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Der Umpflüger

Ein Gemischtwarenladen im Sauerland: Schienenbefestigungen, Lampenfassungen, Vorhangschienen. Dann kommt Burkhard Schuchmann und baut den Mittelständler zu einem Verkehrstechnologie-Konzern um.




Eine Champagnerwolke senkt sich auf den Unternehmenschef herab. Man sieht ihm an, dass er froh wäre, wenn der Mann aufhörte, mit der Flasche zu schütteln, aber dann entschließt er sich, die Berieselung lächelnd zu erdulden. Burkhard Schuchmann, 61, Vorstandsvorsitzender der Vossloh AG, ist auf Kundenbesuch in einer Kleinstadt bei Bologna. Und wenn der Kunde aus Freude über die neue Vossloh-Lok Champagner versprühen will, spielt er eben mit. "Wir arbeiten auch gern mit Großkonzernen zusammen, aber wir verstehen uns ganz klar als Mittelständler", hat er zuvor in einer kurzen Rede um Sympathie bei dem kleinen kommunalen Verkehrskonsortium geworben.

Schuchmanns Vossloh AG ist im Eisenbahngeschäft weltweit einer der bekanntesten Namen, Marktführer in einigen Segmenten, Liebling der Börsianer und Aktionäre und auf dem besten Weg zum Umsatzmilliardär. Allein im vergangenen Jahr hat der Konzernchef 600 Millionen Euro in die Hand genommen, um Vossloh durch Firmenakquisitionen und -verkäufe komplett neu zu positionieren. So gesehen, könnte er jetzt selbstherrlich den Großstrategen geben. Oder erst gar nicht beim Kunden erscheinen, weil es für einen wie ihn Wichtigeres gibt als die Übergabe einer Diesellok, die rund ein Drittel Prozent am Konzernumsatz ausmacht. Aber Allüren hat Schuchmann noch keiner nachgesagt. Selbst jetzt nicht, da er ziemlich weit oben steht.

Dorthin hat sich der zierliche Mann mit der leisen Stimme innerhalb von 17 Jahren hochgearbeitet. In dieser Zeit hat er das Familienunternehmen Vossloh im sauerländischen Werdohl vom verstaubten und ertragsschwachen Gemischtwarenladen in einen bestens positionierten Spezialanbieter mit glänzenden Wachstums- und Ertragszahlen umgebaut. Dafür hat Schuchmann Unternehmen gekauft und verkauft, Betriebe restrukturiert, Fabriken gebaut und geschlossen, auch Mitarbeiter entlassen. Den Vorwurf, er habe Vossloh im Zickzack geführt, kontert er: "Heute muss nicht richtig sein, was gestern noch richtig war."

Im Rückblick erscheint es wie ein Wunder, dass es einem Headhunter gelang, einen Manager mit dieser Einstellung ins Sauerland zu locken. Zu einer Traditionsfirma, 1872 aus einer Schmiede entstanden, die ihr Geld seit Jahr und Tag mit einem eigentümlichen Produktmix aus Schienenbefestigungen, Lampenfassungen und Vorhangschienen verdiente; in der es hieß, der Familienclan ziehe immer an Weihnachten einen Strich unter die Bilanz und sei zufrieden, wenn ein paar Mark übrig blieben. Der gebürtige Berliner Schuchmann, zuvor Finanzvorstand bei der Münchener Knurr AG, zog dennoch in die Provinz.

Als er 1986 dort anfängt, muss er erst mal beim Patriarchen, "dem Herrn Doktor Vossloh", der das Unternehmen seit fast 30 Jahren führt, in die Lehre gehen. Schuchmann hat ein halbes Jahr lang "wenig zu melden", bekommt danach aber erstaunlicherweise freie Hand. Es spricht für sein Geschick, dass er dem 80-köpfigen Familiengesellschafterkreis aus Ärzten, Landwirten, Krankenschwestern und Hochschulprofessoren das Vertrauen abringt, Vossloh tief umpflügen zu dürfen.

