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DIE MILCHMÄDCHENRECHNUNG

Nur längere Arbeitszeiten können die deutsche Industrie retten. Heißt es. Der Weißblechproduzent Rasselstein beweist das Gegenteil. Dort zählen Ergebnisse, nicht Stunden.




Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbände fordern es. Unionsparteien und FDP fordern es. Manager fordern es. Sogar Wolfgang Thierse fordert es: Die Deutschen müssen wieder länger arbeiten. Nur so sei der Standort noch zu retten.

Wer länger arbeitet, schafft mehr. Das klingt logisch. So logisch, dass die Prognosen, mit denen viele Wirtschaftsforscher den Mahnern zur Seite springen, beinahe überflüssig erscheinen. Eine Rückkehr zur 40-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich, so weissagt zum Beispiel DB Research, der Think Tank der Deutschen Bank, "könnte die Arbeitskosten in der Industrie um gut elf Prozent senken". Elf Prozent!

"Was für eine Milchmädchenrechnung", sagt Professor Friedhelm Nachreiner, Arbeitspsychologe der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. Erstens betrage die reale Arbeitszeit der Deutschen inklusive bezahlter und unbezahlter Überstunden schon heute durchschnittlich 42 Stunden. Und zweitens: Selbst wenn man eine 37-Stunden-Woche als Ausgangswert zu Grunde lege, sei es naiv zu glauben, das Arbeitsergebnis wachse mit zunehmender Arbeitszeit linear: "Gemessen wird doch nur die Anwesenheit, nicht das Ergebnis. Wer länger arbeitet, teilt sich seinen Tag anders ein. Und die Intensität lässt nach. Der Mensch ist keine Maschine." Europäische Vergleiche zeigten: Die Länder mit der längsten Arbeitszeit seien zugleich die mit der niedrigsten Produktivität.

Andreas Hoff, Partner der renommierten Arbeitszeitberatung Dr. Hoff Weidinger Herrmann in Berlin, bezweifelt aus anderen Gründen, dass die pauschale Verlängerung der Wochenarbeitszeit eine gute Idee ist: "Sekundäreffekte wie die Demotivation ganzer Belegscharten werden in einschlägigen Prognosen ebenso gern ausgeblendet wie der zu erwartende Verlust an zeitlicher Flexibilität." Denn eines habe die häufig beklagte Reduzierung der Arbeitszeit in deutschen Firmen in den vergangenen Jahrzehnten nachweislich gebracht: größere Spielräume, um auf schwankende Nachfrage schnell reagieren zu können. Auch wenn sie nur unzureichend wahrgenommen werde: "Für sehr viele Produktions-, aber auch Dienstleistungsbetriebe ist das heutzutage mehr wert als ein paar zusätzliche Arbeitsminuten pro Mitarbeiter und Tag", gibt Hoff zu bedenken.

Eine Einschätzung, die Manager, Betriebsräte und Mitarbeiter der Rasselstein GmbH im mittelrheinischen Andernach mit verblüffender Einmütigkeit teilen. Bei dem Weißblechhersteller arbeiten 90 Prozent der rund tausend Beschäftigten weniger als 35 Wochenstunden. Die große Mehrzahl unterschreitet die im Metalltarif festgelegte Arbeitszeit dabei um zwei bis drei Stunden.

"Mit der freiwilligen Reduzierung ging in den vergangenen Jahren eine umfassende Neuorganisation des Unternehmens einher", sagt Klaus Höfer, Fachgebietsleiter Arbeitsorganisation bei Rasselstein. "Sie reichte von der Einführung von Jahresarbeitszeit-Konten über neue Entgeltsysteme bis hin zur Gruppenarbeit." Eine konzertierte Aktion, die mit dazu beitrug, dass selbst der Einbruch des deutschen Getränkedosenmarktes 2003 in der Bilanz keine sichtbaren Dellen hinterließ: Die durch das Einwegpfand verursachten Auftragsausfälle von fast zehn Prozent der Gesamtproduktion konnte der drittgrößte Weißblechlieferant Europas durch die Akquisition neuer Kunden aus der Lebensmittelindustrie, vor allem in Übersee, mehr als kompensieren. "Die Vorzüge, mit denen wir dabei punkteten, heißen vor allem Qualität, Flexibilität und Service", betont Höfer.

