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Das Comeback der Wow-Wows

Der südkoreanische Elektronikkonzern Samsung war schon mal ganz unten. Doch heute lehrt er mächtigen Gegnern wie Sony das Fürchten. Weil ihm die Krise zeigte, was wichtig ist: Tempo und Qualität.




Die Samsung-World-Hall misst rund 250 Quadratmeter und steht in Schwalbach im Taunus. Von Frankfurt am Main kommend auf der Hauptstraße hinter dem McDrive links, vorbei an einem neuen, hässlichen, leeren Bürogebäude. Vor dem Empfang im Samsung-Funktionalbau geht es rechts durch eine verrauchte Lobby zu einer scheppernden Glastür. Die Welt-Halle erinnert an einen etwas zu klein geratenen Saturn oder Media Markt, nur dass es hier ausschließlich Samsung-Produkte und keine Preisschilder mit "Hammerangeboten" und " Tieffliegerpreisen" gibt. Der Verdacht liegt nahe: Dies ist nicht die einzige Samsung-World-Hall. Da gibt es noch mehr.

Die in Schwalbach ist das Reich eines Schweizers, Thomas Ferrero, Deutschland-Marketingchef von Samsung Electronics. Der spult hier mit fernöstlicher Geschwindigkeit die Vorteile der Samsung-Produkte ab: "Schauen Sie! Der Plasmabildschirm! Bald kommt einer mit 102 Zoll Bilddiagonale zu uns. Das sind dann über zwei Meter. Wow!" "In der Speichertechnik haben wir sechs bis zwölf Monate Vorsprung vor allen Konkurrenten! Wow!" "Und hier! Das SGH 700. Das bestverkaufte Samsung-Handy aller Zeiten! Nehmen Sie es mal in die Hand! Spüren Sie die haptische Qualität? Wow!" Der Vortrag endet mit einer etwas allgemeineren Selbsteinschätzung: "Wir sind die Größten, Schnellsten, Besten." Das genügt. Ein weiteres "Wow" ist nicht nötig. Ferrero hat die Samsung-Philosophie verstanden. Die Langfassung lautet: "Wow, simple and inclusive." Ein Samsung-Produkt soll einen Verbraucher zum Staunen bringen. Dazu muss es einfach zu bedienen sein und trotzdem technische Raffinesse und viele Funktionen besitzen. Die Wow-Philosophie ist das geistige Kind von Eric B. Kim, einem Koreaner mit Harvard-Abschluss, der die meiste Zeit seines Lebens in den USA verbracht hat. Von 1999 bis 2004 war er der oberste Marketingchef der Weltmarke. Damals schrie der heute 51-Jährige, der inzwischen zu Intel gewechselt ist, bei jeder Gelegenheit "wow!" - und erhöhte Jahr für Jahr die Marketingausgaben. Der Erfolg, den Samsung Electronics mit dieser Strategie hatte, ist in der Tat ziemlich " wow!".

Vor acht Jahren stand der südkoreanische Elektronik-Gigant mit damals knapp 90 000 Mitarbeitern kurz vor der Pleite. 2004 war dagegen das Jahr der guten Konzernnachrichten. Samsung Electronics Co., Ltd. fuhr das beste Betriebsergebnis seiner Geschichte ein. Der Umsatz stieg um 32 Prozent auf mehr als 57 Milliarden US-Dollar, das operative Ergebnis um 81 Prozent. Damit war Samsung eines von weltweit neun Unternehmen, die mehr als zehn Milliarden US-Dollar Gewinn machten. Die Börsianer honorierten das mit einer Verdoppelung des Kurses binnen zwölf Monaten. Auf der " Business-Week"-Liste der weltweit 100 stärksten Marken kletterte Samsung von Platz 42 im Jahr 2001 binnen drei Jahren auf Rang 21 und liegt damit direkt hinter Sony. Weltweit räumt Samsung einen Design-Preis nach dem anderen ab, 2004 gewann das Unternehmen fünf IDEA-Awards, die Oscars der Produkt-Form. Mit insgesamt 19 Preisen in den vergangenen fünf Jahren liegen die Südkoreaner gleichauf mit den Design-Stars von Apple. Mit Motorola liefert sich Samsung gerade ein Kopf-an-Kopf-Rennen um Platz zwei der weltweit erfolgreichsten Handyhersteller. Dabei sind Samsung-Telefone deutlich profitabler, weil sie teurer sind als die der Konkurrenz.

