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Sozialistische Internationale

„Nütze dir selbst, und du nützt der Gemeinschaft“, postulierte der Philosoph Adam Smith vor 200 Jahren, und bis heute bestimmt diese Idee unser Wirtschaftsleben. „Leider“, sagt Egon Zehnder. Der Headhunter pflegt eine Firmenkultur, in der der Einzelne wenig und die Gemeinschaft alles ist. Mit diesem Konzept hat es das Unternehmen an die Weltspitze gebracht.




Der Schwarze Seehecht (Dissostichus eleginoides), ein robuster, bis zu zwei Meter langer Raubfisch, lebt seit Urzeiten in 300 bis 3000 Metern Tiefe am Rand der antarktischen Schelfküste. Wie alle Eismeerbewohner galt auch der Seehecht außerhalb seiner Heimatgewässer als nicht überlebensfähig - doch kürzlich fischten überraschte Forscher ein Exemplar vor der Küste Grönlands aus dem Wasser. Offensichtlich war der Langstreckenschwimmer in kalten Wasserschichten unter dem Äquator hindurch- und sensationelle 10 000 Kilometer von seinem natürlichen Lebensraum entfernt wieder aufgetaucht. Ein Wunder. Meeresbiologen nahmen es als Beleg, dass es einzelne Arten, sofern sie ihren spezifischen Überlebensbedingungen treu bleiben, überaus weit bringen können.

Der Hamburger Jurist Wilhelm Friedrich Boyens führt ein Unternehmen, das exakt der Philosophie der Seehechte folgt. Wie Dissostichus eleginoides haben sich Boyens und seine 600 Mitarbeiter bei Egon Zehnder International (kurz: Ezi) eine äußerst fruchtbare Nische gesucht. Das Leben dort vollzieht sich unter fein austarierten Regeln, die ebenso diskutabel wie unumstößlich sind, weil nur ihre konsequente Befolgung die Balance der Gesamtpopulation sichert. So werden individuelle Höchstleistungen bei Ezi zwar gern gesehen, aber - absolutes Unikum in der Ego-Branche Beratung - nicht belohnt. Stattdessen steigt das Einkommen jedes Partners mit jedem Jahr der Firmenzugehörigkeit und mit jedem Dollar, den das Unternehmen verdient, denn es befindet sich vollständig im Besitz seiner Partner. Eine weitere Besonderheit: Allen Konjunkturzyklen zum Trotz hat die Firma noch nie einen Partner entlassen oder ein unrentables Büro geschlossen.

Es ist ein "One Firm Concept" alter Schule, das in seiner Strenge und Konsequenz an eine Bruderschaft erinnert. Es ist, wie Wilhelm Friedrich Boyens lächelnd bemerkt, "ein fast sozialistisches System". Deutschland-Chef Boyens - Siegelring, Zweireiher, Hornbrille, Golfer, Teetrinker, also echter Hanseat - kennt auch den Preis. "Einige gute Berater haben uns wieder verlassen, weil sie die Früchte ihrer Arbeit nicht auf Dauer mit anderen teilen wollten. Aber damit müssen wir leben. Unser System verlangt es so."

Mit diesem System bewegen sich die Zehnders wie Geisterfahrer gegen den Mainstream, der auf beständig mehr Eigenverantwortung, mehr Boni und mehr Ellenbogen des Einzelnen setzt. Mittlerweile stellt sich allerdings die Frage, welche Richtung eigentlich die richtige ist. Denn wie der antarktische Seehecht haben es die Zehnders ziemlich weit gebracht, genauer: an die Spitze der Branche. Kein Headhunter soll (gemessen am Nettogewinn) profitabler sein, kein System erfolgreicher. Keines mutet im Zeitalter der Individualisierung aber auch seltsamer, antiquierter, eigenwilliger an.

Der Dienstleister ist so erfolgreich, weil er keine Stars duldet

Erfunden wurde es vor 40 Jahren von jenem Mann, der dem Unternehmen seinen Namen gab. Egon Zehnder, ein junger Schweizer Personalberater, importierte damals das Geschäft mit dem Humankapital von der Neuen Welt ins alte Europa. Im Unterschied zur konventionellen Konkurrenz, die sich die Rekrutierung eines Top-CEOs gewöhnlich mit einem Drittel des ersten Brutto-Jahresgehalts prämieren lässt, setzte Zehnder auf Fixhonorare, die bei jedem Auftrag festgelegt werden. Manchmal liegen die tatsächlichen Kosten am Ende darunter, manchmal darüber. "Entscheidend aber ist, dass wir für unseren Klienten den besten Manager finden - und nicht den, der uns das höchste Honorar bringt" , erklärt Boyens.

