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Von Dienstwegen und Abwegen

US-Wissenschaftler wollen verborgene Wissensgemeinschaften automatisch aufspüren. CEOs und CIA können die wertvollen Einblicke kaum erwarten.




Wo Wissen frei fließt, sind offizielle Organisationsstrukturen so zuverlässig wie mittelalterliche Karten des Rheins. Innovative Ideen bilden Inseln, stete Strömungen schaffen Landbrücken oder Rinnsale, über die die Kommunikation weiter getragen wird. Ufer werden unterhöhlt, Strudel und Ablagerungen schaffen neue Landzungen, an denen sich Wissen neu mischt und wieder sammelt.

Der promovierte Physiker Bernardo Huberman hat sich vorgenommen, Kartograf und Fährmann in diesem wilden Strom zu sein, in den Unternehmensberater bislang nur vage Messlatten gesteckt haben. Der gebürtige Argentinier hegt seit langem gesundes Misstrauen gegenüber Beratern und ihrem Gerede von den " Communities of Practice". Diese Theorie von jenen freiwillig organisierten Wissensgemeinschaften, die Abteilungs- und Firmengrenzen überspringen, um auf möglichst kürzestem Wege Erfahrungen auszutauschen und Probleme zu lösen, ist seit langem ein herrlich flexibles Versatzstück im Werkzeugkasten jedes reformeifrigen Anzugträgers. Mit informellen Gemeinschaften, die auf keinem Organisationsplan auftauchen, lassen sich aufwändige Bestandsaufnahmen ebenso rechtfertigen wie anschließende Umstrukturierungen.

Aber wie findet man die verborgenen Netzwerke, dank denen Wissensarbeit innovative Funken schlägt? Als Forscher am legendären Xerox Palo Alto Research Center (PARC) schwante Huberman schon Anfang der neunziger Jahre: " Die meisten Berater benutzten Worte und Konzepte, ohne deren Bedeutung zu kennen. Das machte mich enorm ungeduldig - ich wollte endlich präzise Methoden und Daten besitzen."

Heute hat Huberman gemeinsam mit einem Kollegen der Hewlett-Packard-Labors das Rätsel gelöst.

Man nehme einen herkömmlichen Laptop und füttere ihn mit den eMail-Logbüchern einer Firma. Eine knappe Stunde später spuckt seine Software eine Grafik aus, die die inoffizielle Organisation abbildet und zugleich die führenden Köpfe der diversen Wissensgemeinschaften hervorhebt. Der Grundgedanke hinter dieser Kommunikations-Spektroskopie, wie ihre Erfinder sie nennen, ist denkbar einfach: Sage mir, wer mit wem spricht, und Huberman sagt dir, wer etwas zu sagen und zu melden hat.

Der Weg zu dieser automatischen Netzwerk-Kartografie war so langwierig und überraschend wie eine Expedition in ein verschlungenes Höhlensystem, das unter den Korridoren und Großraumbüros der modernen Wirtschaft verläuft. Akademiker und Managementexperten rätselten seit langem, wie sich Gemeinschaften herausbilden - sei es zwischen Chemikern, die ein Experiment bearbeiten, zwischen Diplomaten, die multilaterale Verträge aushandeln, bis hin zu sich spontan bildenden Banden in Gefängnissen. Wie, so fragte sich Huberman, finden die Mitglieder einer Community of Practice zueinander, wie bewerten sie die untereinander ausgetauschten Informationen, und wie reagieren sie auf externe Einflüsse - etwa auf neue Teilnehmer oder eine Nachricht, die das gesamte System schockiert?

Huberman ist ein Naturwissenschaftler mit sorgfältig einem gescheitelten braunen Haarschopf, der mit ruhiger Stimme die Gesetze und Dynamik von Netzwerken darlegt. Er schätzt solche Gespräche - jedes ist schließlich ein neuer Kontakt in seinem persönlichen Netzwerk.

Bereits Mitte der neunziger Jahre veröffentlichte er die erste Studie zum Thema: "Das Ziel war, die Entstehung und Entwicklung von Netzwerken messbar zu machen, anstatt nur generelle Überlegungen anzustellen." Das ließ sich am besten anhand der Informationen erledigen, die Gruppenmitglieder austauschen. Huberman nennt sie "Hinweise". Je nach Güte der Ratschläge vertieft man seinen Kontakt, verlässt sich aber in den seltensten Fällen auf nur eine Quelle. Das hat, ähnlich dem Verkehr im Internet, auch mit der Bandbreite zu tun. Wer immer nur bei einer Adresse anfragt, überstrapaziert die Ressourcen und die Aufmerksamkeit seines Gegenübers. "Wer ein Problem lösen will, muss über kurz oder lang ständig neue Quellen anzapfen. Das gibt jeder Gruppe Dynamik", sagt Huberman.

