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Die Perfektion des Banalen

Ein Unternehmen ist erfolgreich, wenn es etwas von Menschen versteht. So banal diese Erkenntnis ist, so schwer tun sich viele Firmen mit der Umsetzung. Würth nicht.




Ein Besuch bei Würth birgt kleine Überraschungen. Beispielsweise erklärt der Marketing-Geschäftsführer, ein Mann mit exzellenten Umgangsformen, nach Abschluss des Gesprächs plötzlich, er täte jetzt gern etwas Verrücktes, zum Beispiel Äpfel klauen. Überraschend ist auch, dass der Pressesprecher die eigenen Produkte als teuer bezeichnet. Und dass überall die Firmenfarbe Rot dominiert, aber die Fensterrahmen des Hauptgebäudes in einem satten Blau erstrahlen.

Würth tickt anders. Der Montagetechnik-Händler mit Sitz im fränkischen Künzelsau ist ein Unternehmen mit ganz eigener Logik und Firmenkultur. Dass sie, bei aller Professionalität, hier und da widersprüchlich erscheint, hat damit zu tun, dass sich bei Würth alles um Menschen dreht - und die haben bekanntlich ihre Eigenheiten.

Würths Geschäft ist ein reines Beziehungsgeschäft, denn das Unternehmen ist ein Direktvertreiber. Der Weg zum Kunden führt über 22 000 Außendienstmitarbeiter, davon 4360 in Deutschland. Sie betreuen Schmiede, Schlosser, Schreiner, Maurer, Heizungsfachleute und Schornsteinfeger, also Handwerksbetriebe aller Art. Die können bei Würth nahezu alles bestellen, was sie brauchen: neben Schrauben und Muttern auch Werkbänke, Winkelschleifer, Staubbindetücher, Spritzkork, selbst die Thermo-Unterwäsche für den winterlichen Baustellen-Einsatz. Das Sortiment umfasst rund 48 000 Produkte, die Würth fast ausschließlich von anderen Unternehmen bezieht. Damit hängt Würths Erfolg von seinen Verkäufern ab. Von sehr vielen einzelnen Menschen, die arbeiten wie Selbstständige. Die auf sich selbst gestellt sind und doch zum großen Ganzen beitragen sollen.

Reinhold Würth weiß, was das bedeutet. Der Unternehmer, der die Firma zum Weltmarktführer machte, hat einst selbst als Verkäufer im väterlichen Betrieb gearbeitet. "Mit 16 habe ich klopfenden Herzens die ersten Kunden besucht", erinnert er sich. Drei Jahre später, 1954, übernahm er nach dem plötzlichen Tod des Vaters die Firma. Die Firma hatte damals nur drei Mitarbeiter. Doch in den Jahren des Wiederaufbaus war der Bedarf an Schrauben, Muttern und ähnlichen Kleinteilen riesig, und Würth wuchs. "Da hatte ich dann allmählich die Idee, das Unternehmen aggressiv auszubauen und den Schraubenhandel in immer größere Dimensionen voranzutreiben."

Das erste Gebot: Übervorteile deine Kunden nie

Solche Ideen haben viele Unternehmer. Sie expandieren ins Ausland, kaufen andere Firmen. Das tat auch Würth. Aber Reinhold Würth ist kein Technokrat, er ist ein vielseitig interessierter, gebildeter und sensibler Mann, ein gläubiger Christ obendrein. Er wollte seinem Unternehmen einen Charakter geben. Denn er ging davon aus, dass Mitarbeiter dann am besten arbeiten, wenn sie sich mit der Firma identifizieren können. Sein Credo: " Menschenführung entscheidet zu mehr als 50 Prozent über Gewinn und Verlust, während Kapital und Produkte nur nachgeordnete Bedeutung haben." Reinhold Würth entwickelte eine sozial und kulturell geprägte Unternehmensphilosophie, baute ein Museum, lud Denker wie Günther Grass und den Dalai Lama ein.

Und er schaute beim Geschäft weit nach vom. 1978 machte das Unternehmen einen Umsatz von 330 Millionen Mark. Der Seniorchef, der als Beiratsvorsitzender heute noch eine wichtige Rolle spielt, setzte ein ehrgeiziges Ziel: 1985 sollte die Milliarden-Mark-Grenze überschritten werden. Würth schaffte es. Zwei Jahre später die neue Zielmarke: Im Jahr 2000 sollten es zehn Milliarden Mark sein. Auch das funktionierte. Und immer noch schrieb das Unternehmen schwarze Zahlen und konnte die Expansion problemlos aus eigenen Mitteln finanzieren.

