Profit, der sich nicht in Bilanzzahlen ausdrückt.


brandeins: Herr Schweickart, wie weit planen Sie bei Altana voraus?

Nikolaus Schweickart: Wir denken in Dekaden und Generationen. Das liegt in der Natur des Pharmageschäfts: Die Entwicklung eines Arzneimittels mit Blockbuster-Qualität dauert etwa zehn Jahre, die Patentlaufzeit für einen Wirkstoff liegt bei 20 Jahren. Dagegen ist unser Chemiegeschäft schnelllebiger, es wird starker von sich verändernden Kundenwünschen und Markten bestimmt. Aber auch in dieser Sparte planen wir fünf bis zehn Jahre voraus, um neue Markte zu erobern.

Wo wird Ihr Unternehmen also in zehn Jahren stehen?

Wir werden uns - insbesondere bei der Pharma - noch internationaler orientieren, das heißt vor allem nach Nordamerika und Asien. Heute erwirtschaften wir 83 Prozent unseres Geschäftsvolumens außerhalb Deutschlands, in zehn Jahren dürften es mehr als 90 Prozent sein. Was aber nicht ausschließt, dass wir hier noch den Sitz der Muttergesellschaft haben und weiter mit Produktion und Forschung präsent sein werden.

Altana ist im Prinzip ein Familienunternehmen, Susanne Klatten hält die Mehrheit der Aktien. Haben Sie deshalb einen längeren Atem als andere börsennotierte Unternehmen?

Unsere Großaktionärin, die in der Familientradition der Quandts steht und an einer langfristigen Unternehmensentwicklung interessiert ist, unterscheidet uns tatsächlich von anderen Unternehmen. Trotzdem stellen wir uns bei einem Streubesitz von fast 50 Prozent der Aktien den Anforderungen des Kapitalmarktes. Das ist ein gewisser Spagat, und für den Vorstand ist es eine besondere Herausforderung, zwischen den informationshungrigen, eher kurzfristig denkenden Vertretern des Kapitalmarktes und einer gegenüber der Öffentlichkeit sehr zurückhaltend und langfristig denkenden Familie zu agieren. Altana verdankt dieser Struktur ein hohes Maß an Stabilität.

Schering hat sich von seiner Chemiesparte getrennt und fährt damit heute recht gut. Altana hat sich - gegen den allgemeinen Trend - anders entschieden. Bleiben Sie dabei?

Die Chemie gehört zu unserem Kerngeschäft, und das wird auch so bleiben. Was sich möglicherweise ändert, sind die Form und die Struktur des Konzerns. Die Chemie muss nicht bis in alle Ewigkeit eine hundertprozentige Tochter der Altana-Holding bleiben. Im Augenblick haben wir strategische Akquisitionen ins Auge gefasst, die dazu führen könnten, dass die Sparte über die kritische Größe, internationale Präsenz und Finanzkraft verrügt, die sie in neue Dimensionen wachsen lassen. Allerdings bliebe die Aktionärsstruktur auch bei einer eigenständigen Altana-Chemie dieselbe.

Ohne die Quandts im Rücken hätte die Börse Sie wohl im Zuge der allgemeinen Kritik an Unternehmenskonglomeraten Anfang der neunziger Jahre dazu gezwungen, die Chemiesparte abzustoßen. Zweifeln Sie eigentlich an den Gesetzen des Kapitalmarktes?

Ich gehöre jedenfalls nicht zu denen, die hinter dem Mainstream des Kapitalmarktes herlaufen, denn der erweist sich später immer mal wieder als Irrweg. Ein Beispiel: Als ehemaliger Assistent von Herbert Quandt habe ich mich vor mehr als 20 Jahren auch intensiv mit BMW und den berühmten Shell-Studien beschäftigt, die für das Jahr 2000 nur noch fünf große Automobilkonzerne voraussagten - also den sicheren Tod von BMW. So kann man sich irren.

Genauso wenig glaube ich an das heutige Dogma, Unternehmen müssten sich auf nur ein Geschäftsfeld konzentrieren. Wir sind selbstbewusst genug, eigene Strategien zu entwickeln. Allerdings sind bei Altana - anders als beispielsweise bei Bayer - Chemie und Pharma klar voneinander getrennt. Altana-Pharma würde es gar nicht merken, wenn die Chemie-Sparte abgetrennt würde. Wir sind eben kein Konglomerat, sondern auf zwei unabhängigen Geschäftsfeldern tätig. Mit dem Vorteil, eventuelle Ertragsschwächen des einen mit den Stärken des anderen ausbalancieren zu können.

Die Quandts und damit auch Altana sind in Deutschland tief verwurzelt. Behindert das die internationale Ausrichtung?