Die ständige Suche nach neuen Hinweisen erklärt zudem, wie bestehende Gruppen auf Veränderungen reagieren. Eine Wissensgemeinschaft etwa, die in Zeiten des Internetbooms entstand, kann den Dotcom-Crash überleben und in veränderter Form als Netzwerk für Bioinformatik wieder auferstehen, wenn sie sich durch neu erworbene Kontakte anpasst und wandelt. Die neuen, alten Venture Capitalists, Ingenieure und Unternehmer in Regionen wie Silicon Valley oder Boston sind ein Beispiel dafür, wie gut vernetzte Kernelemente eine Wissensgemeinschaft zusammenhalten.

Die ganze Welt ist heute vernetzt - aber wer ist tatsächlich mit wem verbunden?

Hubermans Forschungen spielten sich ihrerseits in einem Geflecht von Communities of Practice ab, die seit den achtziger Jahren aus verschiedenen Richtungen - Physik, Chemie, Biologie, Computerwissenschaften, Chaostheorie, Ökonomie - zu einer Theorie der skalenfreien Netzwerke gelangen wollten. Solche Netze sind dadurch gekennzeichnet, dass die Verbindungen zwischen den einzelnen Teilnehmern keiner normalen statistischen Verteilung folgen. Es gibt einige wenige Knotenpunkte mit vielen Verbindungen in alle Richtungen - salopp gesprochen: Mit den Machern und Tratschmäulern in einem Büro - und es gibt viele Knotenpunkte, die nur wenige Verbindungen aufweisen.

Das Internet, in dem wenige Yahoos mit enormer Anziehungskraft neben Millionen unbekannter privater Homepages existieren, ist ein Paradebeispiel, ebenso die Routenpläne von Fluggesellschaften, bei denen Hunderte von Flügen in einigen wenigen Drehkreuzen wie Frankfurt, London oder Chicago gebündelt sind.

Dank solcher Knoten können Informationen in erstaunlich wenigen Schritten von einem Punkt im Netz zum anderen gelangen - auch wenn Absender und Empfänger nichts voneinander wissen. Experten nennen das "das Phänomen der kleinen Welt" oder die Theorie der "Six Degrees of Separation". Sie besagt, dass jeder Mensch - über sechs Personen - mit jedem Menschen auf der Welt bekannt ist. Den ersten Großversuch startete der Psychologe Stanley Milgram schon 1967. Testpersonen aus dem mittleren Westen der USA sollten Pakete so lange an Bekannte weiterschicken, bis sie in Boston angelangten. Das Ergebnis war keineswegs so eindeutig wie erhofft, lieferte aber das Vorbild für ein Experiment mit eMail-Nachrichten, das die New Yorker Soziologen Duncan Watts und Steven Strogatz 1998 starteten.

Das explosive Wachstum von eMail und Web hatte skalenfreie Netzwerke zum Pflichtthema gemacht.

Der Physiker Albert-Laszlo Barabasi, der an der Notre-Dame-Universität in Indiana lehrt, umriss den Stand der Debatte 2002 in seinem Buch "Linked". Er sieht die ganze Welt als ein Netzwerk: "Sechs Milliarden Menschen sind nur sechs Handschläge voneinander entfernt. Mehr als eine Milliarde Web-Seiten sind nur 19 Klicks entfernt. Eine knappe halbe Million Schauspieler in Hollywood sind nur über drei Ecken miteinander verbunden. Jedes Molekül in einer Zelle ist nur drei chemische Reaktionen von einem anderen Molekül entfernt." Die Kunst liege darin zu wissen, wer mit wem verbunden ist.

Als Pharma-Firmen nach Erscheinen des Buches an Barabasis Labor anklopften und sich praktischen Rat erhofften, stieß der Wissenschaftler auf ähnliche Probleme wie Huberman, der 2001 von Xerox zu den HP Labs wechselte: Ihm fehlten die Daten und eine griffige Methode, um ein solches dynamisches Netz zu erfassen und abzubilden. Ein Unternehmen etwa mag Organigramme seiner Abteilungen und Projektgruppen besitzen, aber die Schemata sagen wenig über den wahren Informationsfluss aus, der täglich durch seine Kabel flutet und in Windeseile von einem Knoten zum anderen springen kann.