Der Erfolg strahlt bis nach Schwalbach. Der Marke, die in den achtziger Jahren mit harten Preisbandagen bei Videorekordern und Fernsehern auf den deutschen Markt drängte, haftete hier zu Lande das Image vom Billigheimer besonders hartnäckig an. Bei dem deutschen Wettbewerb Best Brands 2005 wurde Samsung kürzlich als wachstumsstärkste Produktmarke ausgezeichnet. Besonders erfreulich für das deutsche Samsung-Team: Bei dem Wettbewerb zählte nicht nur der wirtschaftliche Erfolg, sondern auch die Markenattraktivität bei den Verbrauchern, sprich der gute Ruf des Labels. Billig, hässlich und kopiert war früher - Samsung Electronics scheint den Sprung zur Premiummarke auch in Deutschland geschafft zu haben.

"Wir machen schon länger absolute First-Class-Produkte", sagt Samsungs Deutschland-Chef Seung Kak Kang und fügt an: "Wir müssen uns nur noch mehr Mühe geben, das auch zu kommunizieren." Satte acht Prozent des Umsatzes fließen heute in Forschung und Entwicklung, mehr als ein Drittel der Mitarbeiter in Korea sind im Bereich F&E produktiv. Was allerdings lange fehlte, war ein einheitliches Markenimage. Global werkelte eine Vielzahl von Werbe- und PR-Agenturen vor sich hin und versuchte mal über den Preis, mal über technischen Vorsprung, mal auf gut Glück Samsung-Produkte an den Mann zu bringen. Eine klare Linie war nicht zu erkennen. Das galt auch für den Gesamt -konzern Samsung. Der baut Halbleiter, Flüssigkristallbildschirme, Digitalkameras, mauert Hochhäuser, konstruiert Bagger, betreibt Werften und zählt zu Asiens Chemieriesen. Dazu kommen Hotels, Banken und Versicherungen. Und früher auch Reishandel.

Ende der dreißiger Jahre lieh sich Samsung-Gründer Byung-Chull Lee 2000 Dollar, führ Reissäcke noch selbst mit dem Fahrrad aus und verstand es, gute Kontakte zur Militärregierung aufzubauen. Es folgten günstige Kredite und eine rasche Expansion. 1953 kaufte Lee eine Zuckerfabrik. Nach Konzernangaben wuchs das Unternehmen in den folgenden drei Jahrzehnten alle sechs Jahre um das Zehnfache. Ende der sechziger Jahre dann begann es damit, auf ehemaligen Knoblauchfeldern in Suwon südlich von Seoul von 40 Arbeiter Schwarz-Weiß-Fernseher für die japanische Firma Sanyo zusammenzuschrauben.

Dort begann die Geschichte von Samsung Electronics. Lee erkannte schon Anfang der siebziger Jahre, dass die technologische Zukunft in der Halbleitertechnik lag. Die Elektroniksparte fuhr fortan zweigleisig. Mit niedrigen Löhnen produzierte sie im Auftrag von internationalen Großanbietern Stereoanlagen, Kühlschränke und Reiskocher. Gleichzeitig bekamen die Entwickler große Forschungsbudgets für Halbleiter als technische Grundlage von Speicherchips zugeschoben.