Nein. Nahezu 60 Prozent unserer Mitarbeiter sprechen nicht mehr Deutsch, 90 Prozent unserer Gewinne erwirtschaften wir jenseits der Grenzen. Aber wir lenken 80 Prozent unserer Forschungsinvestitionen nach Deutschland und zahlen den größten Teil unserer Steuern - im dreistelligen Millionenbereich - an den deutschen Fiskus. Auch unsere Produktions- und Forschungsbasis liegt zum größten Teil in Deutschland.

Hat sich das Unternehmen nicht vergleichsweise spät auf den wichtigen US-amerikanischen Markt begeben? Erst seit 2002 wird Altana an der New Yorker Börse geführt, seit 2003 haben Sie ein Forschungsinstitut bei Boston.

Wenn Sie in den USA als blonder, blauäugiger Deutscher antreten, dann wird Ihnen kein roter Teppich ausgerollt. Sie müssen mit guten Produkten antreten. Das haben wir erst mit unserem Magen-Darm-Präparat Pantoprazol geschafft, das seit 1995 in Europa auf dem Markt ist und 2000 in den USA eingeführt wurde. Die Alternative wäre gewesen, sich dort für teures Geld eine Firma zu kaufen - wir aber wollten es aus eigener Kraft schaffen und organisch wachsen. Dank der Erlöse in den USA konnten wir unser Forschungsbudget deutlich aufstocken, sodass heute mehr als 60 Prozent unserer Produkte patentgeschützt sind - 1995 waren es nur fünf Prozent. Und das hat sich gelohnt, denn jetzt stehen zwei neue Großprodukte aus eigener Forschung kurz vor der Vermarktung, die uns wiederum in die Lage versetzen werden, auf den Weltmärkten präsent und gleichzeitig breiter aufgestellt zu sein.

Es ist ein hohes Risiko, wenn sich langfristige Investitionen nach 10 oder 20 Jahren nicht im erhofften Maße auszahlen.

Das Pharmageschäft ist schon immer ein Hochrisikogeschäft gewesen. Deshalb müssen Sie auch hohe Margen erzielen können. Allerdings sind die Rahmenbedingungen heute ungleich schwieriger geworden. Der Aufwand und die Kosten für Forschung und Entwicklung, insbesondere für klinische Prüfungen, sind extrem gestiegen, etwa im Verhältnis eins zu drei zwischen unserem Pantoprazol, seit zehn Jahren auf dem Markt, und den neuen Produktkandidaten gegen Atemwegserkrankungen, Alvesco und Daxas.

Ist Ihr Plan, Altana zu einem international konkurrenzfähigen forschenden Arzneimittelhersteller zu machen, angesichts dieser Umstände nicht unrealistisch?

Wir sind der Überzeugung, dass die Konzentration auf forschungsbasierte Wirkstoffe richtig ist. Allerdings ist jeder Entwicklungsschritt - von der Forschung über die Zulassung bis zur Vermarktung - mit einem hohen Kostenrisiko verbunden. Zum Beispiel gehört zum Aufbau einer Vertriebsorganisation ein kontinuierlicher Produktnachschub, damit Sie nach ein paar Jahren nicht mit leeren Händen dastehen. Ohne Partner können wir das nicht schaffen. Deshalb kooperieren wir bei der Forschung mit kleineren Biotechfirmen und bei Vertrieb und Marketing mit großen Pharmakonzernen.

Altanas Zukunft hängt an wenigen Blockbustern, also Medikamenten gegen verbreitete Krankheiten. Doch deren Tage scheinen gezählt: Mithilfe von Pharmakogenetik und -genomik werden Arzneien in Zukunft auf einzelne Patienten oder zumindest überschaubare Gruppen zugeschnitten werden.

Man muss die Vision von der Realität trennen - und die personalisierte Medizin ist noch eine Vision. Es ist durchaus sinnvoll, das genetische Profil des Einzelnen zu ermitteln, um die Wirkung eines Medikaments individueller zu designen. Aber die Pharmakogenetik kann die Blockbuster nicht ersetzen, sondern allenfalls ergänzen. Die großen Zivilisationskrankheiten werden nie individuell behandelt werden können. Insofern wird es auch in den nächsten zwei Dekaden mit Sicherheit Blockbuster-Präparate geben.

Allerdings stecken in den Pipelines der Unternehmen derzeit zu wenige dieser Großprojekte. Deshalb forscht man verstärkt an so genannten Special Pharmaceuticals. Das sind Medikamente, die nicht für Millionen, sondern für zehntausende von Patienten mit schwersten Erkrankungen in Frage kommen. Deshalb sind auch die Zulassungsfristen erheblich kürzer.

Die Onkologie-Sparte von Altana ist noch jung. Gibt es bereits viel versprechende Wirkstoff-Kandidaten?