Diesem Clients-First-Prinzip folgend, organisierte Zehnder auch die Binnenstruktur seines Start-ups. Die beiden wichtigsten Qualitäten eines jeden Personalberaters - Erfahrung und Kontakte - sollten jedem Kunden jederzeit voll zur Verfügung stehen. Daraus folgte, dass es in der Gemeinschaft keinen Platz für Einzelkämpfer geben durfte. Denn Boni für individuelle Leistungen, so Zehnders Erfahrung, verführen Berater, jeden Auftrag um jeden Preis selbst zu erledigen, obwohl der Kollege aus dem Nachbarbüro möglicherweise der bessere Mann wäre.

"Ich möchte keine Stars - ich möchte, dass jeder jedem anderen hilft, ein Star zu sein", sagte der Unternehmensgründer damals. An diesem Prinzip hat sich bis heute wenig geändert. Die Zehnders kennen weder Gratifikationen noch erfolgsbedingte Beförderungen, Leistungsbilanzen oder Profitcenter. Ökonomen der Harvard Business School, die das System in den neunziger Jahren zweimal unter die Lupe nahmen, vermerkten verwundert, dass bei Ezi nicht einmal Buch über die von den einzelnen Partnern generierten Einnahmen gerührt werde. Für junge Berater, so ein langjähriger Mitarbeiter, sei Zehnder daher "die denkbar beste Schule: Man muss nicht sofort das große Geschäft bringen, sondern wird behutsam eingerührt. Schließlich sehen die Partner einen Neuling als Investition in die eigene Firma. Mehr lässt sich wirklich nirgendwo lernen. Und das erklärt vermutlich, warum der Firma so viele so lange treu bleiben."

Tatsächlich verlassen jährlich nur zwei Prozent der Mitarbeiter die Partnerschaft. Ein kaum zu überschätzender Vorteil, weil mit treuen Mitarbeitern auch deren Erfahrung und Kontakte erhalten bleiben. " Wenn ein Berater mehr als zwölf Jahre lang in der Branche gearbeitet hat, kennt er nicht nur tausende von Führungskräften, sondern auch die inneren Mechanismen von hunderten Unternehmen", so Zehnder. "Ein solcher Berater weiß intuitiv, wer wo arbeiten sollte." Ein solcher Berater ähnelt dem Arbeiter in einer Getränkeabfüllanlage, der die Coca-Cola-Formel entschlüsselt hat und jetzt im Prinzip seine eigene Fabrik aufmachen könnte. Genau das tun auch viele Personalberater, indem sie nach einigen Jahren bei den großen Firmen ihre Rolodexe einpacken und auf einen besser bezahlten Posten oder in ihre eigene kleine Beratungsboutique wechseln. Die Fluktuationsrate in der Branche liegt denn auch bei flatterhaften 30 Prozent pro Jahr.

Nicht bei Egon Zehnder. Die Gemeinschaft hält ihre Mitglieder mit fixen jährlichen Gehaltssteigerungen und einer fast familiären Atmosphäre bei der Stange - wer hier nach einigen Jahren noch aussteigt, muss entweder sehr verrückt oder sehr unglücklich sein. Mindestens alle sechs Wochen treffen sich die deutschen Berater zum Plausch, zweimal im Jahr kommen alle Partner zusammen, alle zwei Jahre ruft Chairman Daniel Meiland alle weltweit tätigen Berater zur "Firm Conference". Diese Vollversammlungen beginnen mit einem Diavortrag, in dem Bilder aus dem Leben aller neu aufgenommenen Berater gezeigt und Anekdoten aus ihrer Kindheit zum Besten gegeben werden. Firmengründer Zehnder, der sich zu seinen aktiven Zeiten das Recht vorbehielt, jeden einzelnen Bewerber zu prüfen, war berüchtigt dafür, Neuzugänge nicht nur nach ihren privaten Vorlieben, sondern auch nach ihren Ehepartnern auszufragen. Wie alle guten Familien (und solche, die sich dafür halten) geben sich auch die Zehnders argwöhnisch gegenüber Neuzugängen. Das macht den Ausleseprozess - weitere Besonderheit - so langwierig.

Wer der Dynastie beizutreten wünscht, muss sich nicht nur durch bis zu 40 Bewerbungsgespräche mit diversen Zehnder-Partnern plaudern, sondern sich erst einmal fünf Jahre lang als ordinärer Berater bewähren, bevor ihn die Partner eventuell zu ihresgleichen wählen. Dieser Schritt ist dann überaus gewichtig: Von Einsteigern bei Zehnder wird erwartet, dass sie erst mit Erreichen der Pensionsgrenze wieder aussteigen. "Wir fragen uns deshalb vor jeder Einstellung ganz genau: Ist diese Person wirklich geeignet, in einer Firma zu leben, die totale Kollaboration verlangt?", sagt Chairman Meiland.