Schritt für Schritt hängten die koreanischen Entwickler die amerikanische und japanische Konkurrenz ab. Im Jahr 1993 waren die Koreaner Weltmarktführer bei Halbleitern. Und die brachten im PC-Boom immer größere Gewinnmargen. Auf dem Höhepunkt des Chip-Booms sorgten die Speichermedien angeblich für 84 Prozent des Konzernergebnisses. Doch vor lauter Begeisterung über diesen Erfolg versäumte es die Führung des Konzerns, die anderen Sparten auf Spur zu halten.

Ein südkoreanischer Boss sagt nicht: Ich bin verantwortlich. Er sagt: Ich setze mein Leen dafür ein, dass sich etwas ändert 1987 hatte der dritte Sohn des Gründers, Kun-Hee Lee, die Konzernführung übernommen. Kun-Hee, in den USA und Japan ausgebildet, wollte das Industrie-Imperium seines Vaters in eine noch rosigere Zukunft führen, ebenfalls mit einer Doppelstrategie: Entbürokratisierung und weitere Expansion.

Beim Erschließen neuer Geschäftsfelder kam der Sohn schnell voran. Mit vollen Taschen aus dem Halbleitergeschäft ging er weltweit auf Einkaufstour, unter anderem beteiligte er sich mit 300 Millionen Dollar an Steven Spielbergs Filmproduktionsfirma DreamWorks. Aber Kun-Hee Lee geriet in den Ruf, Investitionsentscheidungen aus dem Bauch heraus zu treffen. Kritiker außerhalb des Konzerns warfen dem Erben vor, eine Expansion um jeden Preis voranzutreiben und dabei die Profite aus den Augen zu verlieren. Doch im streng hierarchisch aufgebauten Führungszirkel wagte niemand zu widersprechen, als Porschefahrer Lee in die Autoproduktion einstieg und vollmundig ankündigte, daß von seinen Bändern in der südkoreanischen Hafenstadt Pusan jährlich eine Million Autos rollen sollten. Bis 2010 wollte Samsung zum fünftgrößten Autobauer der Welt aufgestiegen sein. Das Startkapital betrug 5,4 Milliarden Dollar.

Mit der Entbürokratisierung seines Mischkonzerns kam Lee dagegen leider nicht so gut voran. Und damit geriet auch die Expansionsstrategie in Gefahr. Immer wieder wurde dem Konzernchef von Phänomenen berichtet, die sich in allzu großen Wirtschaftseinheiten gern breit machen: Uneffizienz, Schlamperei, Unbeweglichkeit. Ein vernichtender Rapport über das Samsung-Design-Zentrum löste im Juni 1993 einen Wutanfall des Patriarchen aus, gefolgt von einer viel zitierten Brandrede. "Ich verspreche von diesem Tag an, dass ich für die Durchführung des neuen Managements meinen Ruf und mein Leben einsetzen werde", erklärte der erzürnte Boss und verlangte von seinen Mitarbeitern, dass sie " alles ändern, außer ihre Frau und ihre Kinder".

Die Botschaft verhallte zunächst in den freundlichen Konzernbilanzen, für die die Chip-Produktion nach wie vor sorgte. Auch die starken Gewerkschaften boykottierten jeden Wandel - in guten Zeiten hatten sie für die meisten Mitarbeiter eine lebenslange Beschäftigungsgarantie erkämpft. Sollte es im Unternehmen mal nicht mehr so gut laufen, stand traditionell der koreanische Staat mit Finanzierungshilfen bereit. Der Wandel wurde erst durch eine Krise eingeleitet.

1996 brachen wegen der weltweiten Überproduktion die Chip-Preise zusammen. Im Jahr danach machte Samsung 431 Millionen Dollar Miese. Die Schulden summierten sich auf 19,4 Milliarden Dollar und betrugen damit das Dreifache des Eigenkapitals. Samsung wurde zum Spiegelbild der koreanischen Volkswirtschaft: zu hohe Löhne, um mit Billigprodukten auf dem Weltmarkt bestehen zu können. Zu viel Filz, um beweglich zu bleiben. Zu stolz oder arrogant, um Fehler einzugestehen und Konsequenzen zu ziehen. Der Internationale Währungsfonds rettete Korea mit billigen Krediten. Und im größten Mischkonzern des Landes verstand man endlich die Zeichen der Zeit.