Zuerst gliedert er das verschachtelte Unternehmen in drei Profit-Center. Dann legt er los: Kauft hier das Konkurrenzunternehmen Schwabe, um die Lichttechnik-Sparte zu stärken; steigt dort in den Maschinenbau ein, um das Eisenbahngeschäft zu stützen; er eröffnet Vertriebsgesellschaften und schließt Joint Ventures auf der ganzen Welt. Drei Jahre nach seinem Antritt genehmigt die Familie sogar die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft, anders sind die Wachstumspläne nicht mehr zu finanzieren.

Als Schuchmann 1997 die Dekosparte verkauft, die unter der wachsenden Konkurrenz der Baumärkte schwächelt, muss er mehr noch als die Familie die Belegschaft überzeugen. "Das ist zunächst nicht gut angekommen", erinnert sich der Konzernbetriebsratsvorsitzende Wolfgang Klein, "die Kollegen sagten: Das hat doch Vossloh groß gemacht, damit haben doch schon die Großeltern und Eltern Geld verdient, und es hat immer gereicht." Nur wenige Jahre später kursieren in der Belegschaft Gerüchte, Schuchmann wolle auch noch das zweite Standbein, die Lichttechnik, amputieren - eine Sparte, die er bis zuletzt mit Restrukturierungsmaßnahmen, Fabrikneubauten und Firmenaufkäufen pushte und für die er mit dem Argument trommelte, Diversifikation sei die beste Versicherung gegen Konjunkturzyklen. ,Ja Menschenskind", sagt er heute, "das predigt man natürlich bis zum letzten Tag, an dem man diversifiziert aufgestellt ist. Man kann nicht sofort hinausposaunen, dass der Zug in eine andere Richtung fahren muss." Anstatt sich auf dem Leuchtenmarkt gegen die wachsende Konkurrenz der Großkonzerne zu verausgaben, verkauft Schuchmann im Mai 2002 auch diese Sparte und beschafft sich so Geld, um den verbliebenen Konzernrest, die Eisenbahntechnik, richtig stark zu machen.

Das ist Burkhard Schuchmanns Meisterstück. Nur zwei Monate nach der Veräußerung der Lichtsparte kauft Vossloh für knapp 300 Millionen Euro den französischen Weichenbauer Cogifer, die Nummer zwei auf dem Weltmarkt und trennt sich gleichzeitig für 140 Millionen Euro vom 45-Prozent-Paket des schärfsten Cogifer-Konkurrenten und Weltmarktführers, der österreichischen VAE. Innerhalb weniger Monate kommen hinzu: die Düsseldorfer Kiepe Elektrik-Gruppe, Ausrüster von Straßenbahnen und Trolleybussen; der serbische Weichenhersteller MIN Skretnice, der polnische Staatsbetrieb Skamo, Marktführer für Schienenbefestigungen auf dem größten osteuropäischen Einzelmarkt.

Mit der Diesellok-Schmiede in Kiel und dem Geschäftsbereich Information Technologies ist Vossloh jetzt überall präsent, wo Eisenbahnen, U-Bahnen und Straßenbahnen verkehren: als Weltmarktführer in der Schienenbefestigung, als weltweite Nummer zwei im Weichenbau, als Gleisverleger und -instandhalter, als Europas größter Diesellokbauer, der über ein britisches Joint Venture auch Loks und sogar Lokführer vermietet, als Hersteller von Stellwerken, Signaltechnik und elektronischen Platzreservierungssystemen im Intercity. Die Spezialmarktstrategie ist aufgegangen: Vosslohs Nischen sind für große Konkurrenten zu unattraktiv und für die kleinen technisch zu anspruchsvoll.

Beispiel Schienenbefestigungen: "Das ist zwar nur ein gebogener Draht", heißt es bei Vossloh, " aber er muss halten." Die Sicherheits- und Garantieansprüche sind enorm, die Marktzutrittshürden entsprechend hoch. Beispiel Dieselloks: Als Vossloh 1998 von Siemens die Fabrik in Kiel erwarb, wurden dort 20 Loks pro Jahr gebaut; in diesem Jahr werden es mindestens 140 sein, womit Vossloh mehr als die Hälfte des europäischen Diesellokmarktes bedient. Darunter sind zwar auch Großaufträge europäischer Staatsbahnen, Vossloh punktet aber vor allem bei der Akquisition kleiner Aufträge wie derzeit in Italien. Das erklärt, warum der Vorstandschef zur Lok-Taufe anreist, auch wenn der Kunde zunächst nur sechs Loks bestellt und Optionen für sechs weitere hat. "Für Siemens zum Beispiel sind solche Zahlen uninteressant", sagt ein Frankfurter Analyst, "selbst der heutige Lok-Umsatz von Vossloh, rund 200 Millionen Euro, ist für die Großen nichts, worum sie sich ernsthaft kümmern wollen. Die wollen E-Loks und Triebfahrzeuge in hohen Stückzahlen verkaufen."