Expansion - das heißt bei einem Direktvertrieb wie Würth: Ausbau des Außendienstes. Und das ist gar nicht so einfach, denn Reinhold Würth suchte nicht irgendwelche Verkäufer. Wie ein Religionsstifter suchte er Jünger, die in der Lage sind, die Gebote zu befolgen, die er in seiner Bibel mit dem Titel " Erfolgsgeheimnis Führungskultur" niedergelegt hat:
__Übervorteile deine Kunden nie,
__mach keine Zusage, die du nicht halten kannst,
__schreibe keinen Auftrag, der auf Unwahrheiten beruht,
__gib deinen Kunden die Sicherheit absoluter Fairness,
__sei zuvorkommend und partnerschaftlich,
__versuche, eine menschliche Beziehung aufzubauen,
__besuche jeden deiner Kunden mindestens alle vier Wochen einmal.

Menschen, die glaubwürdig, fair, ehrlich und bei alldem auch noch geschäftstüchtig sind - das klingt wie die Quadratur des Kreises. Da die wenigsten Außendienstler diese Eigenschaften von Haus aus mitbringen, muss man sie formen. Das geschieht an der Akademie Würth, die zusammen mit der örtlichen Industrie- und Handelskammer jährlich mehr als 100 "Junior-Verkäufer" ausbildet. Der Akademieleiter Otto Müller muss es also kennen, das Rezept für die ideale Verkäuferpersönlichkeit. Aber er will es nicht verraten. Er sagt einiges zum Thema fachliche Qualifikation und Selbstmanagement, zum Beispiel dass der Verkäufer jeden Morgen früh aufstehen muss. Das ist banal. Aber wichtig, sagt Müller. Gut, aber was ist mit dem Persönlichkeitstraining? Müller sagt: "Das ist der schwierigste Teil." Mehr nicht.

Schade, denn natürlich weiß der Mann genau, worauf es ankommt. Den Verkäufern werden Werte vermittelt, damit das Geschäft läuft. Sie sollen eine Beziehung zum Kunden aufbauen, ihn zuvorkommend und fair behandeln, weil das dem Unternehmen nützt. Wenn der Außendienstler auch noch abends um zehn zu dem verzweifelten Handwerksmeister fährt, der dringend ein Ersatzteil braucht, dann ist das Service und kein Freundschaftsdienst.

Die Grenze zu ziehen ist allerdings schwierig. Es besteht die Gefahr von Missverständnissen. Müller: "Für beide Partner wird es nützlich sein zu wissen, dass sie eine Geschäftsbeziehung haben. Die Regeln müssen klar sein." Und dann sagt er noch, dass Verkäufer ein Gespür haben müssen für die Grenze zwischen persönlicher und geschäftlicher Zuwendung. "Sie müssen ihren emotionalen Haushalt klar haben." Das klingt immer noch banal.

Aber das ist das Geheimnis von Würth: die Perfektion des Naheliegenden.

Die Beziehungsmaschine läuft und läuft und läuft

Das gilt auch für die hauseigenen Motivationsinstrumente. Manches wirkt wie ein Relikt aus den sechziger Jahren: Da gibt es den "Erfolgs-Club" und den " Top-Club", in die besonders gute Verkäufer aufsteigen. Die Ehefrauen dürfen ihre tüchtigen Gatten auf den Incentive-Reisen begleiten und erhalten einmal im Jahr eine Bonbonniere. Es gibt die sechsstufige " Würth-Ehrennadel", von der Silberversion bis zur brillantbesetzten Variante, die für herausragende Leistungen jährlich verliehen wird. Ist das noch zeitgemäß? "Aber ja", sagt Marketing-Geschäftsführer Bernd Herrmann, "viele tragen die Ehrennadel täglich. Sie ist ein Symbol für Tradition, für unsere Geschichte." Neben solchen symbolischen Belohnungen gibt es auch materielle - etwa schicke Dienstwagen und Erfolgsprämien. Die Mischung macht's.