Kürzer arbeiten und erfolgreicher -"das ist keineswegs ein naturbedingter Gegensatz, sondern vielmehr eine Chance, Arbeitsplätze zu sichern, neue zu schaffen und den Standort Deutschland zu stärken", sagt Dieter Kroll, Arbeitsdirektor bei ThyssenKrupp Steel. Als Personalchef bei Rasselstein gestaltete er bis Ende 2004 die Arbeitszeitenwende in dem Tochterunternehmen mit. "Der Anstoß aber kam von den Mitarbeitern", sagt der 48-Jährige. Als Anfang 1997 wegen einer Rationalisierungsmaßnahme vier Arbeitsplätze wegfallen sollten, schlugen mehrere Beschäftigte des davon betroffenen Teams die generelle Absenkung der tariflichen Arbeitszeit vor, um die Jobs der betroffenen Kollegen zu retten.

Management und Betriebsrat stimmten dem Vorschlag zunächst für ein Jahr zu. "Als wir anschließend mit den Mitarbeitern sprachen, war das Echo so positiv, dass wir begannen, über die generelle Möglichkeit freiwilliger Teilzeitarbeit in der Fertigung nachzudenken", erinnert sich der Arbeitsorganisator Klaus Höfer. Schließlich einigten sich Firmenleitung und Arbeitnehmervertretung darauf, dass die Schichtarbeiter ihre Wochenarbeitszeit bis auf 32 Stunden senken durften. Das "Bündnis für Arbeit" bei Rasselstein war geboren.

Allein die Summe der freiwillig abgetretenen Stunden ermöglichte etwa 70 Neueinstellungen in dem Andernacher Werk. Weitere Jobs entstanden seitdem wachstumsbedingt: Seit 2002, als die Mitarbeiterzahl nach der Schließung eines technisch veralteten Werkes in Dortmund auf den Tiefpunkt von 2314 gesunken war, stieg sie bis 2004 wieder um 115 an.

Das Bündnis für Arbeit entpuppte sich als Katalysator für die weitere Flexibilisierung und Modernisierung des Unternehmens. "Hauptsächlich, weil alle Beteiligten verbreitete Tabus ad acta legten", sagt Dieter Kroll, der vor seiner Berufung zum Personaler im Jahr 2001 als Betriebsrat im ThyssenKrupp-Konzern tätig war und deshalb den Verhandlungstisch aus beiden Perspektiven kennt.

So verzichteten die Arbeiter in der Produktion ab 1997 auf einen Lohnausgleich für die weniger geleisteten Stunden und erklärten sich zu umfangreichen Qualifizierungen bereit. Das Unternehmen schloss betriebsbedingte Kündigungen aus und versprach, für die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter, für mehr Eigenverantwortung und eine höhere Arbeitszufriedenheit zu sorgen. Betriebsrat und Gewerkschaften willigten ihrerseits ein, das 40 Jahre alte Lohngefüge über Bord zu werfen und durch ein leistungsorientiertes System zu ersetzen.

Damit wurden die Arbeitsbeziehungen in dem 1760 gegründeten Unternehmen radikal verändert. Fast jeder Werker kann nach freiwilligen Qualifizierungen an drei verschiedenen Positionen eingesetzt werden. Seit 1998 wurde schrittweise Gruppenarbeit eingerührt. Die Verkürzung der Arbeitszeit und das größer und flexibler gewordene Mitarbeiterreservoir erlaubten es, an allen kontinuierlich arbeitenden Anlagen statt bisher viereinhalb häufig wechselnden Mannschaften fünf feste Teams zu etablieren. Die erhielten gleichzeitig erweiterte Kompetenzen, von der Arbeitsplatzgestaltung bis hin zur Zeiterfassung. Stechuhren speichern heute lediglich die Ankunftszeiten zum Nachweis der Schichtzuschläge gegenüber dem Finanzamt. Selbst private Besorgungen sind während der Arbeitszeit ohne Rücksprache mit dem Vorgesetzten möglich; nur die Gruppe muss zustimmen und der Produktionsfluss gesichert sein.

