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Finden und binden

Siemens-Konkurrent General Electric (GE) plant ein neues Forschungs- und Entwicklungszentrum in München. Ein Interview mit dem Chef aller GE-Wissenschaftler, Scott Donnelly, über die Frage, wie man die richtigen Mitarbeiter nicht nur findet, sondern auch behält.




brand eins: Herr Donnelly, General Electric will seine Forschungsabteilung vergrößern und 2004 ein neues Forschungszentrum in München eröffnen, in dem 150 Wissenschaftler arbeiten sollen. Warum ausgerechnet in Deutschland?

Scott Donnelly: Wir wollen wachsen - und das geht nur über noch bessere Technologie, Produkte und Dienstleistungen. Um das zu erreichen, brauchen wir einen Technologievorsprung gegenüber dem Wettbewerb. Also brauchen wir ein Umfeld, in dem wir engagierte, kreative und gut ausgebildete Menschen finden. Ein solches Umfeld bietet Deutschland. Das Land hat eine lange Geschichte starker Technologien und überzeugender Innovationen. Hinzu kommt ein sehr gutes Bildungssystem. All das passt gut zur Philosophie von GE.

Hier zu Lande beschweren sich die Firmen darüber, dass die Regelungsflut ihr Wachstum bremse, und auch darüber, dass der Nachwuchs eben doch nicht so gut ausgebildet sei.

Jedes Land hat Regelungen, die zu verbessern wären. Damit müssen wir leben. Wenn wir investieren, denken wir vor allem darüber nach, wo wir die besten Bedingungen für unsere Forschung und Entwicklung haben - und das hängt vor allem an den Mitarbeitern. Wir haben eine Menge Erfahrung mit Deutschen, die hier zur Schule gegangen sind und studiert haben und heute für uns in den Forschungslaboren in Amerika arbeiten. Deshalb weiß ich: Wir bekommen tolle Leute mit viel Begabung - was auch ein Produkt des deutschen Systems ist.

Warum gehen Sie nach München?

Das war eine sehr schwierige Entscheidung. Wir haben viel Zeit damit verbracht, uns die verschiedenen Universitäten und die Industrie in den umliegenden Regionen anzusehen. Für München sprach die Technische Universität, die sehr viel Interesse zeigte, mit uns zusammenzuarbeiten. Derlei Kooperationen sind für uns extrem wichtig - sie waren und sind für uns ein wichtiger Erfolgsfaktor. Erstens, weil wir so nahe an der Forschung sind, zweitens, weil wir so den direkten Kontakt zu guten Hochschulabsolventen knüpfen und damit potenzielle Mitarbeiter kennen lernen können.

Hinzu kommt, dass das Land Bayern sich sehr stark für die Ansiedelung von Hochtechnolgie einsetzt. München ist für uns also die optimale Wahl.

Eine Weile schien es, als wolle GE vor allem mit seinem Fernsehsender NBC und im Bereich Finanzdienstleistungen mit GE-Capital wachsen. Jedenfalls hatten Sie in diesen Sparten auch beim Personal hohe Zuwächse. Besinnen Sie sich jetzt, da der Boom bei den Medien und Finanzdienstleistungen vorbei ist, wieder auf Ihre Wurzeln?

Die Frage ist: Wie kann eine Firma wachsen? Die Antwort heißt für uns: über Technologieführerschaft und die daraus entstehenden Produkte und Dienstleistungen. Das ist ganz klar der beste Weg, um die Marktposition zu verbessern. Natürlich hatten wir in den vergangenen Jahren gerade bei NBC und GE-Capital ein hohes Wachstum in einem sehr kurzen Zyklus. Aber der Industriesektor, der Kraftwerksbereich, die Flugzeugmotoren sind nach wie vor große Geschäftsfelder für uns. Und auch andere: GE-Medical Systems wächst nach wie vor gut - sowie das Plastik- und Material-Geschäft. Unser Fokus liegt auf der Technologie. Für uns ist wichtig, dass wir vorbereitet sind, wenn ein Markt wieder anspringt. Deshalb investieren wir zum Teil antizyklisch - eben auch in Personal.