Der eMail-Verkehr im HP-Labor liefert eine erste Antwort

Handarbeit ist für eine Netzkarte ein hoffnungsloses Unterfangen. Selbst wenn man alle möglichen Zielgruppen interviewen könnte - bis die Daten ausgewertet sind, sieht das Netz längst anders aus. Huberman und sein HP-Kollege Joshua Tyler haben nun eine Software als Prototyp entwickelt, die Gemeinschatten in Organisationen automatisch aufspürt. Alles, was sie dazu benötigen, ist der Zugriff auf den eMail-Verkehr. Ihr Testfall war der eigene Arbeitgeber. Die HP-Labs, das sind eine Hand voll Gebäude auf einem Campus am Rande von Palo Alto, Kalifornien, mit 485 Wissenschaftlern. Gemeinsam mit einem Stanford-Studenten saugten die beiden eine knappe Million eMail-Header aus dem Firmen-Server ab, die über drei Monate verschickt wurden. Dabei interessierten sich die Wissenschaftler nicht für den Inhalt, sondern nur für den Umschlag - also für Sender und Empfänger.

Ihr Algorithmus bricht die Verbindungen zwischen den knapp 500 Angestellten in Untergruppen oder Cluster auf, die jeweils von besonders intensiv kommunizierenden Knotenpunkten zusammengehalten werden - von eben jenen Communities of Practice, die auf keiner Firmenliste auftauchen. "Damit lassen sich in kurzer Zeit Gemeinschaften und ihre führenden Köpfe identifizieren", erklärt Joshua Tyler die Bedeutung der automatischen Analyse. Im Falle der HP Labs fand das Trio 66 Gemeinschaften, von denen die größte 57, die kleinste nur zwei Mitglieder hatte. Der Durchschnitt einer informellen Gruppe lag bei 8,4 Personen.

Als die Wissenschaftler diese Netzwerk-Landkarte mit der offiziellen Organisation ihres Labors verglichen, stellten sie etwas Erstaunliches fest: 49 der 66 Gruppen bestanden aus Individuen, die im gleichen Labor oder Team arbeiteten. Nur 17 waren abteilungsübergreifende Wissensgemeinschaften, die man vorher nie hätte ausfindig machen können. Zudem waren die als Anführer identifizierten aktivsten Knotenpunkte in der Tat der Laborleiter und andere Führungskräfte. "Diese Deckungsquote hatten wir nicht erwartet", sagt Huberman. "Vielleicht heißt das, dass Unternehmen gar nicht so schlecht organisiert sind, wie man immer annimmt. Sonst würde eine viel größere Lücke zwischen informellem Netzwerk und offizieller Struktur klaffen."

Es könnte aber auch das genaue Gegenteil bedeuten: Dass sich nämlich die Mitarbeiter bei ihrer Kommunikation auf den vorgegebenen Dienstweg beschränken, statt weiter auszuholen. Damit würden viele wertvolle Hinweise außen vor bleiben - eine Aufgabe für das Management.

Sicher allerdings ist keine der beiden Interpretationen. Dieser erste Feldversuch in einem reinen Forschungslabor sagt wenig darüber aus, wie etwa Wissensgemeinschaften in einem multinationalen Unternehmen funktionieren, wenn man den eMail-Verkehr zwischen Abteilungen wie Forschung, Produktentwicklung, Herstellung, Vertrieb, Marketing, Lagerhaltung und Rechnungswesen von Fernost bis Europa untersuchen würde. Doch Barabasis Forschungsassistent Stefan Wuchty, ein gebürtiger Österreicher, sieht in Hubermans Studie großes Potenzial, um Netzwerk-Prinzipien als Management-Werkzeuge zu benutzen." Er will sich sogar noch in diesem Sommer als Unternehmensberater mit diesem Thema selbstständig machen.