Was so zusammengefasst nach Sozialmärchenbuch klingt, ist das Ergebnis eines harten, opferreichen Ringens. "Vor allem bei der Einrührung der Gruppenarbeit gab es Widerstände und Bedenken von allen Seiten", erinnert sich Karl Heinz Krämer, der für Teamentwicklung und Innovation bei Rasselstein verantwortlich ist. Plötzlich sollten Stahlarbeiter Flipcharts bemalen, Diskussionsrunden rühren oder dem Vorstand Ideen präsentieren. Die Reaktionen reichten von "Ihr spinnt wohl" bis zu "Das kann ich nicht".

Selbst Neuerungen, bei denen sich das Management der Begeisterung der Belegschaft sicher wähnte, stießen auf Ablehnung: "So gaben viele Gruppen die in ihre Hände gelegte Urlaubsplanung freiwillig wieder an die Schichtkoordinatoren ab", sagt Krämer. Seine Vermutung: "Wenn ein bestimmter Urlaubswunsch nicht realisiert werden kann, dann ist es wohl einfacher, der Familie zu erklären: ,Der Chef hat das so festgelegt', als zu sagen: ,Ich habe mich mit meinen Kollegen darauf geeinigt'." Vorgesetzte vor allem der unteren und mittleren Ebenen beobachteten mit Skepsis, dass ein beträchtlicher Teil ihrer Kompetenzen an Untergebene übertragen werden sollte. Dass viele Führungspositionen ganz abgeschafft werden sollten. Dass kleine Königreiche, die bis dahin nicht selten als wichtige Stützen der Firma anerkannt waren, sich nun von benachbarten Abteilungen hineinreden lassen sollten.

Einige Dutzend Führungskräfte verließen das Unternehmen. Die meisten über Vorruhestands- und Altersteilzeitregelungen, einige kündigten. Und mit jedem Einzelnen gingen auch Fachwissen und Erfahrungen. Ein harter Schnitt.

Heute soll es in der Wirtschaft vor allem auf so genannte weiche Faktoren wie Führungsqualität und Betriebsklima ankommen. Allerdings scheint es damit hier zu Lande nicht weit her zu sein, wenn man dem jüngsten "Engagement Index" der Gallup Organization glaubt. Demnach machen fast sieben von zehn Beschäftigten in Deutschland lediglich Dienst nach Vorschrift. 18 Prozent der Arbeitenden haben der Studie zufolge sogar schon innerlich gekündigt. Nur 13 Prozent der Befragten fühlen sich emotional stark mit ihrer Firma verbunden. Ein Wert, der um mehr als die Hälfte niedriger liegt als beispielsweise in den USA (29 Prozent).

Die überraschende Erkenntnis: Weniger kann mehr sein Eine zentrale Ursache für diese wenig erfreulichen Zahlen sehen die Gallup-Forscher in mangelnder Führungsqualität. So beklagten jeweils sechs von zehn Lohn- und Gehaltsempfängern unzureichende Möglichkeiten zur individuellen Entwicklung im Betrieb, mangelndes Feedback und fehlende Anerkennung für ihre Arbeit.

"Bei der Auswahl von Führungskräften wird in deutschen Unternehmen die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, gegenüber der Fachkompetenz viel zu gering geschätzt", ist der Münchener Professor Dieter Frey überzeugt. Für den Sozialpsychologen und akademischen Leiter der Bayerischen Elite-Akademie liegen die Ursachen dafür bereits in der Ausbildung deutscher Chefs: "Der Umgang mit Menschen wird angehenden Meistern, Wirtschaftswissenschaftlern, Juristen oder Ingenieuren an Schulen und Universitäten nicht beigebracht. Sie sind weitestgehend auf das Glück angewiesen, entsprechende soziale Kompetenzen in der Familie oder bei Vorgesetzten zu erleben." Michael Schmidt, der als Personalchef und Interimsmanager für zahlreiche international agierende Unternehmen tätig war, sagt: "Die Deutschen drohen ein Opfer ihres eigenen Erfolgsrezeptes zu werden. Die Erfahrung lehrte sie seit Generationen, dass technische Innovation und diszipliniertes Arbeiten zum Erfolg führen. Doch im Zeitalter von Globalisierung, Internet und Hightech gilt das nicht mehr uneingeschränkt." Technik wird immer leichter kopierbar, Netzwerke immer komplexer, Prozesse immer schneller. Und die Menschen immer selbstbewusster.