In welchen Bereichen investieren Sie, also wo sehen Sie in den nächsten Jahren das Wachstum?

Wir sind und waren auf dem Energiesektor sehr erfolgreich, bei den Turbinen etwa. In Zukunft wird sicher sehr viel bei alternativen Energien passieren, bei Windkraftanlagen, Brennstoffzellen. Einige dieser Technologien sind zwar noch ein paar Jahre von der Marktreife entfernt, aber wir sehen hier für uns besondere Chancen. Ebenso im Medizin-Bereich, speziell in der Gentechnologie, der Proteomik und der Diagnostik. Die Nanotechnologie wird die Material-Forschung erheblich verändern. All dies sind übrigens die Felder, an denen wir in München arbeiten wollen.

Aber dort ist auch die Konkurrenz groß - auch wenn es um die Mitarbeiter geht.

Natürlich. Aber auch in den USA oder an anderen Forschungsstandorten wie Bangalore bekommen wir das meiste Talent direkt aus den Universitäten. Wir haben gute Beziehungen zu den entsprechenden Fakultäten, und wir geben uns viel Mühe, die für uns wichtigen Unis auszusuchen. Wir machen viele gemeinsame Projekte: Es gibt die Möglichkeit, Praktika zu absolvieren oder an unseren Sommerprogrammen teilzunehmen.

Nun wissen wir auch, dass sich Unternehmen gern die besten Bewerber aussuchen - der Nachwuchs im Arbeitsleben dann aber schnell desillusioniert ist, weil die tollen Versprechungen, die bei der Einstellung gemacht werden, nicht gehalten werden.

Viele Bewerber kennen uns durch die eben genannten Projekte schon. Aber natürlich müssen wir den Leuten auch etwas bieten. Im Forschungs- und Entwicklungsbereich haben wir es da leicht: Die Menschen, die zu uns kommen, wollen wissen, wollen Neues erfinden, etwas bewegen. Der Energiesektor beispielsweise ist deshalb für viele extrem interessant. Was Leute anspornt, ist eine Vision, an die sie glauben. Denken Sie an die erste Reise zum Mond. Da waren Leute, die haben davon geträumt. Und mit ihnen viele andere.

Sie werden es schwer haben, ähnlich Spektakuläres zu finden, um Ihre Leute zu faszinieren.

Gar nicht. GE kann diesbezüglich auf eine tolle Erfolgsstory zurückblicken: Wir waren es, die die Radiologie maßgeblich vorangebracht haben, wir haben früh in die Computer-Tomografie investiert, die heute vielen Menschen geholfen hat. Und an ähnlichen Projekten arbeiten wir gerade. Hinzu kommt, dass unsere Forscher an Dingen arbeiten, die tatsächlich Relevanz haben. F & E arbeitet, außer bei der Basisforschung, sehr eng mit dem Markt zusammen. Die Wissenschaftler werden in Fragestellungen mit einbezogen: Was braucht der Kunde? Was ist ihm was wert? Wir nehmen das sehr wichtig. Deshalb sind die Chefs der einzelnen Geschäftsbereiche auch ziemlich häufig in den Laboren, sie kommen jedes Quartal und verbringen einen Tag damit, gemeinsam mit den Forschem die Fortschritte der Projekte zu checken. Das heißt auch, dass es ziemlich schnell ein ziemlich realistisches Feedback gibt. Unsere Forscher arbeiten also ziemlich fokussiert. Die meisten mögen das auch.

Die Leute, die bei uns arbeiten, wollen ihre Technologie auf dem Markt sehen. Genau nach solchen Mitarbeitern suchen wir. Wir wollen niemanden, der sagt: So, ich habe jetzt ein Papier geschrieben und ein Patent, das reicht mir.

Es ist demnach die Aufgabe, die motiviert, nicht so sehr das Unternehmen selbst?