Der Schienenverkehr wird zum Weltmarkt. Und Vossloh ist gut auf ihn vorbereitet

Kleinere Konkurrenten wiederum haben weder das Know-how noch den langen Atem von Vossloh: Vier Jahre vergingen vom ersten Kontakt bis zum Lok-Roll-out im Herbst 2003, dazwischen lag ein Zulassungsmarathon samt Probefahrten auf einer tschechischen Teststrecke. Jetzt ist die Diesellok die erste ausländische Lok überhaupt, die auf dem gesamten italienischen Schienennetz fahren darf. Mittlerweile haben auch zwei weitere italienische Bahngesellschaften Vossloh-Loks geordert.

Wie in Italien profitiert Vossloh weltweit davon, dass abgeschottete nationale Märkte geöffnet wurden. Versorgten bislang monopolistische Staatsbahnen die heimische Bahnindustrie mit Aufträgen, bieten Liberalisierung und Privatisierung überall ausländischen Firmen Chancen. "Die Bahn wird gerade zum Weltmarkt", sagt Maria Leenen, geschäftsführende Gesellschafterin der Hamburger Beratungsfirma SCI. Zwar beherrschen die drei großen Systemhäuser Bombardier, Alstom und Siemens den Markt bei Schienenfahrzeugen zu weit mehr als 50 Prozent. Tatsächlich, so Leenen, habe sich eine Arbeitsteilung zwischen den Großen und Kleineren herausgebildet, die für beide Seiten vernünftig sei. Nach einer vom Bundeswirtschaftsministerium in Auftrag gegebenen aktuellen SCI-Studie bestehen für mittelständische Anbieter durchaus Chancen - wenn sie ihr Nischen-Know-how im neuen Weltmarkt Bahn schnell in Aufträge umsetzen, am besten mit Produktionsstandorten vor Ort, angereichert um Dienstleistungsangebote wie Instandhaltung und Wartung. Diese Strategieempfehlungen der Studie lesen sich wie der Vossloh-Kurs der vergangenen Jahre: Als Schienenbefestiger sind die Sauerländer seit Jahrzehnten international präsent und nutzen ihre Stellung nun auf verwandten Märkten. "In allen drei Kategorien der Zuliefererindustrie - Infrastruktur, Fahrzeuge und Systemtechnik - ist das Unternehmen bestens aufgestellt", urteilt Maria Leenen.

Beflügelt wird der Kurs durch die aktuelle Sonderkonjunktur der traditionell antizyklischen Branche: Nach einem Rekordumsatz von 8,4 Milliarden Euro in 2002 vermeldet die deutsche Bahnindustrie im ersten Halbjahr 2003 ein weiteres Plus von knapp 16 Prozent - trotz einer stagnierenden Volkswirtschaft. "Der Weltmarkt ist zwar ein Flickenteppich mit starken Auf und Abs, wo Milliardeninvestitionen je nach Haushaltslage leicht mal um einige Jahre verschoben werden", sagt Beraterin Leenen. Insgesamt aber könnten die Bahnzulieferer - konservativ gerechnet - auf lange Sicht ein stabiles Wachstum von mindestens fünf Prozent jährlich erwarten: im boomenden Asien, in den EU-Beitrittsländern Osteuropas und der GUS, im sich reorganisierenden Westeuropa mit neuen Hochgeschwindigkeitsstrecken wie in Italien und Spanien, in Nordamerika, wo die Modernisierung von Gleisen und Zügen ansteht. "Wer gibt schon gerade in dieser Zeit so langfristige Wachstumsprognosen mit so hoher Wahrscheinlichkeit ab wie wir?", fragt Burkhard Schuchmann. Was heute nicht kommt, kommt morgen oder eben übermorgen; Investitionsstopps im einen Land werden durch Großprojekte im anderen kompensiert. Gerade hat etwa die Deutsche Bahn 500 Dieselloks weltweit ausgeschrieben - nachdem sie 20 Jahre lang so gut wie keine gekauft hat.

