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Von Boston bis Bagdad

Dass US-Multis den Wiederaufbau der irakischen Infrastruktur unter sich aufteilen, ist kein Wunder. Bechtel und Halliburton sind seit Jahrzehnten Hofbaumeister des Weißen Hauses.




Eingeweihte reden nur vom "Big Dig" - der Großbaustelle, die die Innenstadt Bostons seit Mitte der achtziger Jahre von Grund auf umkrempelt. Vom Hochhaus der Bauleitung des Central Artery/Tunnel-Projektes hat man einen wunderbaren Blick auf das Mega-Unterfangen: ein Labyrinth aus neuen Autobahnen, Rampen, Abfahrten, Tunneleinfahrten, provisorisch aufgebockten Gleisen, halb in den Boden gerammten Pfeilern und Schildern, die alle paar Monate für die neueste Streckenführung umgehängt werden. Als der Big Dig geplant wurde, kalkulierten die Ingenieure mit 2,6 Milliarden Dollar. Wenn er kommendes Jahr endlich fertig ist, werden es an die 14 Milliarden sein.

Es ist das teuerste Infrastrukturprojekt der USA, das den Fernverkehr künftig unterirdisch durch Boston fließen lässt. Einen Tunnel zum Flughafen versenkten die Planer in zwölf Einzelteilen im Hafen, ein weiterer wurde auf Unterwasser-Stelzen gesetzt, um eine alte U-Bahn-Linie nicht zu beschädigen. Die Viertelmeile kostete stolze zwei Milliarden Dollar. Um die Zugstrecke von New York in die Innenstadt nicht zu stören, froren Bauarbeiter den Boden mehr als ein halbes Jahr ein, bevor sie 60 000 Tonnen schwere Tunnelteile in die Erde drückten.

Kein Wunder, dass Keith Sibley von der Firma Bechtel ins Schwärmen gerät: "Wir können stolz auf diese Leistung sein. Die Arbeiten haben weder die Stadt lahm gelegt noch die örtliche Wirtschaft beeinträchtigt. Ein guter Ingenieur baut Dinge, die die Lebensqualität erhöhen." Sibley ist Milestone Manager des Großprojektes und kennt jeden Bauabschnitt im Schlaf. "C null eins A vier", sagt er mit einem Fingerzeig auf einen Farbklecks, der eine neue Straße darstellt. Seit 14 Jahren arbeitet er am Big Dig, seit 30 Jahren ist er Angestellter der Bechtel Group, die das Bostoner Projekt in einem Joint Venture leitet - eine der größten Bau- und Ingenieurfirmen der Welt.

Sein Chef, Matthew Wiley, ist in diesen Tagen nicht für Interviews zu haben. Er hat drängendere Verpflichtungen. Wiley muss vor einem Untersuchungsausschuss des Staates Massachusetts aussagen, wie es zu technischen Pannen und Kostenüberziehungen von mehr als einer Milliarde Dollar kam. Das, so die Lokalzeitung "Boston Globe", sei auf Fehler Bechtels zurückzuführen. Unter anderem habe es der Konzern versäumt, "vertraglich festgelegte Vorarbeit zu leisten, etwa entscheidende Landvermessungen vorzunehmen und den Standort von Leitungen und Gebäuden zu verifizieren".

Vielleicht passieren solche Schnitzer, wenn man bald zwei Jahrzehnte lang damit beschäftigt ist, im Monat 100 Millionen Dollar zu verbauen, 40 Planungsgebiete und 120 Aufträge im Auge behalten muss. Schließlich ist die ganze Welt Bechtels Baustelle. Die Firma arbeitet unter anderem an einer Aluminium-Schmelze in Bahrain für 1,7 Milliarden Dollar. Und sie wird gehörigen Anteil am Wiederaufbau des Irak haben, den die US-Entwicklungsbehörde USAID in ersten Häppchen von 1,7 Milliarden Dollar vergibt. Mit seiner texanischen Konkurrenz Halliburton, die dank ihres ehemaligen CEOs und heutigen Vizepräsidenten Dick Cheney in den Schlagzeilen steht, wird Bechtel schon einig.