Lee verkaufte unrentable Unternehmensteile und gab seinen Auto-Traum auf. Renault griff bei den nagelneuen Autofabriken zu und stärkte damit seine Position in Asien. Die Verantwortung für das gestürzte Wunderkind Samsung Electronics übertrug Lee einem langjährigen Vertrauten, der in dem Ruf stand, ein Asket zu sein.

Jong-Yong Yun verpasste der Sparte eine radikale Abmagerungskur. 30000 Elektronik-Angestellte verloren ihren Job, was einer Revolution in der Unternehmenskultur gleichkam. Mit dem Senioritätsprinzip brach Yun gleich noch ein zweites Tabu. Altere Mitarbeiter schickte er in den Vorruhestand, um jüngeren Platz zu machen. Diese wurden stärker nach Leistung belohnt und mussten eine Fülle von Qualitätskontrollen über sich ergehen lassen. Der Leiter der Mobiltelefonsparte Lee Ki Tae durfte zuschauen, wie 15000 Geräte seiner Produktion, die nicht den neuen Qualitätsstandards entsprachen, von einem Bulldozer überrollt und auf dem Firmengelände verbrannt wurden. "Seitdem bin ich besessen, wenn es um die Qualität geht", erzählte Tae dem amerikanischen Magazin "Newsweek". Heute besteht er darauf, dass seine Handys im Testlabor mit Verve gegen die Wand geworfen werden - und selbstverständlich dürfen sie dabei nicht kaputtgehen.

Yun verkaufte Firmenjets und Dienstwagen und kündigte Mitgliedschaften in Golfclubs. Außerdem setzte er endgültig den Strategiewechsel vom Billiganbieter zur Edelmarke durch. Denn die Konzernkrise hatte noch eines deutlich gemacht: Im Segment günstiger Massenware konnte das Hochlohnland Korea gegen die wachsende Konkurrenz aus China nicht bestehen.

Yun investierte weiter in die Chip-Produktion und stärkte mit aller Macht die Entwicklung von LCD- und Plasmabildschirmen - einige etablierte Rivalen glaubten hingegen zu lange an die Röhrentechnologie. Heute ist Samsung stark bei LCD- und Plasmabildschirmen, hat aber gleichzeitig einen preiswerten Röhren-Fernseher im Angebot, der in der Tiefe gerade noch 40 Zentimeter Platz braucht.

Eine große Stärke von Samsung Electronics ist, dass Chip-Produktion und Unterhaltungselektronik aus einer Hand kommen. Maßgeschneiderte Prozessoren steuern Mini-Videokameras, die zudem noch als vollwertige Digitalfotoapparate mit besonders hoher Auflösung zum Einsatz kommen können. Je digitaler die Welt des technikaffinen Verbrauchers wird, desto mehr kommt das Yuns Elektronik-Sparte zugute. "Konvergenz" ist zum Zauberwort der Branche geworden: die Vernetzung von Computertechnologie und Unterhaltungselektronik. Der entscheidende Erfolgsfaktor in dieser Digi-Entertainment-Welt ist die Zeit. Mit Videorekordern konnte noch 20 Jahre lang gutes Geld verdient werden - die Preise von DVD-Playern waren schon fünf Jahre nach der Markteinführung im Keller, vor allem wegen der chinesischen Kopien. "Auch teurer Fisch wird nach ein oder zwei Tagen billig", erklärte Yun kürzlich in einem Interview. Für Sushi-Shops und für die digitale Industrie gelte in gleichem Maße: " Lagerbestände sind schädlich. Geschwindigkeit ist alles." Südkorea ist Weltmeister im Breitband-Internet. Ein riesiges Labor aus Verbrauchern, das Samsung nutzen kann Der Heimatmarkt Korea scheint wie geschaffen, verderbliche Elektronikware unter Laborbedingungen zu testen. Rund 80 Prozent der südkoreanischen Haushalte haben einen Hochgeschwindigkeits-Internet -Zugang. Ein Mobiltelefon taugt im Durchschnitt nur für sieben Monate, dann muss ein neues Modell her. Die Hälfte davon kommt aus dem Hause Samsung: Auf amerikanischen und europäischen Schulhöfen entscheiden Turnschuhe darüber, wer dazu gehört - in Südkorea sind es digitale Statussymbole. Pro Jahr bringt Samsung 60 bis 80 neue Handys auf den Markt. Die erfolgreichsten werden auf GSM-Standard adaptiert und dann an den Rest der Welt verkauft.

