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Alt, aber oho

Warum es heute noch Firmen gibt, die gegründet wurden, als die Erde noch als Mittelpunkt des Weltalls galt.




Verdammt lang her ist das, verdammt lang: 1879 gründet in Wiesbaden der Pfarrerssohn und Maschinenbauprofessor Carl von Linde die "Gesellschaft für Linde's Eismaschinen" - wenige Jahre zuvor ist in Spanien die Monarchie wieder eingeführt worden, und in Köln ist der Dom noch immer nicht offiziell fertig gestellt.

1668 kauft in Darmstadt ein gewisser Friedrich Jacob Merck eine Apotheke - da ist der Dreißigjährige Krieg erst seit zwei Jahrzehnten Geschichte.

1530 begründet Wilhelm Prym in Aachen die Familientradition der Pryms als Kupfermeister - zu der Zeit verhöhnt man gerade Kopernikus, weil er die Erde zu einem Nobody im All erklärt hat.

Aber hurra, Linde, Merck und Prym leben immer noch! Seit 126, 337 und 475 Jahren. Und sie leben bestens. Linde verflüssigt jetzt Gase, Merck verdient prächtig mit Flachbildschirmen, und Prym stellt lasergeschweißte Spezialhülsen her.

Wie es Unternehmen schaffen, so alt zu werden, hat das Institut für Familienunternehmen an der Privatuniversität Witten/Herdecke am Beispiel von zehn bekannten Firmen untersucht, darunter Merck und Dr. Oetker, Haniel und C&A, Freudenberg und Klett. Die zehn sind allesamt Dauerläufer, die die durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen, die heute weniger als 20 Jahre beträgt, weit hinter sich lassen: Zusammen repräsentieren sie fast 1400 Jahre deutsche Wirtschaftsgeschichte, erwirtschaften 43 Milliarden Euro Umsatz und beschäftigen 170 000 Mitarbeiter.

Was die Autoren in ihrer Studie "Erfolgsmuster von Mehrgenerationen-Familienunternehmen""" herausgefunden haben, beschreibt im Kern die Art und Weise, wie die Vertreter dieser zehn Firmen bei ihren gemeinsamen Workshops auftraten. Manche brachten in Laken gewickelte Ölgemälde der Firmengründer mit, alte Firmenbroschüren und erste Produkte; voller Leidenschaft berichteten sie von den Vorfahren und deren Mühen. " Wir erlebten selbstbewusste, gestandene Manager, die gleichzeitig uneitle Persönlichkeiten mit großer Unabhängigkeit und Gelassenheit sind", sagt Torsten Groth, einer der Autoren. Man könnte auch sagen: Sie müssen nichts darstellen, weil sie etwas sind.

Und sie sind etwas, weil sie sich unterscheiden. Durch ihren weiten Blick nach vom und ihren neugierigen Blick zurück. Durch ihre konsistenten Geschäftsprinzipien über Jahrzehnte. Durch ihr Verhältnis zur Firma, dem sich private Interessen unterordnen. Durch ihr Selbstverständnis als Teilhaber des Unternehmens, selbst wenn sie nur noch wenige Anteile besitzen. Durch ihre Werte, ihre Haltung. "Mein Lebenswerk ist vollbracht, wenn ich die Firma eine Zeit lang erfolgreich geführt habe und sie in guter Verfassung übergeben kann", sagt einer der Familienunternehmer. Welcher angestellte Vorstand spricht schon von Lebenswerk?