"Wahrscheinlich werden viele vorhandene Ressourcen in Organisationen nicht genutzt, weil sich die Mitarbeiter aus verschiedensten Gründen daran gewöhnt haben, nur mit Leuten in ihrer unmittelbaren Umgebung zu kommunizieren", vermutet HP-Forscher Joshua Tyler. Software könnte helfen, neue Kommunikationswege freizuschlagen. Wenn sich bei breiter angelegten Tests herausstellen sollte, dass aktive Knotenpunkte nicht die von der Chefetage designierten Leiter sind, könnte die Spektroskopie zu handfestem Korrekturbedarf rühren - etwa dazu, einen Wissensmakler in der zweiten Riege zum Projektleiter zu machen. "Solche Anführer treiben Unternehmungen voran. Wenn man sie aus dem Netz entfernt, bricht die Gruppe zusammen. Und das hat nichts mit den strategischen Visionären zu tun", erklärt Huberman.

Die Forschung hat erst begonnen - für die Ergebnisse interessieren sich bereits Berater und die CIA

Die Flussvermessung hat noch einen weiteren praktischen Nutzen für die Optimierung der Prozesse. Netzwerk-Forscher Wuchty verweist auf Untersuchungen des New Yorker Professors Duncan Watts, wonach man die Büro-Landkarte auch als Staumelder verwenden kann. Kommunikation sucht sich in Untergruppen neue Wege, wenn ein besonders aktiver Knoten überlastet ist - ähnlich einem Rinnsal, das einen dicken Felsbrocken umfließt. "Wenn man das weiß, lohnt es sich, die Sub-Netze zu finden und den Kommunikationsfluss so anzulegen, dass die Staugefahr verringert wird." Das kürze Entscheidungswege ab und könne unterm Strich Innovation beschleunigen und Geld sparen.

An praktischen Anwendungen sehen die HP-Forscher keinen Mangel. Mehrere Firmen haben sich bereits bei ihnen gemeldet, um Karten fürs eigene Haus anzulegen oder um die Technik zu kommerzialisieren. Einer der ersten Interessenten war die CIA. Denn Hubermans Software erlaubt es, Gemeinschaften samt deren Anführern zu identifizieren, ohne dass deren Mitglieder, ihre Beziehung zueinander oder die Anführer selbst bekannt sind. Die Technik funktioniert, selbst wenn Terroristen nur verschlüsselte Botschaften austauschen. Mit der gleichen Methode lassen sich nicht nur eMails analysieren, sondern auch SMS- oder Instant-Messaging-Botschaften, selbst der normale Telefonverkehr. Grenzen setzen nur der Datenschutz und die Rechenleistung. Um die Kommunikation zwischen 4000 Menschen auszuwerten, schätzt Tyler, benötigte ein normaler PC einen Tag - ein CIA-Rechenzentrum könnte demnach Millionen Menschen auf einem Mobilfunknetz in kurzer Zeit durchforsten. Mit etwas Entwicklungsarbeit sollte es auch möglich sein, die Nachrichteninhalte nach Schlüsselworten zu analysieren.

Huberman und Tyler sehen den nachrichtendienstlichen Gebrauch ihrer Idee, auf die sie zwei Patente angemeldet haben, als "rein politische Entscheidung", für deren Missbrauch sie nicht verantwortlich seien: " Jeder Firma gehören die Mitteilungen, die Mitarbeiter über ihr Netz versenden, das ist kein Problem", hält Bernardo Huberman den Kritikern entgegen, die ihm vorwerfen, beim "Aufbau eines Polizeistaats" mitzuhelfen.

Brennend interessiert an der Software sind aber auch Beratungsgesellschaften wie Accenture. Er könne sich vorstellen, sagt Huberman, dass seine Erfindung als Dienstleistung für die hauseigene Abteilung HP Services zur Marktreife entwickelt wird. Derweil feilen er und Tyler an Verbesserungen. Als nächstes Objekt haben die beiden die vierte Dimension ins Auge gefasst: Wenn man auch Uhrzeit und Datum auswertet, lässt sich noch genauer dokumentieren, wer wann mit wem warum kommuniziert. An den Erkenntnissen dürften Fahnder wie Manager interessiert sein: Wann stoßen neue Mitglieder zu einer Gruppe, welche Gemeinschaften sind zu bestimmen Wochentagen oder Tageszeiten besonders aktiv? Und wie reagieren sie auf die Ankündigung einer Fusion oder auf eine Razzia?

Mit diesen Analysewerkzeugen bewaffnet, könnte Huberman zum Beispiel auch herausfinden, ob die groß angekündigte Integration der zwei grundverschiedenen Unternehmenskulturen von Hewlett-Packard und Compaq wirklich stattfindet. Oder ob sie nur auf einem neuen Organisations-Chart ausgedruckt ist.