Auf diese Weise haben die koreanischen Verbraucher in den vergangenen Jahren immer wieder globale Trends ausgelöst. Einer davon ist das Klapphandy. Der Erfolg auf dem Mobiltelefonmarkt ist gleichwohl nicht allein hausgemacht: "Auf dem Mobiltelefonmarkt hat Samsung in den vergangenen 18 Monaten auch von den Fehlern seiner Konkurrenten profitiert", glaubt Eden Zoller, Analystin beim Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Ovum in London. Nokia hatte den Klapphandy-Trend verschlafen, Motorola mit seinen Designs nicht den Geschmack der Verbraucher getroffen. Doch Zoller sieht erste Zeichen einer Trendumkehr: "Mittlerweile haben sie den Weckruf gehört und Erfolg versprechende Modelloffensiven gestartet. In den kommenden 18 Monaten wird es für Samsung deutlich schwieriger werden, weitere Marktanteile zu erobern." Auch im Bereich der Unterhaltungselektronik wappnet sich die Konkurrenz. "Wir haben Samsung nie unterschätzt, und wir sehen das Potenzial der Marke", sagt Klaus Petri, deutscher Philips-Sprecher für Consumer Electronics und Elektro-Hausgeräte. "Doch auch wir wissen, dass Forschung und Entwicklung der Schlüssel zu innovativen Produkten ist. Und auch wir betreiben intensive Marktforschung, um Trends setzen zu können." Sein Sony-Kollege Nils Seib sekundiert: "Wir haben in den vergangenen Jahren unsere Hausaufgaben gemacht und unsere Strukturen den veränderten Bedingungen des Marktes angepasst." Bei allen Premiumherstellern von Fernsehern, DVD-Rekordern, Kameras und Audiogeräten stehen die Zeichen auf Abschmelzung der Hierarchien, um Entscheidungsprozesse in Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen zu beschleunigen. Die internen Kosten wurden mit Restrukturierungsprogrammen heruntergeschraubt.

Zudem versuchen die Branchenführer, Marketing und Vertrieb besser aufeinander abzustimmen. In Deutschland steht, berechnet nach der Verkaufsfläche, die Hälfte aller europäischen Discount-Märkte, und nach wie vor sind deutsche Kunden besonders knauserig. "Wir werden dennoch nicht jede Preisschlacht mitmachen", erklärt Sony-Mann Seib.

Im Unterschied zu Samsung fährt der japanische Elektronikriese eine Strategie, die über das Ziel des coolen und technisch überlegenen Produktes hinauszielt. Sony versteht sich immer stärker als Entertainment-Konzern: Computerspiele für die Playstations und Filme - produziert und vermarktet von Sony Pictures, vormals Columbia Tristar - spielen in den Bilanzen eine immer größere Rolle. Außerdem macht Sony Music mit seiner digitalen Musik-Plattform Connect, den dazu maßgeschneiderten Playern und geballter Marketingmacht Boden gut gegen Apple mit seinen iPods.

