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Da muss es doch was geben ...

Manager haben viele Probleme und sind ständig auf der Suche nach Lösungen. Berater haben viele Lösungen und sind ständig auf der Suche nach Problemen. Was passieren kann, wenn sich beide treffen: das Beispiel Isokaeder.




Ein Isokaeder ist ein Hohlkörper, der sich aus gleichseitigen Dreiecken zusammensetzt und entfernt so aussieht wie die blaue Sabine-Christiansen-Talkshow-Kugel. Allerdings treffen im Isokaeder nicht eine Moderatorin und eine Hand voll Teilnehmer aufeinander, die mehr oder weniger diszipliniert um eine Frage mäandern; im Isokaeder sind es idealerweise 30 Teilnehmer, die ihr Thema in zwölf Unterthemen aufspalten und sich bei deren Erörterung von strengen "Facilitators" lenken lassen müssen. Klingt alles seltsam, könnte aber angeblich die Probleme der Deutschland AG lösen helfen. Zum Beispiel: Arbeitslosigkeit. Da sperrte man die Schröders und Bsirskes und Rogowskis und Sommers für vier Tage im Isokaeder weg; dort säßen sie über den zwölf Unterthemen vom Kündigungsschutz bis zur Steuersenkung zu Tisch, und am Ende träte der Kanzler mit ziemlich guten Ideen zur Rettung der Deutschland AG vor die Presse. Das wäre dann eine perfekte Ruck-Rede.

Daran glaubt Fredmund Malik, Chef des Management Zentrums St. Gallen (MZSG). "Grundmuster des Scheiterns" sei die Unfähigkeit, Antworten auf komplexe Fragen zu finden, meint Malik und präsentiert sein Gegenmittel: eine vom MZSG lizenzierte Workshop-Methode namens Syntegration. Das mehrtägige Seminar, das seine Struktur aus der Geometrie des Isokaeders ableitet, sei "der kybernetische Weg zur Willensbildung in Organisationen", ein "Quantensprung der Informationsvernetzung" und "radikal neues, revolutionäres" Management-Instrument für Unternehmen, Behörden, Regierungen.

Rauschebart und rechte Winkel

Zürich, Nähe Flughafen, ein grauer Büroblock inmitten anderer grauer Büroblocks, rechte Winkel, wohin das Auge schaut. Vielleicht redet Gunter Nittbaur, Consultant an Maliks Managementzentrum, auch wegen dieses ernüchternden Blicks aus dem Fenster so gern und ausführlich über den wissenschaftlichen Überbau der Syntegration. Jedenfalls wimmelt es in Nittbaurs Herleitung des Verfahrens von den üblichen Verdächtigen esoterischer Seminarkunst, die er mit leiser, eindringlicher Stimme referiert: "Vorbild Natur" , "vernetztes Denken", "ganzheitliche Sichtweise", "lernende Organisation".

Dabei beginnt die Geschichte mit einem bekennenden Nicht-Esoteriker, dem amerikanischen Erfinder, Architekten und Visionär Buckminster Fuller (1895 bis 1983). Bei seiner Suche nach Lösungen für effizientes Bauen stieß Fuller auf das Prinzip der Natur, die den 60-Grad-Winkel dem rechten Winkel vorzieht. Fuller imitierte dieses Prinzip und verewigte sich mit riesigen Kuppelbauten aus gleichseitigen Dreiecken, in denen sich Druck- und Zugkräfte aufs Harmonischste verbinden und filigrane, aber stabile und Material sparende Konstruktionen erlauben. Vier Jahrzehnte später übertrug der britische Kybernetiker Stafford Beer (1926 bis 2002) Fullers Erkenntnis auf die sozialen Gebilde. Beer war eine echte Guru-Figur: ein Mann mit Rauschebart und Denkerstirn, der seine Anhänger Zigarre rauchend in Londoner Clubs fesselte, ein Poet und Maler, ein wissenschaftlicher Hansdampf und Praktiker, der in der Stahlindustrie arbeitete, kanadische Provinzregierungen und den chilenischen Präsidenten Allende beriet. " Does God know the difference between chemistry and physics?", fragte Beer rhetorisch in seinem Kampf gegen den schizophrenen Trennzwang der Wissenschaft. Alles will er mit allem verknüpfen - und stieß auf Fullers Isokaeder. Dessen Geometrie nutzte er für eine neue Kommunikationsarchitektur, die Wissensaustausch mit höchstem Wirkungsgrad ermögliche. Sie ist Beers Waffe im Kampf gegen die Komplexität. Und die funktioniert so.