Beide Firmen haben seit mehr als einem halben Jahrhundert die militärische wie zivile Infrastruktur der Vereinigten Staaten weitgehend unter sich aufgeteilt - vom Hoover-Damm und der Bay-Brücke in San Francisco über Atomreaktoren und Zwischenlager bis zu Schlachtschiffen im Zweiten Weltkrieg, Rollfeldern in Vietnam, Wohncontainern in Kuwait und Afghanistan und Kriegsgefangenen-Käfigen in Guantanamo Bay auf Kuba. Die Übergänge zwischen Verträgen der öffentlichen Hand, des Pentagon oder des Außenministeriums sind fließend. "Bechtel hat Freunde an höchster Stelle", sagt der Journalist und Bechtel-Kenner Laton McCartney, der sich seit 15 Jahren mit dem bis heute in Privatbesitz stehenden Unternehmen aus San Francisco beschäftigt. "Sie haben die Finger in allem drin. Zum einen, weil es nur wenige Ingenieurfirmen weltweit gibt, die solche Großprojekte anpacken können. Zum anderen, weil sie überall Bekannte und ehemalige Manager sitzen haben, die sie informieren und ihnen Türen öffnen. Sie werden jeden Hebel bewegen und jeden Knopf drücken, der ihnen zur Verfügung steht, um diese Irak-Deals zu bekommen. Dann werden sie Halliburton als Subunternehmer hereinholen - keine Frage."

Ob Boston oder Irak, der Job ist immer gleich - die Deals auch

Keith Sibley in Boston kann sich nicht wirklich vorstellen, selbst daran mitzuarbeiten, Iraks Autobahnen, Schulen, Krankenhäuser und Häfen wieder aufzubauen. Er hat Familie und ein Haus und sieht nicht danach aus, als ob er mit einer kugelsicheren Weste zur Arbeit erscheinen möchte. Aber rein technisch, schiebt er nach, ist es das Gleiche: "Man sieht sich an, was vorhanden ist, und bessert aus oder baut neu. Die Lehren eines Mega-Projektes wie Boston lassen sich natürlich auf eine Metropole wie Bagdad übertragen. Unsere Erfahrung hier dient als Aushängeschild für solche Jobs."

Bechtel verdiente bereits am letzten Golfkrieg gut. Die Firma stellte der staatlichen Kuwait Oil Co zweieinhalb Milliarden Dollar in Rechnung, um 647 brennende Ölquellen zu löschen, zu reparieren und wieder förderbereit zu machen. Das Unternehmen ist als Privatfirma nicht gezwungen, Quartalszahlen oder Gewinne auszuweisen. Die letzten Angaben stammen aus dem Jahr 2001: Danach setzt die Bechtel Gruppe 13,4 Milliarden Dollar um, wobei mehr als sieben Milliarden aus dem US-Markt stammten. Bei neu verbuchten Projekten rutschte der Konzern jedoch gewaltig ab. Während Bechtel im Jahr 1999 noch 23,3 Milliarden und in 2000 rund 14,5 Milliarden Dollar an neuen Aufträgen einfuhr, fiel die Summe in 2001 auf 9,3 Milliarden. "Sie brauchen Aufträge im Irak dringend", sagt Bechtel-Beobachter McCartney. "In Asien ist nichts zu holen, in Lateinamerika ebenso wenig und in Europa haben sie starke Konkurrenz." In der weltweiten Rangliste der größten Bau- und Ingenieurfirmen liegt Bechtel hinter Skanska und Hochtief auf Rang sechs.

Die im März angekündigte erste Runde des Wiederaufbaus im Irak - auf 600 Millionen Dollar beziffert - ist dabei nur die Spitze des Eisbergs. In der geheimen Ausschreibung, die USAID bei Bechtel und vier weiteren großen US-Firmen einholte, sind Projekte aufgelistet, die Arbeit auf Jahre hinaus sichern: Renovierungen an mehr als 3000 Kilometern Straße, 100 Brücken und 1000 Kilometern Kanäle; Wiederaufbau von bis zu 100 Krankenhäusern und 6000 Schulen; Reparatur des Schienennetzes und von fünf Flughäfen; die Überholung der Wasserversorgung in 45 Städten, des Stromnetzes, der Landwirtschaft, der Telekommunikation...