Wir haben noch keine, die in der späten Entwicklungsphase wären. Aber ich gehe davon aus, dass wir in naher Zukunft die ersten Wirkstoffe in die erste klinische Prüfphase bekommen.

Im vergangenen Jahr hat Altana-Pharma 407 Millionen Euro für Forschung und Entwicklung ausgegeben - das klingt gewaltig, ist aber im Vergleich zur übermächtigen Konkurrenz eine bescheidene Summe. Zu bescheiden?

Die Rechnung, je höher das Budget, umso zahlreicher die Produkte, ist falsch. Es ist zwar eine kritische Summe nötig, über die Altana bis Mitte der neunziger Jahre nicht verfügte. Aber mittlerweile ist unser jährliches Forschungsbudget von künftig rund 500 Millionen Euro für eine fokussierte Forschung ausreichend, dabei aber - und das ist mit entscheidend - nicht so aufgebläht, dass die Produktivität der Forschungsabläufe leidet.

Je größer ein Budget und ein Forschungsteam sind, umso höher ist der Produktivitätsverlust. Es gibt einen berühmten Forschungsvorstand, der in einem frisch fusionierten Konzern erst mal die Größe der Teams von 500 auf jeweils 50 Forscher reduziert hat, um die Kreativität zu steigern. Nicht Größe, sondern Intelligenz ist entscheidend - die Biotech-Unternehmen machen das vor. Außerdem werden von dem 500-Millionen-Budget rund 25 bis 30 Prozent für die Forschung und gut 70 Prozent für die Entwicklung, also die klinischen Studien und die anschließende Zulassungsphase, gebraucht. Die Identifizierung eines neuen Wirkstoffs als solcher ist also gar nicht so teuer.

Die deutschen Pharmakonzerne sind im internationalen Wettbewerb weit zurückgefallen. Hat die Branche es versäumt, rechtzeitig die Weichen richtig zu stellen, etwa bei der Biotechnologie?

In der Tat haben sich die großen deutschen Arzneimittelhersteller der siebziger und achtziger Jahre, die "Apotheke der Welt", mit der Biotechnologie schwer getan. Erfolg ist manchmal hinderlich. Aber das ist nicht der alleinige Grund. In Europa hat man durch eine ständige Kostendämpfungs-Politik im Gesundheitswesen statt Innovation Imitation gefördert. Abgesehen von der Tatsache, dass die Chancen der Biotechnologie in den USA früher erkannt wurden, sind die Innovationen der vergangenen Jahre deshalb dort entstanden, weil in Amerika genug Geld im Pharmakreislauf ist. Wir verkaufen beispielsweise unser Pantoprazol in den USA doppelt so teuer wie hier zu Lande. Wenn Altana in den USA nicht mit Pantoprazol präsent wäre, dann fände Forschung in Deutschland nicht mehr statt. Wir leben von dem Erfolg in den USA. Und das führt dazu, dass Forschung schrittweise aus diesem Land auswandert. Wir haben ein Forschungszentrum in Boston, bauen eines in Indien und demnächst vielleicht auch eines in China und in Kanada.

Das klingt so, als wolle Altana seine Wurzeln doch kappen.

Das tun wir nicht, weil uns der Standort wichtig ist und weil wir glauben, dass die Health-Care-Industrie auch in Deutschland den Anschluss an die internationale Konkurrenz finden kann, wenn die Politik die richtigen Rahmenbedingungen schafft.

Wir sind seit jeher davon überzeugt, dass ein Unternehmen nicht nur eine ökonomische Veranstaltung ist, sondern in einem gesellschaftlichen Umfeld agiert. Deshalb übernehmen wir nicht nur in Deutschland, sondern auch in Indien, China oder Lateinamerika Verantwortung für die Entwicklung der Gesellschaft, indem wir Kunst, Kultur, Wissenschaft und Bildung fördern. Von diesem Engagement profitieren auch wir als Unternehmen. Nicht in Form messbarer Bilanzzahlen, aber wir erhöhen dadurch die Attraktivität der Regionen, in denen wir arbeiten. Davon profitieren wir durchaus, denn Spitzenforscher lassen sich nicht auf die grüne Wiese locken, man muss ihnen mehr bieten als ein gutes Gehalt, nämlich eine urbane Lebensqualität.

Können Analysten und Aktionäre diese Rechnung auch nach vollziehen?

Es gibt unterschiedliche Stimmen. Für mich ist es immer eine große Genugtuung, wenn beispielsweise Vertreter von Kleinaktionären unser gesellschaftliches Engagement bei der Hauptversammlung ausdrücklich loben und das dafür ausgegebene Geld eben nicht für die Dividende beanspruchen. Das ist mir, ehrlich gesagt, viel wichtiger als die zum Teil kleinkarierte Kritik von Shareholder-Value-Anhängern mit Tunnelblick.