Verständlich, dass Vossloh-Hauptversammlungen deshalb fast den Charakter von Jubelveranstaltungen haben. " Ich sehe meist etwas Kritisches", stellt Jella Benner-Heinacher fest, Vize-Präsidentin der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz, "aber bei Vossloh finde ich trotz intensiver Suche kein Haar in der Suppe." Was sie begeistere, sei nicht nur die aktuelle Situation, sondern die Perspektiven: " Vossloh hat sich auf die nächsten zwei Jahre beim Umsatz, der Umsatz- und der Kapitalrendite mit hervorragenden Zahlen festgelegt, wie das nur wenige tun." Und bislang seien alle Prognosen eingehalten worden.

Ein Chef, der den Arbeitnehmervertretern bei der Betriebsratswahl Konkurrenz machen könnte

Die Vossloh-Familie in Werdohl, die immer noch gut ein Drittel der Konzernanteile hält, muss jedoch nicht fürchten, ihr oberster Angestellter könne ob solcher Erfolge die Bodenhaftung verlieren. Burkhard Schuchmann gilt als resistent gegen Statusdenken, sein Jaguar ist das einzige äußerliche Zeichen seiner Position. Mit zwei Vorstandskollegen und einer 25-köpfigen Mannschaft steuert er die Holding vom angestammten Firmensitz in Werdohl aus, einem schmuckloser Flachbau aus den sechziger Jahren, in dem der alte "Herr Doktor Vossloh" noch täglich ein und aus geht. Ein repräsentativer Firmensitz in Dortmund oder Düsseldorf käme Schuchmann so überflüssig vor wie ein eigener Fahrer, eine Pressestelle, eine Steuer- oder Rechtsabteilung. "Expertenwissen, das wir nicht ständig benötigen, holen wir bei Bedarf von draußen." Vorstandsassistenten? Braucht es nicht. Immerhin, es gibt jetzt einen jungen Mitarbeiter, der Unternehmensplanung macht. Ansonsten wird auf kurze Entscheidungswege und persönlichen Kontakt geachtet. Ein- bis zweimal im Jahr schaut Schuchmann persönlich bei den Vossloh-Töchtern vorbei, in der Zentrale gilt "Schuchi", wie er dort genannt wird, als Chef zum Anfassen: Wer einen Termin will, kriegt ihn - und zwar schnell. "Schuchmann hat seit 1986 bei keiner Betriebsversammlung gefehlt und kommt sogar zu Ehemaligen-Treffen", erzählt Konzernbetriebsratschef Wolfgang Klein. Klein, seit 30 Jahren bei Vossloh, seit 25 Jahren Arbeitnehmervertreter, sagt auch: "Der Gesetzgeber hätte seine helle Freude daran, wie das Betriebsverfassungsgesetz hier gelebt wird." Und: "Wenn Schuchmann sich zu Betriebsratswahlen aufstellen ließe, hätte ich ein Problem."

Nicht, dass Schuchmann ein Softie wäre. Leitende Angestellte in den Gesellschaften tauscht er schnell und mitleidslos aus, wenn sie nicht bringen, was er erwartet. "Schwierige Zeiten, wie Vossloh sie erlebt hat, bringen Druck, und den braucht man auch, damit die Mitarbeiter bei Veränderungen mitziehen", sagt Schuchmann selbst. Er könne auch auf die Pauke hauen, bis die Mannschaft sich "unter die Fahne stellt und mit geschlossenen Augen mit übers Wasser geht". Das macht er offenbar sehr geschickt. " Schuchmann ist ein Motivationsweltmeister", sagt Wolfgang Klein. "Nach einer Stunde in seinem Büro hat man das Gefühl: Ohne mich läuft der Laden nicht."

Das Moderne an Schuchmann sei, dass er keine Glaubenssätze habe, sagt jemand, der ihn seit langem kennt. "Man kann über alles mit ihm streiten und nachdenken. Er versteigt sich nicht in Entscheidungen von gestern, nur weil er meint, als Vorstandsvorsitzender dürfe er sich nicht korrigieren."