"Das ist das größte Projekt, das sich USAID jemals vorgenommen hat", sagt Steven Schooner, Jura-Professor und Experte für Aufträge der öffentlichen Hand an der George Washington Universität in Washington. Er geht davon aus, dass das Auftragsvolumen des irakischen Wiederaufbaus in der Größenordnung des Budgets des Bundesstaates Texas liegt - bei 57 Milliarden US-Dollar. Da sind die ersten Aufträge nur Appetithäppchen. Wer als Erster seine Leute im Land hat, genießt die Unterstützung des Militärs und der Geheimdienste bei Logistik und Informationsbeschaffung, bei der Einstellung örtlicher Arbeitskräfte oder von Dolmetschern. "Diesen Vorsprung müssen Firmen, die Folgeverträge gewinnen wollen, erst einmal aufholen."

Der Jura-Professor ist nicht der einzige Experte, der die übereilte und geheime Ausschreibung kritisiert, auch wenn sie rechtlich zulässig war. "Die Regierung verweist auf die Notwendigkeit, Firmen anzusprechen, die ihre Security Clearance haben und auf die man sich verlassen kann, weil es schnell gehen muss. Das lässt sich für militärische Fragen nachvollziehen. Aber warum brauche ich einen Geheimnisträger, und warum muss ich utopische Fristen setzen, wenn ich Schulen und Krankenhäuser renovieren will? Die Entwicklungsleute bei USAID sind so überfordert, dass sie gezwungen waren, den Wettbewerb von vornherein einzuschränken", vermutet Schooner.

Wenn die Zeit drängt, besinnt man sich gern auf alte Freunde

Bechtel unterhält in Washington 15 Lobbyisten, die für die Firma an allen wichtigen Adressen sanften Druck machen, rechnet Bill Allison vor, dessen Stiftung Public Integrity politische Einflussnahme und Spenden beobachtet: Die Lobbyisten betreuen den Kongress, das Energieministerium, das Außenministerium, das Transportministerium, die Luftfahrtbehörde und die Export-Import-Bank, um nur ein paar zu nennen. Im Jahr gibt Bechtel dafür geschätzte 300 000 Dollar aus. An Spenden zeigt sich das Unternehmen gegenüber den Republikanern ebenso großzügig wie seine Konkurrenten bei der USAID-Ausschreibung - Halliburton, Fluor, Parsons und Louis Berger. Die fünf Firmen überwiesen in der vergangenen Legislaturperiode (1999 bis 2002) 2,8 Millionen Dollar an beide Parteien, davon zwei Drittel an die Konservativen, die den Kongress und das Weiße Haus kontrollieren. Bechtel steuerte den Löwenanteil - 1,3 Millionen - bei.

Die Summen für Lobbying und Parteispenden, schränkt Allison ein, sind allerdings im Vergleich zu Technologiefirmen wie Microsoft keineswegs extrem hoch. Müssen sie auch nicht sein, denn Bechtel genießt seit Jahrzehnten einen Bonus, der weitaus wertvoller ist: direkten Zugang zum innersten Zirkel der Macht in Washington. "Die Firma und Washington verbindet eine Drehtür, durch die Manager und Politiker ständig ein und aus gehen", erklärt Journalist McCartney, der für sein Bechtel-Porträt sechs Jahre recherchierte und kurz vor dessen Erscheinen mit acht Anwälten des Unternehmens zu tun hatte, die das Buch verhindern wollten. "Wenn ich mit dem Vizepräsidenten zum Fischen nach Kanada fahre und mit dem CIA-Chef Golf spiele, brauche ich mich nicht um einen Lobbyisten zu kümmern, der Kongressmitglieder in Washington anspricht."