In diesem Umfeld stößt das lange bewährte, noch weitgehend auf Befehl und Kontrolle basierende Organisationsprinzip vieler heimischer Betriebe laut Schmidt an seine Grenzen. Erfolge habe hingegen, wer Entwicklung und Prozessoptimierung nicht allein einem Stab von Ingenieuren oder Kaufleuten übertrage, sondern sie auf breiter Front auch zur Sache von Mitarbeitern und sogar Kunden mache. Viele Augen sehen mehr. "Die wenigen Unternehmen, die das leben, produzieren in Deutschland nebenbei auch die erfolgreichsten Führungskräfte." In vielen deutschen Werkhallen aber gelte Widerspruch von unten ebenso als Untugend wie Fragen von oben, sagt der Interimsmanager und fügt hinzu: "Viele Nationen, die sich zurzeit erfolgreicher entwickeln als wir, zum Beispiel die Holländer, Schweden oder Finnen, profitieren von ihrem Vorsprung in Sachen sozialer Kompetenz." Ein teurer Nachteil. Nach Kalkulationen der Gallup Organization beschert jeder Deutsche, der sich unzureichend oder gar nicht mit seinem Job identifiziert, seinem Betrieb pro Jahr Produktivitätsverluste von durchschnittlich rund 2800 bis 4800 Euro: durch Dienst nach Vorschrift zum Beispiel, durch die Nichtweitergabe von Informationen, nachlässigen Umgang mit Ressourcen oder höhere Fehlzeiten. Vor diesem Hintergrund erscheint die geforderte pauschale Verlängerung der Arbeitszeit als weitere Ausweitung ohnehin grassierender Verschwendung.

"Viele Firmen planen für Mängel und Nacharbeiten ein Zehntel oder mehr ihrer Aufwendungen ein", sagt Michael Schmidt. Durch (nicht selten verdeckte) Ausgaben für Warte- und Stillstandszeiten, Sonderschichten, Überstunden oder wegen fehlerhafter Lieferung beliefen sich die Rationalisierungspotenziale in Unternehmen verschiedenen Studien zufolge auf 30 bis 40 Prozent des Gesamtkostenblocks, in der Baubranche und im Handwerk seien sie oft noch höher. "Hier können mit motivierten Mitarbeitern Produktivitätsschübe erzielt werden." Bei Rasselstein stieg die Produktivität pro Mitarbeiter in der kontinuierlichen Fertigung seit dem Geschäftsjahr 2000/2001, als die in den neunziger Jahren eingeleiteten Maßnahmen zu greifen begannen, um insgesamt 15 Prozent. Die Zahl der Überstunden wurde von monatlich 15 pro Mitarbeiter (1996) auf fast null reduziert.

"Es ist ein anderes Arbeiten", kommentiert Bernd Maus die auch für ihn persönlich erfreuliche Entwicklung. Seit 1987 sorgt der 44-Jährige an der Entfettungslinie II dafür, dass das gewalzte Stahlband vor dem Glühprozess von fetthaltigen Rückständen befreit wird. Die Anlage war die erste, bei der verkürzte Arbeitszeiten und Gruppenarbeit eingeführt wurden.