Sanfte Übernahmen: Wenn das Objekt der Begierde nicht will, wird die Sache abgeblasen

Mit dieser Eigenschaft macht er bei potenziellen Übernahmekandidaten Eindruck. Zumal dabei gilt: Gegen das Management wird kein Unternehmen gekauft; spürt Schuchmann Widerstand, bläst er das Vorhaben ab: "Wir sind nicht auf jedes einzelne Akquisitionsziel angewiesen." Und trotz der mehr als einem Dutzend Transaktionen sagt er: "Wir sind kein Finanzinvestor, wir verfolgen strategische industrielle Ziele."

Georges Mehl, Werkleiter beim Weichenbauer Cogifer im französischen Reichshoffen, hat das gleich gespürt, als im vergangenen Jahr die Herren von Vossloh zwecks Übernahme ins Elsass kamen. "Es gab mehrere internationale Interessenten. Aber man merkt schnell, wer nur neugierig ist und wer die richtigen Fragen stellt. Bei Vossloh habe ich abends gewusst: Die sind's." Mehl führt durch seine riesigen Hallen, in denen die Weichen vormontiert werden, bevor sie wie ein Ikea-Baukasten auf Reisen gehen: für Hochgeschwindigkeitsstrecken nach Belgien und Südkorea, für Spezialeinsätze unter der Ariane-Rakete nach Französisch-Guayana, in den Eurotunnel und nach Paris ins Disneyland, für U-Bahnen nach Montreal, Taipeh und Neu-Delhi. Am Ende einer Halle bleibt Mehl stehen, zeigt auf Arbeiter, die ein Fundament legen: "Hier steht bald eine neue Fräsmaschine für viele Millionen Euro. Und im nächsten Jahr werden wir eine neue Halle bauen. Das sind doch eindeutige Signale, dass die in Werdohl etwas mit uns vorhaben." Identitätsprobleme als Tochter einer deutschen Mutter? "Ob das Geld von links oder rechts kommt, ist egal. Wir waren schon immer international." Integrationsärger? "Überhaupt nicht", sagt Mehl, "der Weg mit Vossloh geht nach oben, warum sollte es da Probleme geben? Wir kommen jetzt in neue Märkte rein, gewinnen neue Kunden. Umgekehrt profitieren unsere deutschen Kollegen von unseren Kontakten."

Eine blitzsaubere Bilanz. Und ein schwerwiegendes Problem

"Unsere Synergieeffekte liegen nicht so sehr in der Kosteneinsparung, sondern im wechselseitigen Zugang zu bislang verschlossenen Märkten", sagt Burkhard Schuchmann. Die Integrationsfähigkeit von Vossloh sei noch längst nicht erschöpft. Nichts spricht deshalb dagegen, dass Vossloh seinen Akquisitionskurs wie angekündigt durchzieht. 2002 haben die 4200 Mitarbeiter einen Umsatz von 745 Millionen Euro und mit gut 52 Millionen den höchsten Jahresüberschuss der Unternehmensgeschichte erwirtschaftet. In diesem Jahr wird mit 890 Millionen Euro Umsatz gerechnet, 2004 sollen es schon zwei Milliarden sein. Dann wird sich auch die Frage nach einer neuen Unternehmensstruktur stellen. Schuchmann, der Umpflüger, wird sie irgendwie lösen.

Nur ein Problem ist ungelöst. Und das ist Schuchmann selbst. Es kommt vor, dass er mit "Herr Vossloh" angesprochen wird. Ein Mitglied des Familienclans sagte mal, man müsse ihn adoptieren. Die neue Geschäftsordnung für den Vorstand erlaubt jetzt zwar, dass die Chefs bis 67 arbeiten können. Das ändert nichts daran, dass Schuchmann 61 ist. "Vossloh kann problemlos ohne mich funktionieren, ein solcher Konzern ist nicht von einer Person abhängig", sagt Schuchmann. Betriebsrat Klein ist skeptischer: "Wir machen uns ernsthaft Gedanken, was kommt, wenn er geht." Brauchbares ist ihnen bislang noch nicht eingefallen: "Wenn es Schuchmann nicht gäbe, müsste man ihn erfinden."