Beides. GE hat allerdings auch als Unternehmen eine hohe Attraktivität. Die Menschen brauchen die Sicherheit, dass sie die Freiheit haben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Aber das Unternehmen muss auch die richtigen Aufgaben stellen. Dazu gehört ein gewisser sportlicher Ehrgeiz der Firma, die Produkte anderer Anbieter zu schlagen. Aber Sie können die Leute nicht antreiben. Sie müssen ihnen Anreize geben. Sie müssen Lust an der Arbeit machen. Bei Forschem ist das die Technologie, die den berühmten Unterschied macht, sie fasziniert. Und wir müssen dafür sorgen, entsprechend interessante Felder anzubieten. Nicht nur für die Mitarbeiter, auch im Interesse des Unternehmens. Es nützt uns, wenn die Bildqualität unserer Diagnose-Instrumente in der Medizintechnik besser oder die Effizienz von Kraftwerksturbinen größer wird, wenn die Schubkraft eines Flugzeugantriebs zunimmt. Aber es ist auch die persönliche Motivation unserer Mitarbeiter, die sich hundertprozentig mit ihren Aufgaben identifizieren.

Demnach ist es also der praktische Erfolg, der die forscher antreibt. Gemeinhin stellt man sich die F & E -Leute anders vor.

Im Gegenteil: Die Forscher wollen wissen, wie die Geschäftsfelder funktionieren. Und wir zeigen ihnen, dass das wirklich eine Bereicherung ist. Wenn Sie so wollen, vermitteln wir ihnen dadurch auch, dass ihre Arbeit wichtig. Ist. Das ist das A und 0. Wir haben einige Projekte, bei denen die Forscher jeden Tag direkt mit den Managern am Produkt arbeiten. Bei denjenigen, die nicht in solchen Bereichen beschäftigt sind, sorgen wir durch spezielle Programme dafür, dass die Forscher verstehen, was auf dem Markt los ist, was der Wettbewerb treibt etc. Aber auch bei uns gibt es die klassischen Research-Programme, die sich mit Grundlagenforschungen beschäftigen. In welchem Bereich ein Mitarbeiter möchte, kann er sich aussuchen. Er kann aber auch wechseln.

Wie sieht es mit Hierarchien aus?

GE hat nicht sehr viele Ebenen, ist kein sehr abgestuftes System. In den meisten Fällen haben wir zwei Ebenen zwischen mir und den Forschem. Unsere Organisation ist sehr funktional. Nehmen Sie die Gruppe Keramik, die Gruppe arbeitet oft mit Wissenschaftlern anderer Bereiche etwa der Medizintechnik zusammen. Je nach Forschungsauftrag kann das ein paar Jahre dauern. Und im nächsten Projekt arbeiten sie vielleicht mit dem Bereich Aircraft zusammen. Auch das macht unseren Leuten Spaß: die Abwechslung. Und das Wissen, mit anderen guten Leuten zusammenzuarbeiten. Entsprechend stellen wir ein, so machen wir unsere Investitionsentscheidungen, so kalkulieren wir.

Sie sorgen also für das Umfeld, und dann klappt's auch mit den Mitarbeitern und den neuen Produkten?

Offenbar. Wir geben unseren Leuten interessante Projekte. Wir bitten sie, Dinge zu erforschen oder zu tun, die noch nie getan worden sind. Wir arbeiten mit dem Marketing und den Geschäftsfeldern, um ein Problem einzukreisen. Wir packen für solche Projekte Keramik-Experten, Metallurgen und Aerodynamiker zusammen. Oder wir fragen unsere Leute: Für einen bestimmten Krankheitsverlauf ist ein spezielles Protein als Erreger identifiziert worden, findet heraus, woher es kommt. Dann arbeiten Biologen, Mediziner und Chemiker zusammen. Das sind alles kluge Leute, denen es Spaß macht, mit anderen guten Leuten zusammenzuarbeiten. Ich brauche da überhaupt nicht reinzugehen und zu sagen: Hey Leute, fühlt euch klasse mit dem, was ihr tut, und macht euer Ding.

All das bringt am Ende die Kreativität, neue Produkte zu entwickeln. Manchmal werden beim Lösen bestimmter Probleme andere gleich mit gelöst - aber das geht nur, wenn die Leute genügend Freiräume haben, Dinge auszuprobieren. Und wenn sie die geistige Freiheit haben, sich auf anderes einzulassen.