Zu Bechtels Prominenz gehören der ehemalige Firmenjustitiar Caspar Weinberger, Verteidigungsminister unter Ronald Reagan, und Firmenpräsident George Shultz, erst Arbeitsminister unter Nixon und später Außenminister unter Reagan. Mit William Casey und John McCone standen zwei CIA-Direktoren ebenso auf der Gehaltsliste wie der stellvertretende Energieminister und Reagans Sondergesandter für den Nahen Osten, Philip Habib. Die Tradition lebt bis heute fort. Der amtierende Familien-CEO Riley Bechtel wurde im Februar von Präsident Bush gemeinsam mit 26 anderen Unternehmern in den Export-Rat der Regierung berufen.

Eine der größten Trumpfkarten, um mit Regierungsaufträgen der weltweiten Rezession zu begegnen, ist der Vier-Sterne-General Jack Sheehan. Nach 35 Jahren im Marine Corps und als ehemaliger NATO-Kommandeur für den Atlantik heuerte Sheehan 1998 bei Bechtel an. Als Senior Vice President ist er für alle Projekte in Europa, Afrika und im Mittleren Osten zuständig. Sheehan ist deswegen so wichtig, weil er im Defense Policy Board sitzt, jenem undurchsichtigen Gremium ehemaliger Militärs, Lobbyisten und Unternehmer, die den Verteidigungsminister beraten sollen, während sie von Firmen bezahlt werden, die sich vom Militär Aufträge erhoffen. Bechtel etwa setzte mit Pentagon-Aufträgen im Jahr 2001 rund 644 Millionen und im Jahr 2002 mehr als eine Milliarde Dollar um.

"Das Adressbuch und der Zugang eines Ex-Generals, der geheime Informationen einsehen darf, ist unbezahlbar", sagt Lobbying-Experte Allison. Public Integrity hat nachgerechnet, dass neun der 30 Mitglieder des geheim tagenden Ausschusses bei Firmen im Sold stehen, die in den vergangenen zwei Jahren Rüstungsaufträge im Wert von 76 Milliarden Dollar bezogen. Sein Vorsitzender Richard Perle musste für sein doppeltes Beraterspiel im März den Chefsessel, aber keineswegs die Mitgliedschaft aufgeben. Logistische und Bauaufträge von der Regierung sind deshalb lohnend, weil sie auf Kostenbasis zuzüglich einer variablen Gewinnspanne abgerechnet werden. Wer also großzügig Kosten aufschreibt, verdient außer bei schwer wiegenden Überziehungen immer noch bis zu neun Prozent.

Bechtels langer Marsch: von Kansas zur Kernkraft

Die erstklassigen Beziehungen zum Machtzentrum Washington zementierte Bechtel bereits vor dem Zweiten Weltkrieg. Firmengründer Warren Bechtel - Sohn deutscher Einwanderer - zog vor der Jahrhundertwende von Kansas gen Westen und wurde beim Eisenbahnbau reich. Kurz vor der Depression stieg sein Sohn Stephen Bechtel sen. in den Pipeline-Bau ein. Mit dem Hoover-Damm setzte sich das Bauunternehmen 1936 ein imposantes, von der Regierung finanziertes Denkmal. Die damals regierenden Demokraten halfen dem Konzern mit ihrer New-Deal-Politik an die Spitze. Seit den vierziger Jahren war Bechtel in Saudi-Arabien und Bahrain präsent, baute die Transarabische Pipeline von Saudi-Arabien bis an die libanesische Mittelmeerküste.