Strenge Regeln im Karussell

Am Anfang steht das Problem: ein schleppender Post-Merger-Prozess; die Einrührung einer einheitlichen IT-Architektur über zwei Dutzend Niederlassungen; die Reform der gymnasialen Oberstufe; der Anbau einer Unfallklinik an ein Krankenhaus. Auf einem " Marktplatz" einigen sich die Workshop-Teilnehmer zunächst auf zwölf Aspekte ihres Generalthemas. Ein Algorithmus ordnet diese zwölf Themen den zwölf Eckpunkten des Isokaeders zu, ebenso die 30 Teilnehmer den 30 Kanten, worauf ein wildes Themen-, Personen- und Rollenkarussell in Gang kommt. Weil jede Kante zwei Ecken verbindet, ist jeder Teilnehmer automatisch Mitglied in zwei fünfköpfigen Gruppen, die ihr Thema eine Stunde lang diskutieren; an zwei weiteren Themengruppen ist er in der Rolle als Kritiker beteiligt: Er verfolgt die Debatte aus der zweiten Reihe, sein Rederecht ist auf zwei fünfminütige Kommentare beschränkt; bei weiteren vier Themen ist jeder Teilnehmer schließlich als Beobachter ohne jedes Rederecht dabei. Im Laufe eines Workshops wird jedes der zwölf Themen in unterschiedlicher Besetzung drei Mal verhandelt; und weil immer zwei Themen gleichzeitig bearbeitet werden, sind alle 30 Teilnehmer eingebunden: je fünf aktive Diskutanten, fünf Kritiker und fünf stille Beobachter. Drei Tage geht das so, während der die " Facilitators" als Polizisten das strenge Zeit- und Redereglement überwachen und das Gesagte fortwährend für das allabendliche Plenum wie auch die finalen Abschluss-Statements zu jedem der zwölf Themen dokumentieren.

Warum so kompliziert? Sitzen nicht in allen Firmen, Verbänden, Ministerien ständig und überall Entscheider in wechselnden Besetzungen zusammen, um der komplizierten Welt Herr zu werden? "Projektteams sind oft zu klein. Sie bündeln Spezialistenwissen und erfassen das Problem deshalb nicht vollständig", sagt Gunter Nittbaur. "Außerdem bringen sie meist nicht die kritische Masse auf die Waage, die für Veränderung notwendig ist." Lässt man die Gruppe deshalb auf Seminarstärke von 10, 20, 30 Teilnehmern wachsen, stehe am Ende regelmäßig das Gefühl, mit zu viel Aufwand zu wenig erreicht zu haben. Weil die Agenda, meist von oben vorgegeben und in Beton gegossen, jede Initiative von unten lähmt. Weil Frontalunterricht einschläfert. Weil sich die Hierarchie in Redezeiten von null bis endlos fortsetzt. Weil unausgesprochen nur der kleinste gemeinsame Nenner gesucht wird statt Antworten auf die Fragen des Meetings. Auf Nittbaurs Notebook erscheint ein Foto der Afghanistan-Konferenz 2001 auf dem Bonner Petersberg. Um einen riesigen runden Tisch sitzen 37 Männer; dann zieht der Computer Linien von jedem einzelnen Teilnehmer zu allen übrigen 36. Ein beängstigendes Beziehungsknäuel entsteht.

Im Isokaeder sieht das nicht harmloser aus. " Aber", behauptet Nittbaur, "die Informationen fließen nach einer strengen Systematik und hierarchiefrei." Die Fahrt im Seminaristen-Karussell hält wach und fächelt den Insassen ständig Frischluft zu, weil sie es in wechselnden Rollen mit immer neuen Argumenten und Gegenübern zu tun haben. Vieles wird zwar mehrfach gesagt, aber in unterschiedlichem Kontext. Nach drei Workshop-Tagen, rechnet Nittbaur vor, sind 90 Prozent des Wissens über alle Teilnehmer verteilt, der Informationsstand im Netzwerk ist nahezu homogen. Die Antworten aus den Themengruppen lägen dann wie Puzzleteile vor, die nur noch zusammengesetzt werden müssten. Aber ist so ein Puzzle 60 000 Euro wert? So viel kostet ein Workshop.

Wie im Maggi-Kochstudio

Das Managementzentrum St. Gallen und seine Lizenznehmer haben den Syntegrations-Workshop bislang rund 100-mal veranstaltet. Zu den Kunden zählen Kampfsportverbände, Kantonsregierungen, Bahlsen, die DASA oder - 1995 als einer der ersten - die Schweizer Bank UBS: "Wir wollten die Kommunikation und Kooperation der Banker über die Landesgrenzen hinweg verbessern", sagt Reto Panchaud, Leiter Business Development. Was nicht leicht gewesen sei. "Ein gerade angeworbener Investmentbanker in London hat andere Interessen als ein Aktienhändler in Zürich, der seit 20 Jahren zum Haus gehört. Das Verständnis darüber, wohin der Weg gehen soll, kann da sehr unterschiedlich sein", meint Panchaud, der den Verlauf noch gut erinnert: "Der erste Tag ist noch sehr formal; am zweiten Tag geht es in die Tiefe, man kann ja nicht noch mal dasselbe sagen, es wird zum Teil emotional, die Gangart härter, persönliche Interessen werden offenbar; am dritten Tag stellt sich der Eindruck ein: Jetzt machen wir wirklich gemeinsam Musik." Das Verfahren helfe, den Eisberg ein Stück zu heben und damit Probleme sichtbar zu machen, die sonst unter der Oberfläche lauem. Beschreibt der UBS-Banker damit etwas anderes als den normalen Prozess einer Gruppe, die sich kennen lernt, beharkt und am Ende in relativer Harmonie und Aufbruchstimmung auseinander geht?