So hält sich dieser sensible, selbstregulierende Organismus seit nahezu 40 Jahren beständig in der planktonreichsten Tiefenströmung. Solange er dort bleibt, kann ihm von außen wenig passieren. Ernst zu nehmende Gefahr droht ihm allerdings von innen. "Es gibt in jeder Firma Leute, die mehr, und solche, die weniger und auch weniger erfolgreich arbeiten", sinniert Wilhelm Friedrich Boyens, "entscheidend ist, dass die Zahl der weniger Produktiven nicht zu hoch wird. Wenn deren Anteil auf, sagen wir, 20 Prozent steigen würde, wäre das ein verheerendes Signal. Langfristig kann es eine Firma umbringen."

Faulpelze werden durch intensive Sozialkontrolle auf Trab gebracht

Für diese "Hängematten-Partner" (Boyens) hat sich die Firma daher ein System freiwilliger Selbstkontrolle verordnet. Partner, deren Leistung nach Auffassung ihrer Kollegen dauerhaft zu wünschen übrig lässt, werden entweder in der Seniorität zurückgestuft (was ihr Einkommen empfindlich schmälert) oder gebeten, aus der Partnerschaft auszuscheiden und weiter als Berater zu arbeiten. Etwa fünf Prozent der Partner, schätzt Boyens, werden Jahr für Jahr mit solchen Sanktionen belegt. Präventiv wirksamer sei die konstante gegenseitige Beobachtung: "Der positive Gruppendruck muss bei einer deutlichen Überzahl der Mitarbeiter so in den Köpfen verankert sein, dass die schwächelnde Minderheit permanent unter Druck steht."

Druck bekam auch das System. Anfang der neunziger Jahre verließen derart viele demotivierte Mitarbeiter die Firma, dass das "Manager Magazin" fragte, ob Deutschland-Chef Boyens nicht langsam selbst einen Personalberater bräuchte. In den USA, wo das One Firm Concept besonders fremd erscheint, werden noch heute besonders junge, geringer verdienende Berater von der mächtigen Konkurrenz weggeschnappt. "Das System bestraft die Hochleistungssportler und belohnt die Lahmen", kritisiert ein ehemaliger Zehnder-Mitarbeiter, "warum soll sich auch jemand bis tief in die Nacht reinhängen, wenn er sieht, dass sein Büronachbar jeden Nachmittag Punkt 17 Uhr auf den Golfplatz verschwindet?"

Genau diese Frage hat sich auch Magnus Graf Lambsdorff oft gestellt. Er hat in der Schweiz und in den USA studiert und ist ein klassischer Zehnder-Zögling. Lambsdorff fing 1995 im Hamburger Büro | an, verabschiedete sich zwischendurch für ein New-Economy-Abenteuer, um ein Jahr später wieder zurückzukehren. Jüngst wurde er zu einem der 138 Partner gewählt. "Ich hätte anderswo vielleicht mehr verdient", sagt der 41-Jährige. "Ich hätte möglicherweise mehr erlebt. Und ich hätte nicht diese mitunter auftretenden Zweifel, ob meine Leistung wirklich immer gerecht anerkannt wird. Aber ich habe mich trotzdem für Zehnder entschieden. Ich kenne kein anderes Unternehmen, in dem Menschen aus so vielen Ländern so aufrichtig zusammenarbeiten."

Offenbar sehen das viele Auftraggeber genauso. Mehr als 60 Prozent der Aufträge kommen von langjährigen Klienten - Menschen also, die das System kennen. Das erklärt auch, warum sich die Firma in der derzeitigen Krise besser schlägt als viele Konkurrenten. "Sie können daher davon ausgehen", sagt Zehnder-Chairman Dan Meiland, "dass alle unsere Wettbewerber mit Systemen wie dem unseren experimentieren. Das Problem für sie ist nur: Man kann uns nicht kopieren. Wer seine Leistungsträger einmal mit individueller Entlohnung geködert hat, kann die Sache nicht plötzlich umdrehen und sagen: Ab jetzt zählt nur noch die Gemeinschaft."

So wird das System Zehnder wohl weiter seine Kreise als einsamer, aber bewunderter Einzelgänger im Consulting-Haifischbecken ziehen. Es ist, wie Egon Zehnder weiß, ein erfolgreicher Sonderling, der aus der Zeit gefallen scheint. "Nennen Sie unser System meinetwegen ein Relikt", schrieb er kürzlich in der "Harvard Business Review", "aber nennen Sie es nicht Nonsens. Es funktioniert."