Kurz darauf gelang Bechtel ein weiterer Coup, der sich bis heute auszahlt: Das Unternehmen baute 1949 das erste zivil genutzte Atomkraftwerk in Idaho. Die Firma rühmt sich, dass heute die Hälfte des in den USA erzeugten Atom-Stroms aus Bechtel-Werken stammt. "Vom Atomgeschäft profitiert Bechtel immer noch", sagt Firmenkritiker McCartney. "Die Jungs haben Geduld. Sie sind nicht jedes Quartal irgendeinem Investor verantwortlich, sondern können sich 15 bis 20 Jahre Zeit lassen, bevor eine Investition oder ein Kontakt Früchte trägt. Erst bauen sie es, dann halten sie es in Stand. Und dreimal darfst du raten, wer aufräumt." So hat Bechtel heute unter anderem Regierungsaufträge über drei Milliarden Dollar zur Beseitigung und Lagerung von radioaktiven Abfällen allein in Idaho. "Bechtels Projekte für die öffentliche Hand haben eine Konstante", sagt der Wirtschaftsjournalist Chatap Chatterjee, der die Branche seit Jahren verfolgt: " Die Firma arbeitet unter größtmöglicher Geheimhaltung und treibt die Kosten weit über das ursprüngliche Gebot - wofür am Ende die Steuerzahler geradestehen müssen."

Halliburton mit Sitz in der Öl-Metropole Houston hat einen ähnlichen Aufstieg durch Washingtoner Seilschaften hinter sich. Das börsennotierte Unternehmen ist vor allem wegen seiner Dick-Cheney-Connection in die Schlagzeilen geraten. Von 1995 bis 2000 war der ehemalige Verteidigungsminister unter Bush Senior CEO der Firma, bevor er als Vizepräsident nach Washington zurückkehrte. Ein harter Kurs in der Außenpolitik und die Energiepolitik der Regierung tragen seine Handschrift. In direkter Konkurrenz zu Bechtel steht Halliburton über seine 1962 erworbene Tochterfirma Kellogg Brown & Root (KBR), die seit der Weltwirtschaftskrise 1929 von Mega-Projekten wie Staudämmen, Ölpipelines sowie Stützpunkt- und Schiffsbau während des Zweiten Weltkriegs profitierte. Auch Halliburton ist ein Kind des New Deals.

Erst kommt die Studie - dann der Gewinn

Der enge Kontakt des demokratischen Präsidenten Lyndon B. Johnson zu den Brown-Brüdern - wie Bechtel ebenfalls Baulöwen deutscher Abstammung - füllt mehrere Geschichtsbücher und hat den Johnson-Biografen Robert Caro zu der Schlussfolgerung veranlasst, dass Brown & Root Johnsons Aufstieg in Washington maßgeblich finanzierte. Auf dem Höhepunkt des Vietnam-Krieges arbeiteten für das Brown & Root Konsortium mehr als 50 000 Menschen an 50 Standorten in Vietnam. Bis 1972, hat der Historiker Joseph Pratt von der Universität Houston nachgerechnet, fuhr das Unternehmen in Südostasien Aufträge von mehr als zwei Milliarden Dollar ein. Der Rechnungshof des US-Kongresses stellte fest, dass wegen mangelnder Kontrolle bis 1967 bereits mehr als 120 Millionen Dollar verschwanden, da "die übliche Management-Aufsicht praktisch aufgegeben wurde".

Dennoch hielt das Pentagon am Unternehmen fest. Als Verteidigungsminister zahlte Cheney der Firma bereits 1992 in zwei Raten knapp neun Millionen Dollar für eine geheime Studie zu der Frage, welche logistischen Funktionen das Militär an private Unternehmen vergeben könnte. Kurz darauf gewann die Firma einen Fünf-Jahres-Vertrag, um für das Ingenieurscorps der Armee weltweit zu arbeiten. Kellogg & Brown stieg während der Cheney-Jahre im Pentagon vom 73. auf den 18. Platz der Rüstungsfirmen und verbuchte Aufträge im Wert von mindestens 3,8 Milliarden Dollar, so Public-Integrity-Rechercheur Allison. Neben lukrativen Aufträgen, um gemeinsam mit Bechtel brennende Ölquellen im ersten Golfkrieg zu löschen, managte das Unternehmen Zeltstädte und andere Hilfestellungen auf dem Balkan, in Somalia, Haiti, Zaire und Saudi-Arabien.