Die Firma Prym ist 475 Jahre alt, aber die stärksten Brüche gab's in den vergangenen 15 Jahren Michael Prym ist geschäftsführender Gesellschafter der William Prym GmbH & Co. KG in Stolberg bei Aachen, die als älteste Firma Deutschlands gilt. Prym ist ein großer, schlanker, gediegener Herr mit Einstecktuch. Besucher holt er selbst am Eingang des Verwaltungsgebäudes ab, "ich bin mein eigener Pressesprecher", sagt Prym. In seinem Büro steht eine bunt getüpfelte Skulptur aus Pappmaché, und wenn Besucher fragen, ob die von Niki de Saint-Phalle sei, anwortet er manchmal: " Ja, diese spleenige Idee hat mich 80 000 Dollar gekostet." Erst viel später verrät er, dass das Kunstwerk von seiner damals 15-jährigen Tochter Catherina stammt, die meinte: "Dad, du brauchst Farben im Büro." Michael Prym repräsentiert die 19. Generation des Familien-Unternehmens Prym in der Geschäftsleitung, die er sich mit einem Vetter und zwei familienfremden Managern teilt. Das Unternehmen sei zwar 475 Jahre alt, aber das gefühlte Alter sei 30, sagt Prym, der die Firma noch jünger machen will, am besten so jung wie etwa die Spinoffs an der Aachener Universität. "Die legen eine tolle Geschwindigkeit vor. Da wollen wir hin." Man kann ein solches Unternehmen auf zwei Arten beschreiben. Als der Zukunft zugewandt. Oder als verstaubte Firma, in deren denkmalgeschütztem Hauptsitz gusseiserne Geländer und Ahnengalerien mit schnauzbärtigen Männern von einer großen Vergangenheit erzählen, in der Prym Messing und Kupfer walzte und zu Drähten formte; deren Bekanntheit mit dem Druckknopf kam, den man schon seit 1903 herstellt, dazu Steck- und Sicherheitsnadeln, wie sie in ähnlicher Form schon die Römer benutzten. Schon wahr: Wo sich der protestantische Kupfermeister Christian Prym 1642 in Stolberg niederließ, weil er im erzkatholischen Aachen seine Zunftrechte verloren hat - auch das eine interessante Erfahrung -, wird immer noch Metall verarbeitet.

Aber heute, und das wäre die aussagekräftigere Beschreibung, ist der Methusalem der deutschen Wirtschaft ein weltweit agierender, agiler Mischkonzern, unter dessen Holding-Dach drei Konzernbereiche völlig verschiedene Kundengruppen bedienen und etwa zu gleichen Teilen zum Konzernumsatz von 350 Millionen Euro beitragen. Handarbeitsartikel für den Endverbraucher (Prym Consumer), Accessoires wie Reißverschlüsse und Druckknöpfe für Mode-Weltmarken und Bekleidungsfilialisten (Prym Fashion), Kontaktbauteile für Autos, Haushaltsgeräte und Handys (Prym Tec). Die jüngste strategische Weiterentwicklung ist ein Joint Venture in Sri Lanka, durch das Prym erstmals in die Miederfertigung einsteigt. Am Stammsitz in Stolberg arbeiten nur noch 700 statt 4000 Menschen wie früher, dafür mehr als 3000 in den USA, in vielen europäischen Ländern, in Asien, Afrika und Lateinamerika.

"Es gab große Ups und Downs in unserer Geschichte", sagt Michael Prym, "aber den stärksten Wandel erlebten wir in den vergangenen 10, 15 Jahren, als wir viele Fertigungsbereiche verlagerten. Für das Selbstverständnis eines Familienunternehmens wie Prym war das eine Tortur, weil wir Menschen entlassen mussten, die schon in vierter Generation bei uns arbeiteten. Hätten wir den Standort Deutschland aber gelassen, wie er war, wäre die Bedrohung heute dramatisch." Er sagt das auch, um klarzustellen, dass die Leitung eines Traditionsunternehmens keine kuschelige Angelegenheit ist. "Wir stehen im dauernden Wettlauf mit der Zeit." Prym war zwar nicht Forschungsobjekt der Wittener Wissenschaftler. Doch deckt sich dessen Erfolgsmuster weitgehend mit dem, das die Studie erbrachte: Die "Alten und Erfolgreichen" sind häufig stark diversifiziert, hoch innovativ und in ihren Nischen oft technologisch weltweit führend. Sie entwickeln sich kernkompetenzgetrieben, beschränken sich aber nicht auf ein hoch profitables Kerngeschäft. Und sie besetzen nichtsynergetische Felder, minimieren so ihr Risiko und verschaffen sich dadurch den "langen Atem" für den Aufbau neuer Geschäftsfelder. Die Börse bestraft so etwas mit Mischkonzern-Abschlägen. Die Unternehmen fahren aber meist gut mit ihrer Strategie.

Beispiel Merck. Seit 1904 führt das Darmstädter Pharma- und Chemieunternehmen Flüssigkristalle in seinen Katalogen, die sich jedoch jahrzehntelang so schleppend verkauften, dass sie in der Firma gern als " überflüssige Kristalle" verspottet wurden. Erst in den siebziger Jahren kam der Durchbruch mit Displays für Uhren, Spielwaren oder Thermometern, inzwischen ist Merck wegen der Nachfrage nach Displays für Flachbildschirme, Notebooks und Handys Weltmarktführer mit einem Anteil von fast 70 Prozent, die Umsatzrendite der Liquid Crystals liegt bei stolzen 51 Prozent. "Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen", sagte Bernhard Scheuble, der Vorsitzende der Geschäftsleitung, als er vor wenigen Wochen das erfolgreichste Jahr in der 336-jährigen Geschichte des Familienunternehmens vermeldete.