"Phantastisch, faszinierend. Innerhalb weniger Tage haben wir unter den Mitarbeitern aus weltweit 23 Tochtergesellschaften eine Verbindlichkeit hergestellt, wie wir es noch nie erlebten", sagt Renate Pilz, geschäftsführende Gesellschafterin des auf Sicherheitstechnik spezialisierten Mittelständlers Pilz im schwäbischen Otfildern. Würde bei üblichen Seminaren das eigentlich Wichtige oft erst in den Pausen und abends diskutiert, sei es hier umgekehrt: "Es steht keiner vom und präsentiert, während die anderen immer müder werden. Die Themen werden gemeinsam mit größter Disziplin abgearbeitet. Abends waren wir regelmäßig geschafft." Bei Pilz mündete die dreitägige Anstrengung in zwölf Projekte von " Global Marketing" bis "Center of Excellence" , für die je ein Verantwortlicher benannt wurde. Darüber steht die Juniorchefin als Kümmerer und Antreiber. Das Projekt "interne Kommunikation" leitet Pilz selbst. Jetzt plant sie genau, welches Meeting wie oft, mit welchen Teilnehmern und mit welchem Ziel stattfinden soll. "Wir leben noch heute von der Syntegration", sagt Renate Pilz, "und die Syntegration lebt weiter."

"Am dritten Tag kam ich mir vor wie im Maggi-Kochstudio, wo es ,bing' macht und über dem Hobby-Koch die Mütze leuchtet: Plötzlich versteht man die Perspektive der anderen, vernetzt sich das Wissen." So erzählt es Hans-Jürgen Bort, Director Human Resources beim Autozulieferer Valeo bei Stuttgart. Bort ist gelernter Wirtschafts- und Organisationswissenschaftler und Anhänger der Idee, "dass man nicht die Zahl der Sitzungen erhöhen, sondern ihr Design, ihren cw-Wert verbessern muss. Man ist ja oft genug Teilnehmer nutzloser Meetings, in denen jeder nur sein Thema im Kopf hat." Im vergangenen Sommer baute Bort deshalb die Syntegration in ein laufendes Reengineering-Programm ein. 42 Mitarbeiter aus drei Hierarchie-Ebenen und allen Bereichen sollten " das Bermudadreieck aus Produktion, Sales und R+D auflösen, in dem so viel Energie verloren geht". Das Seminar sei "knallhartes Sitzungsmanagement", sagt Bort anerkennend, "die Probleme wurden sauber getaktet angegangen".

Modischer Instrumentalismus?

So begeistert auch alle waren, so selbstkritisch fragt sich Hans-Jürgen Bort, wie viele der erarbeiteten Puzzleteile tatsächlich ins große Ganze eingepasst wurden: "Das größte Problem ist die Umsetzungsschwäche. Das Tagesgeschäft frisst einen wieder auf und liefert viele gute Gründe, die To-do-Liste auf die Seite zu legen. Es braucht einen gnadenlosen Antreiber, damit man die Ernte des Workshops in die Scheune fährt."

Auch Bolko von Oetinger, Senior Partner der Boston Consulting Group in München, dämpft euphorische Erwartungen. "Management-Werkzeuge können ein guter Hobel sein, mit dem man hier und da die Kanten von Prozessen und Strukturen säubert. Ansonsten ist ihre Wirkung sehr begrenzt." Von Oetinger sieht " blinden Instrumentalismus", wo nur Urteilskraft und strategisches Denken weiterhelfen: "Vielen Firmen fehlt die Einsicht, dass es überhaupt keine Instrumente gibt, die die Ungewissheit wirtschaftlichen Handelns ausschalten können." Die Welt ist komplex, konzediert der Berater - so komplex, dass man sich etwas vormache mit der Idee, man könne die Komplexität durchdringen. "Es ist alles drin, es gibt keine Gewissheit", sagt von Oetinger und kann nur anbieten, sich durch die Entwicklung von Szenarien für den Zufall vorzubereiten. "Und dann kommt der Moment, wo es den Mut zum Risiko und zur Aktion braucht. Nur so überrascht man den Konkurrenten."

Man könnte auch sagen, dass das viele Reden, ob in der Sabine-Christiansen-Talkshow-Kugel, im Isokaeder oder sonstwo, nicht zwingend zum Ruck führt.