Als die Armee-Ingenieure vor dem jüngsten Golfkrieg eine Studie über potenzielle Ölfeld-Sabotage benötigten, wandten sie sich wieder an die alten Bekannten in Houston. Der geheime Bericht war die Grundlage für einen Lösch- und Wartungsvertrag, der ohne Ausschreibung an KBR vergeben wurde und dessen Höhe die "New York Times" für die Laufzeit von zwei Jahren auf bis zu sieben Milliarden Dollar schätzte. Wie üblich, zahlt das Pentagon die Kosten plus einer zwei- bis fünfprozentigen Marge ("cost plus fee").

"Das ist nur der Anfang. Halliburton verdient sich dumm und dämlich an diesem Krieg. Neben den ersten Notmaßnahmen könnte die dauerhafte Wartung der irakischen Ölindustrie bis zu 1,5 Milliarden Dollar kosten", sagt Pratap Chatterjee. Von Ende 2001 bis Anfang April hat das Unternehmen nach offiziellen Angaben Pentagon-Verträge für mindestens 830 Millionen Dollar eingefahren - vom Aufbau und Betrieb von Zeltstädten und Containersiedlungen für US-Soldaten in Afghanistan, der Türkei, in Kuwait, Georgien, Usbekistan, Jordanien und Dschibuti bis hin zu einem 323-Millionen-Dollar-Deal, um die Gefängnisse für bis zu 625 Terrorverdächtige in Guantanamo Bay zu errichten und als permanente Einrichtung zu betreiben.

In Kuwait sind seit Sommer 2002 mindestens 1800 KBR-Mitarbeiter damit beschäftigt, für die US-Streitkräfte neben Stacheldrahtzäunen Unterkünfte, Wäschereien, Kantinen, Fastfood-Restaurants, Volleyball-Felder und andere Annehmlichkeiten anzulegen. Grundlage ist ein auf zehn Jahre befristeter, weltweit gültiger Vertrag namens LOGCAP (Logistisches ziviles Ergänzungsprogramm), der sowohl vom Umfang als auch von der Dauer offen ist - und Kostendeckung plus Gewinnmarge garantiert. Kein anderer Vertrag der Armee ist derart vage gehalten. Halliburton meldete im vergangenen Jahr zwar 984 Millionen Dollar Verlust, aber seine Einnahmen aus Regierungsverträgen wuchsen allein im vierten Quartal um 40 Prozent. Angesichts einer weit gehenden Flaute in der Ölexploration ein wichtiger Faktor.

Dicke Auftragsbücher wecken Vorwürfe der Vetternwirtschaft

Dick Cheney bezieht nicht nur weiterhin bis zu eine Million Dollar jährliche Pension von seinem ehemaligen Arbeitgeber. KBRs Senior Vice President und Vier-Sterne-General Joe Lopez, der für Pentagon-Verträge zuständig ist, war Cheneys Assistent im Rüstungsministerium und wurde vom Unternehmen auf Empfehlung des Chefs 1999 eingestellt. Der KBR-Statthalter in Washington schließlich ist Generalleutnant Charles Dominy, der nach 32 Jahren im Militärdienst 1995 in Pension ging und jetzt für " Regierungsangelegenheiten" verantwortlich zeichnet. Richard Armitage, stellvertretender Außenminister, arbeitete ebenfalls als Berater für Halliburton.

T.C. McIntosh, ein Ermittler des Pentagon, durchleuchtete vor kurzem Verträge aus den neunziger Jahren. Sein Resümee: "Eine Vertragsfirma nimmt sich, was sie kriegen kann." In einem Fall stellte KBR der Armee für elektrische Reparaturen eine Dreiviertelmillion in Rechnung, obwohl die wirklichen Kosten bei 125 000 Dollar lagen. Bevor der Fall vor Gericht ging, legte ihn das Unternehmen gegen eine Geldbuße ohne Schuldeingeständnis bei. Die Rechnungsprüfer des GAO bemängelten 1997 und erneut 2000, dass mangelnde Aufsicht von Seiten der Armee zu Kostenüberziehungen führte, die direkt KBR zugute kamen. So wurden Spanplatten aus den USA auf den Balkan geflogen, statt sie in Europa einzukaufen. Der Preis: 86 statt 14 Dollar pro Platte. Jeder Dollar Kosten bedeutet ein paar Cent mehr Gewinn.