Beispiel Dr. Oetker. Die Gruppe verdient ihr Geld mit Bier und Backmischungen, Sekt und weltweiten Reedereigeschäften. Nach jahrelangen Verlusten bei der Tiefkühlkost "sind wir heute bei Tiefkühlpizzas Marktführer in Europa", sagt Sprecher Rolf Mühlmann. Man hat gelernt durchzuhalten.

Beispiel Merz. Das Frankfurter Familienunternehmen, 1908 gegründet, produziert Alzheimer-Mittel und Schnupfensprays, Schönheitspflege und Schreibgeräte. "Wir machen das, was wir können, und bei dem, was wir machen, wollen wir zur Spitze gehören", begründet Firmenchef Jochen Hückmann den ungewöhnlichen Produkt-Mix.

Beispiel Linde. Jahrzehntelang war das Wiesbadener Unternehmen in den drei Geschäftsfeldern Kältetechnik, Gase und Gabelstapler aktiv. Und fast ebenso lange wurde über den Sinn dieser Zusammenstellung diskutiert. " Eine Zeit lang wurden die technologischen Überschneidungen auch herbeigeredet, bis man sie richtigerweise nicht mehr in technischer, sondern in finanzieller Hinsicht begründete", sagt Hans-Liudger Dienel, Geschäftsführer des Zentrums für Technik und Gesellschaft an der Technischen Universität Berlin. In seinem neuen Buch"' über Linde schreibt Dienel: "Die nur historisch zu verstehende Mischung der Unternehmensbereiche hat dem Vorstand kurzfristig oft das Leben erschwert - immer brannte es irgendwo -, langfristig aber seine Optionen und Handlungsspielräume erhöht." Beispiel Freudenberg. Aus einer 1849 übernommenen Gerberei in Weinheim entwickelte sich das Familienunternehmen in mehr als 150 Jahren zu einem Mischkonzern, der in 54 Ländern knapp vier Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet, unter anderem mit Dichtungen, Vliesstoffen, Wischtüchern, Schmiermitteln, Bodenbelägen, Bremsschläuchen und IT-Dienstleistungen. Zu den Grundsätzen gehört es, keine Rüstungsfirmen zu beliefern und sich die Unabhängigkeit von den Finanzmärkten durch eine Eigenkapitalquote von mindestens 40 Prozent zu erhalten. Und eine innovative Kultur zu fördern: durch "Innovationsforen" und "Entwicklertreffs" zwischen den Gesellschaften, durch die Freudenberg Forschungsdienste KG, die konzernweit Grundlagenforschung betreibt, während die Forschungsabteilungen in den Gesellschaften kundenorientierter entwickeln. Oder durch die Gründung von drei Gesellschaften, die neue Technologien in der Mechatronic und für die Brennstoffzelle entwickeln und als Freudenberg Venture Capital GmbH Risikokapital für junge Unternehmen bereitstellen. Das alles, sagt Sprecher Wolfgang Orians, sei auch deshalb möglich, weil " wir nicht dem Urteil von Analysten unterliegen".

Luxus wird bei den Kronprinzen der Uralt-Firmen nicht geduldet - zunächst gibt's nur einen VW Polo Zu den Erfolgsmustern der "Alten und Erfolgreichen" gehört es auch, sich von Gewohntem zu verabschieden. So verkaufte die Linde AG im vergangenen Jahr die Kältetechnik, also jenen Bereich, aus dem das Unternehmen überhaupt entstand. Ebenso wie Prym, das nach 470 Jahren die Produktion von metallenen Halbzeugen verkaufte. Oder Freudenberg, wo man sich vor drei Jahren von der Lederherstellung trennte, mit der einmal alles begonnen hatte. Mindestens ebenso entscheidend wie die Balance der unterschiedlichen Geschäftsbereiche scheint auch die Balance zwischen Unternehmen, Eigentümern und Familie. "In der Synchronisation dieser sehr verschiedenen Systeme liegt die Sprengkraft langlebiger Familienunternehmen, aber auch ihr Wettbewerbsvorteil gegenüber börsennotierten Publikumsgesellschaften", sagt Torsten Groth von der Universität Witten/Herdecke. Seine Studie identifiziert neben anderen folgende Tugenden der Betagten: • Familienmitglieder kommen nur dann in eine leitende Stellung, wenn sie fachlich mindestens so gut sind wie externe Manager.

• Führungskräfte werden weniger nach ihren Performanceversprechen ausgewählt als danach, ob sie zur Firma passen.