Über Jahrzehnte hat dieses wohl austarierte Anreizsystem so gut funktioniert, dass es schien, als müsse Würth einfach immer nur neue Außendienstler einstellen, um zu wachsen. Allerdings trugen zu dem Erfolg auch Innovationen bei. Wer glaubt, eine Schraube sei ein kaum variierbares Standardprodukt, der irrt. Würth hat zum Beispiel Assy errunden, eine Schraube mit asymmetrischem Gewinde, die sich 3,5-mal schneller eindrehen lässt als eine konventionelle. Einschraubbar clevererweise nur mit einem Schraubendreher aus eigenem Sortiment. Auf Würths Konto geht auch die farbliche Kennzeichnung von Schraube und dem passenden Bit, dem Aufsatz auf Schraubendreher oder Akku-Schrauber. Für solche Neuerungen unterhält das Unternehmen eine Entwicklungsabteilung mit weltweit 150 Mitarbeitern.

Lohnt solcher Aufwand bei Gütern, deren Beschaffungswert im Cent-Bereich liegt? "Tja", sagt Herrmann, und hinter diesem Tja klingt eine Diskussion von ganz anderer Dimension durch. Es ist ja nicht nur die Entwicklungsabteilung, die teuer ist. Teuer sind auch die Bezugsquellen der Produkte, die laut Herrmann zu 80 Prozent in Europa liegen und eben nicht in Taiwan oder China. Teuer sind die Spielwiesen, die sich das Unternehmen bisher gestattet hat, etwa den Aufbau einer Versuchsproduktion für Photovoltaikzellen. Teuer sind die Motivationsprogramme für die Mitarbeiter. Last not least der Außendienst - "die teuerste Vertriebsform, die es gibt", so Bernd Herrmann.

Das alles führt dazu, dass auch die Produkte teuer sind. Würth ist, wie ganz offen kommuniziert wird, Preisführer auf dem Markt für Montagetechnik. Ein Schraubendreher kostet mindestens 3,95 Euro, ein Schlosserhammer 7,80 Euro. Der qualitätsbewusste Schreiner oder Schlosser, der einen sinnlichen Genuss verspürt, wenn er den ergonomisch perfekt geformten Würth-Schraubendreher greift, zahlt's ohne zu zögern. Denn, erzählt Herrmann, "die Kunden sagen: Würth ist nicht billig, aber elend gut!" Doch mittlerweile ändern sich auch für den erfolgsverwöhnten Konzern die Zeiten. Zwar werden immer noch neue Außendienstler eingestellt, aber seit 2000 stagniert der Umsatz, in Deutschland sinkt er sogar. An Ursachen kommt einiges zusammen: die seit acht Jahren anhaltende Baurezession, die Insolvenzwelle im Handwerk, eine neue Meistergeneration, die genauer auf die Preise schaut.

Die Konsequenz für Würth liegt auf der Hand: Die Kosten müssen runter. Andere Firmen würden in vergleichbarer Situation wohl Personal entlassen und teure Goodies für die Mitarbeiter abschaffen. Alles undenkbar für Würth, ein Verstoß gegen die Unternehmenskultur, ein Sakrileg.

Was bleibt? "Wir wollen uns zum Mehrkanalvertrieb entwickeln", sagt Herrmann. Stolz präsentiert er ein mit dem Internet-Katalog verknüpftes Scan-System: Wie an der Supermarkt-Kasse kann der Handwerker den Barcode auf Schrauben- und Dübelschachteln ab- und in den PC einlesen, Nachschub kommt automatisch. Dann zeigt Herrmann den Orsymat, einen Automaten mit Würth-Produkten, an dem sich der Handwerker selbst bedienen kann. Die Entnahme wird per Fernübertragung ans Lager gemeldet.

Allerdings hält sich der Erfolg der modernen Systeme in Grenzen. Der Orsymat, vor rund fünf Jahren entwickelt, fand gerade mal 150 Abnehmer; am Scan-System hängen rund 1000 von insgesamt 530 000 Kunden.

Würth ist eben Spezialist für Menschen, nicht für Automaten. Den Weg aus dem Absatztal muss das Unternehmen wohl auf andere Weise finden. Vielleicht muss tatsächlich die Konjunktur anziehen, damit die Beziehungsmaschine Würth wieder läuft wie geschmiert. Existenzgefährdend sind die Probleme ohnehin nicht - die Zahlen sind noch immer schwarz, die Eigenkapitalquote beträgt 45,1 Prozent, und die Außendienstler stehen wie eine Eins hinter ihrer Firma. Bernd Hermann: "So lange es Handwerker gibt, so lange wird es Würth geben."