Für Halliburton ist der Geldregen aus dem Pentagon eine willkommene Abwechslung von den Bilanzskandalen, der negativen Presse um Cheneys Umzug nach Washington und einer Asbest-Haftungsklage, die das Unternehmen gerade erst mit vier Milliarden Dollar beilegte. Das börsennotierte Unternehmen verdient rund ein Drittel seines Umsatzes von 13 Milliarden Dollar - oder ein Zehntel seines operativen Gewinns - an KBR. Der Großteil des Geschäftes stammt nach wie vor aus internationalen Arbeiten für Ölfirmen. "Das Ölgeschäft ist zyklisch, aber die Margen sind besser als im Bau- und Ingenieurgewerbe", erklärt James Wicklund, ein Analyst bei Bank of America Securities in Houston, die Lücke zwischen Umsatz und Ertragskraft von KBR.

Auf mögliche lukrative Deals der Bush-Regierung für seine alten Bekannten bei Halliburton angesprochen, legt Wicklund das Gebaren des nüchternen Bankers ab. Bei geschätzten sechs Milliarden Dollar Umsatz für KBR dieses Jahres werde ein einziger Auftrag im Irak nicht groß zu Buche schlagen. "Das ist völlig abwegiger Blödsinn! Nehmen wir mal an, sie würden einen Teil des 600-Millionen-Vertrages bekommen, von dem alle reden. Das wären zehn Prozent zusätzlicher Umsatz und weniger als ein Prozent mehr Gewinn. Ich kenne keinen Analysten, der den Irak in seinen Gewinnprognosen für Halliburton eingerechnet hat. Diese Verträge sind einfach nicht besonders wichtig."

Unbedeutend ist - zumindest, wenn es nach Wicklund geht - auch die viel zitierte Nähe der Riesen zum Weißen Haus: "Ich möchte mal mit diesem falschen Bild aufräumen. Dick Cheney und George Bush sind für uns in Houston keine Öl-Freunde. Der eine ist ein Politiker, der für ein paar Jahre hier im Exil von Washington weilte, so wie Napoleon ins Exil ging. Bush gehörte eine kleine Ölfirma im Hinterland, aber der Mann wurde mit einem Baseball-Team reich. Die Verbindung zu Cheney ist für Halliburton eher ein Minusposten. Wie wollen Ölfirmen denn die Politik beeinflussen?", gibt Wicklund Nachhilfe im Politikverständnis von Texas. "Die Firmen sind nicht gewerkschaftlich organisiert, da kann man keine Stimmenblöcke kaufen. Die haben es außerdem gar nicht nötig, in Cheneys Büro anzurufen, wie es die Medien darstellen. Sie arbeiten schließlich seit mehr als 60 Jahren für die Regierung."

Diese Drehtür wurde lange genug geschmiert, um von allein zu laufen. Sobald die Ölfelder im Irak wieder sprudeln sollen, wird Halliburton neben seinem ewigen Konkurrenten Schlumberger eine der ersten Adressen für Erkundung, Förderung und Wartung der Vorkommen sein. "Halliburton ist ein Beispiel für Nepotismus erster Güte, bei dem eine Hand die andere wäscht", sagt Chatterjee.

Alles halb so schlimm, versichert der USAID-Direktor Andrew Natsios - der zuvor Chef der Massachusetts Turnpike Authority war und damit Bauherr des Big Dig zu Boston. Die Hälfte aller Aufträge werde am Ende bei nichtamerikanischen Subunternehmem landen, deren Auswahl den großen Vertragspartnern freistehe.

Experten wie der Jurist Charles Tiefer von der Universität Baltimore haben da ihre Zweifel. "Aller Voraussicht nach werden die Subunternehmer wie in Afghanistan einfachste Arbeiten verrichten, während Planung und Leitung bei US-Firmen verbleiben. Wir reden hier von Einheimischen mit Schaufeln und Spitzhacke, nicht von Siemens-Ingenieuren."