Was sich seitdem für ihn verändert hat? "Erstens das Schichtsystem: Früher war das eine undurchsichtige Wissenschart, mit Wechseln in unzähligen Varianten. Seit 1997 fahren wir in festem Rhythmus zwei Früh-, zwei Spät-, zwei Nachschichten und haben dann vier Tage frei." Beruf, Familie und Freizeit seien damit planbar wie nie zuvor. Zweitens arbeitet Bernd Maus heute nicht mehr nur als Entfetter, "sondern auch als Kran- und Truckfahrer, wenn Bedarf ist". Das bringe Abwechslung und schlage sich auch auf seinem Lohnstreifen nieder, im Prämienanteil. "Und drittens", ergänzt der gelernte Maurer, "kann ich heute, wenn etwas nicht klappt, auch eher was ändern." Früher hätten die Mitarbeiter ein Problem an den zuständigen Fachmann delegiert, in der Hoffnung, dass dieser es lösen werde, sagt Dirk Müller, der als Qualitätstrainer und Prozessbegleiter die Gruppen an der Entfettungslinie bei ihrer Arbeit unterstützt. " Weil es aber oft keine Rückkopplung gab, wurden Probleme mitunter gar nicht angezeigt. Heute laden wir uns Fachleute, wenn nötig, direkt in die Gruppensitzung ein, diskutieren die Lösung und organisieren die Umsetzung in der Regel selbst." In dem Maße, wie die Liste der realisierten Verbesserungsvorschläge länger wurde, schwand die anfängliche Skepsis der Mitarbeiter. So kamen die Männer an der Entfettungslinie II feinen Rissen in den Glühhauben mithilfe von Feuerlöschschaum auf die Spur. "Durch die Reparatur konnte Aufheizzeit und Energie gespart werden", so Müller und nennt weitere Beispiele: Einige Wartungsarbeiten, die früher bei Bandstillstand von Fremdfirmen durchgeführt worden waren, erledigen die Mitarbeiter heute in eigener Regie: Damit entfielen Kosten und Wartezeiten. Ein Container für Verschnittmaterial wurde im Boden der Werkhalle versenkt, damit er leichter befüllt werden kann und das scharfkantige Material nicht mehr auf die Laufwege fällt. "Einer von vielen Beiträgen zur Unfallvermeidung" (Müller).

Mitarbeiter, die mitbestimmen können, sind gesünder Die Gesundheit der Walzwerker sei "geradezu rekordverdächtig", freut sich der Teamentwickler Karl Heinz Krämer. So sank die Fehlzeitenquote in der Produktion mit Einführung des neuen Arbeitsund Fehlzeitenmanagements im Jahr 1996/97 schlagartig um ein Viertel und dann, zusätzlich gefördert durch ein umfassendes betriebliches Gesundheitsprogramm, weiter bis auf 3,5 Prozent im zurückliegenden Geschäftsjahr. Das ist ein Spitzenwert in der Branche.

Steigern konnte die Rasselstein GmbH im vergangenen Geschäftsjahr hingegen zum fünften Mal in Folge ihre Absatzmenge. Die Werker durften sich zu Jahresbeginn über eine außertarifliche Einmalprämie freuen. Ohnedies liegen die Nettolöhne der Produktionsmitarbeiter nach den Worten von Dieter Kroll "durchschnittlich nur um rund 50 Euro monatlich unter den Einkommen aus der Zeit der 35-Stunden-Woche". Je nach Prämienanteil könnten die Löhne im Einzelfall höher oder niedriger ausfallen. "Durch Qualifizierungen, Ideen und Engagement kann hier jeder selbst Einfluss nehmen", sagt Kroll.

Eine im vergangenen Jahr bereits zum vierten Mal durchgeführte Mitarbeiterbefragung bestätigte die Tendenz: Kaum ein Werker möchte die seit Ende der neunziger Jahre eingeleiteten Veränderungen wieder rückgängig machen.

Nun soll sich das Erfolgsmodell bei ThyssenKrupp Steel bewähren, in bedeutend größerem Maßstab: "Die Rahmenvereinbarung ist bereits unterzeichnet, das Ziel heißt auch hier Arbeitszeitverkürzung ohne Lohnausgleich", sagt der Arbeitsdirektor. Die Chancen stünden gut, gelte es doch, bis zu 700 Arbeitsplätze zu erhalten und ganze Konzernbereiche nach dem Vorbild des Tochterunternehmens zu modernisieren.

Allerdings warnt Kroll auch vor der Versuchung, funktionierende Lösungen der Rasselsteiner einfach übertragen zu wollen. "Das wird mit Sicherheit nicht klappen", betont er. "Es geht ums Kapieren, nicht ums Kopieren."