Die Japaner sehen ihre Zukunft in der Verknüpfung von Hardware und Inhalt. Seib ist überzeugt: "Kein anderes Unternehmen wird die Wertschöpfungskette im Entertainment-Bereich so harmonisch abbilden können wie wir." Das Ziel dieser Strategie ist offensichtlich: weg vom Sushi-Effekt. Anfang des vergangenen Jahres führte Sony einen hochwertigen DVD-Brenner zum Preis von 250 Euro auf dem Markt ein. Zwölf Monate später kostete das Gerät noch 79 Euro.

Kann ein reiner Hardware-Hersteller die Gefahren des Preisverfalls kontern? Marktbeobachter sagen: Ja, falls es einem Unternehmen gelingen sollte, technologisch überlegene Bestseller in Serie zu produzieren. Doch daran sind viele gescheitert. Samsung greift weltweit mit Produkten an, deren Preise sich in freiem Fall befinden, zum Beispiel mit ECD- und Plasmafernsehern. "Kein Problem", glaubt Deutschlandchef Kang. "Je kürzer die Produktzyklen werden, desto größer wird unser Vorsprung. Wir haben in allen Schlüsseltechnologien Erfahrung. Das unterscheidet uns von unseren Konkurrenten." Strategische Vorteile erhofft er sich auch von der digitalen Vernetzung des Lebens. Zur Überraschung vieler Konkurrenten hat Samsung immer an der Produktion von so genannter "weißer Ware" festgehalten: Kühlschränke und Mikrowellen schienen zum hippen Neu-Image der Hightech-Marke eigentlich nicht recht zu passen.

Als tausende von Konzern-Managern in die komplett vernetzten Apartments der Tower-Palace-Hochhäuser in Seoul zogen, wurde deutlich, warum sich die Strategie jetzt auszahlen könnte: Im Samsung Electronics' Homes Network kommunizieren Kühlschrank und Internet, Handy und Klimaanlage, Staubsauger und PC. Schnickschnack oder Zukunftsvision? Der Optimismus und das Selbstbewusstsein der Koreaner und ihrer europäischen Mitarbeiter sind jedenfalls so groß wie die Wachstumsraten der vergangenen Jahre.

"Zu unserer Firmenkultur gehört es, sich enorm hohe Ziele zu setzen. Selbst wenn die dann nicht zu hundert Prozent erreicht werden, ist das Ergebnis immer noch Spitze", sagt Marketingchef Thomas Ferrero. 2010 will Samsung Electronics 212 Milliarden Dollar Umsatz machen, also rund viermal so viel wie im Rekordjahr 2004. In Deutschland soll die Marke kommendes Jahr bezogen auf den Marktanteil zu den Top drei gehören.

Der Weg an die Spitze führt über das Marketing. " Die Produkte emotional aufladen", gibt Kang als Marschrichtung vor. Deshalb wird Samsung nach der Omnipräsenz bei der Fußball-Weltmeisterschaft im eigenen Land und dem Großauftritt bei den vergangenen Olympischen Spielen auch künftig Millionenbeträge ins Sportsponsoring stecken.

Für Deutschland hat Kang "Partnerschaffsverträge mit bekannten deutschen Sportvereinen" angekündigt. Denn an Design, Funktion und Qualität der Produkte, davon ist man in Schwalbach überzeugt, kann die schwache Position auf dem deutschen Markt nicht liegen. In seinem Büro schreit Herr Kang zwar nicht wow!, um das zu belegen, aber er wirft stattdessen sein nagelneues Handy an die Wand.

Die Demonstration läuft allerdings nicht ganz nach Plan. Das Gerät mit einer 1,3-Mega-Pixel-Kamera zerfällt in zwei Teile. Aufgeregt springt der Koreaner auf, stellt aber schließlich fest: "Nur die Batterie! Nur die Batterie!" Nach PIN-Code-Eingabe ist bewiesen, dass es noch funktioniert. Also doch: wow!