• Der Shareholder-Value-Ansatz wird auf den Kopf gestellt, indem Unternehmensinteressen immer Vorrang haben vor Gesellschafterinteressen: "Sobald Gesellschafter eine mindestens durchschnittliche Kapitalmarktrendite regelmäßig erwarten und auch davon ausgehen, dass sie ausgeschüttet wird, wird es problematisch." Freudenberg regelt in seinem Gesellschaftsvertrag etwa, dass die Firma nicht aufgelöst werden darf, "wenn die Gesellschaft zeitweilig unrentabel ist oder wenn einzelne Gesellschafter an der Realisierung ihres investierten Vermögens Interesse haben".

• "Luxuriöser Lebensstil, insbesondere von jüngeren Familienmitgliedern, wird nicht geduldet." In einem der untersuchten Unternehmen dürfen Clan-Mitglieder während ihrer Ausbildung nur Wagen der Polo-Klasse fahren.

• Die Ausschüttung von Gewinnen orientiert sich am Ziel einer hohen Eigenkapitalquote, die die Unabhängigkeit von Banken gewährleistet - auch wenn deshalb Geschäftsfelder mit hohem Kapitalbedarf gemieden werden müssen.

• Langfristiges, organisches Wachstum hat Vorrang vor Firmenzukäufen und Fusionen.

• Internationalisierung ist selbstverständlich. Dabei wird gern auf Kooperationspartner und Joint Ventures gesetzt.

• "Family Relations statt Investor Relations": Die Beziehung zu Gesellschaftern und Familienmitgliedern wird professionell gemanagt, und zwar umso intensiver, je größer der Gesellschafterkreis ist und je entfernter die Clan-Mitglieder von der Unternehmensleitung sind. Matthias Redlefsen von der Bonner Unternehmensberatung Intes nennt das auch "Family Governance". Das können Jagden für die Älteren und Go-Cart-Fahrten für die Jungen sein, Stammtische, kulturelle Events und Reisen. "Erfolgreiche Oldtimer zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihren Gesellschaftern einen emotionalen Mehrwert bieten. Wenn sie sich zur Familie zugehörig und vom Management akzeptiert füllten, stellen sie ihre persönlichen Renditeerwartungen eher zurück." Und wenn sie das tun, kommt die Rendite oft umso üppiger zurück. Torsten Groth: "Familiengeführte Unternehmen, und das sind die meisten ,alten' Unternehmen, zeigen gerade wegen - und nicht trotz - ihrer Ausrichtung auf Langfristigkeit eine bessere ökonomische Performance als die großen Aktiengesellschaften. Das haben viele internationale Studien in den vergangenen Jahren gezeigt." Für die Oldies kann das bedeuten: Je länger sie sich erfolgreich behaupten, umso stärker wächst auch das öffentliche Interesse an ihren Erfolgsformeln und ihrer Geschichte, was wiederum ihre Bekanntheit und Marktchancen fördert. Das Interesse an der Unternehmensgeschichte habe in den vergangenen Jahren stetig zugenommen, sagt man bei der Linde AG, die gerade ihr 125-jähriges Firmenjubiläum feierte und jetzt bei der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt ein Forschungsprojekt über die "Bedeutung von Unternehmensgeschichte für Mitarbeiter und Anleger" in Auftrag gegeben hat. Geklärt werden soll, welche Rolle eine erfolgreiche Firmentradition für die Aktionäre spielt, ob Mitarbeiter, die die Firmengeschichte ihres Arbeitgebers näher kennen, eine stärkere Unternehmensbindung und höhere Motivation haben.

Für Kunden kann Michael Prym diese Frage schon jetzt ganz klar beantworten: "Natürlich ist für uns von Vorteil, dass wir keine 15 Jahre alte Firma irgendwo in Iowa sind, sondern eben Prym aus Stolberg, und das seit Jahrhunderten. Wenn unsere Kunden von unserer Geschichte hören, verstehen sie, dass wir nicht rein in die Kartoffeln und raus aus den Kartoffeln gehen. Dass Prym anders ist als manch andere, bei dem man nicht weiß, was übermorgen passiert." * " Mehrgenerationen-Familienunternehmen. Paradoxiemanagement als Grundlage nachhaltigen Unternehmenserfolgs" erscheint im Herbst beim Carl-Auer-Systeme-verlag. Die Kurzfassung "Erfolgsmuster von Mehrgenerationen-Familienunternehmen" kann bei der Universität Witten/Herdecke bestellt werden.

* Hans-Liudger Dienel: Die Linde AG, Geschichte eines Technologiekonzerns 1879-2004. Beck, 2004; 34,90 Euro