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Viele tausend Mittelständler müssen in den kommenden fünf Jahren aus Altersgründen die Leitung ihrer Unternehmen abgeben. Sie haben drei Möglichkeiten: Sohn oder Tochter ans Ruder lassen. Kapitulieren und verkaufen. Oder sich den Schalterhersteller Rainer Berker als Vorbild nehmen.

Normalerweise läuft das so in der sauerländischen Wirtschaft: Der Schalterhersteller Jung, ein typischer Mittelständler, dessen Gesellschafter alle Jung heißen, sucht einen Nachfolger für die Firmenleitung - und findet ihn in der eigenen Familie. Beim Schalterhersteller Gira läuft das genauso. Wie beim Schalterhersteller Merten - na ja, fast. Die nehmen ihren Schwiegersohn, also angeheiratet, das zählt auch. Und dann gibt es noch den Schalterhersteller Busch-Jäger, aber der läuft außer Konkurrenz, nicht nur als einsamer Marktführer, sondern weil er zum ABB-Konzern gehört. Den rechnen wir mal nicht mit. Das ist das Sauerland und seine Elektroindustrie: ein hügeliges Gelände, wirtschaftlich überschaubar wegen einer gewissen Schalterhersteller-Dichte mit Vorliebe für Familienbande.

Einer fehlt noch. Der Schalterhersteller Berker, auch Mittelständler, in Schalksmühle. Rainer Berker war noch nicht einmal 60 Jahre alt, als er anfing, einen Nachfolger zu suchen. Robert Berker, der mit seinem Bruder Hugo das Traditionsunternehmen 1919 gründete, war sein Vater. Rainer Berker übernahm 1972 die Geschäftsführung, doch er ist - das häuft sich in der Familie - gesundheitlich vom Schicksal nicht begünstigt: Berker erhält Mitte der neunziger Jahre vom Magen her "eine Warnung, die kriegen Sie nur einmal im Leben". Seine Konsequenz: Ein junger Mann muss bald ans Steuer. Ein Berker?

Blick in die Produktionshalle. Die ist nicht in Schalksmühle, sondern in Ottfingen, einige Sauerland-Hügelketten entfernt. Wer Produktionsleiter Horst Schafhirt im Eilschritt durch die Reihen der Maschinen begleitet, sieht, was da so alles dranhängt an der Nachfolgerfrage. Es geht nicht nur um Zahlen, um 17000 Schuko-Steckdosen pro Schicht, eine halbe Million Lichtschalter im Monat oder knapp 90 Millionen Euro Jahresumsatz. Es geht um diese jahrzehntelang gewachsene, ratternde und rotierende Choreografie aus für viel Geld beschafften und selbst entwickelten Anlagen: Hier etwa die Entgratungsmaschine, eine Eigenkonstruktion im Wert von 150000 Euro. Schafhirt ist stolz auf die Technik. Und natürlich auf die 280 Menschen im Werk, die meisten davon Frauen, deren Fingern man kaum folgen kann, so schnell sortieren sie Schalterrahmen aus den Maschinen in kleine Pappkartons ein: "Das kann kein Roboter", sagt Schafhirt, ein Kompliment. Und es habe dieses Jahr noch keine Kurzarbeit gegeben, obwohl die Baubranche am Boden liegt, brüllt er durch den Lärm.

Gesellschaftsverträge im Zeichen von Erbhöfen - ein Kreuz

Wer soll hier in Zukunft den unternehmerischen Takt angeben, fragt sich Berker also um 1997. Dem geborenen Schalksmühler mit dem rosigen Gesicht und dem widerborstigen grauen Haar, der gern "tüchtich" und manchmal "woll" und "getz" sagt, geht eine Sache nicht aus dem Kopf: Berker hat in den USA Betriebswirtschaft studiert und dort bei einem Leuchtenhersteller gearbeitet, auch ein Familienunternehmen. Dessen Hauptanteilseigner machte damals seinen eigenen Sohn zum Vize-Präsidenten, verantwortlich für das Design. Der Sohn aber machte eine derart schlechte Produktpolitik, dass die Firma ihren Marktführerstatus verlor und Berker Zeuge einer ur-amerikanischen Szene wurde: "Eines Montagmorgens feuerte der Vater seinen eigenen Sohn samt Sekretärin fristlos. Das habe ich nicht vergessen."

So wich Rainer Berker also vom sauer-ländischen Weg der Tugend ab. "Die Senioren zur Zeit meines Vaters hatten einen Gesellschaftervertrag gemacht, der ganz im Zeichen von Erbhöfen stand", sagt er, "das ist das Kreuz vieler Mittelständler." Andererseits hatte bereits sein Vater vor dem Krieg festgelegt, dass niemals mehr als zwei Berkers auf einmal im Unternehmen arbeiten durften: "Das war schon gut, woll?" Rainer Berker ändert den Vertrag so, dass auch Außenstehende eine Chance auf die Geschäftsführung bekommen. Nicht, dass es dem bislang stets profitablen Unternehmen damals schlecht geht. Doch "ein Fremder", so Berker, "braucht nie zwischen den Interessen eines Gesellschafters und eines Unternehmers in ein und derselben Person abzuwägen. Den interessiert nur die Firma." Damit ist eine Entscheidung gefallen, deren Folgen fortan im Schalterhersteller-Paradies Sauerland verschärft beobachtet werden.

Rainer Berker schaltet einen Head-hunter ein und spricht mit 35 Herren. Manchmal drei-, viermal. 1998 sitzt ihm Dietmar O. Böcking gegenüber. Erst Ende 30, eloquent, früher Unternehmensberater in San Francisco, bei dem Heizgerätehersteller Vaillant für den internationalen Vertrieb zuständig. Ein Systematiker: "Wir müssen aufpassen, dass wir uns nicht zu sehr verästeln", sagt er. ,Jetzt haben wir gerade Punkt eins unseres roten Fadens verlassen." Er ist das, was Amerikaner einen Egghead nennen, analytisch, strukturiert. Nicht sauerländisch. Berker interessiert das vorerst weniger. "Es war eher so: Passt der Mann zu uns? Wie tritt der auf? Redet der unsere Sprache? So ist das im Mittelstand."

Der Mann stimmt, vielleicht auch, weil er gleichfalls in eine Mittelständler-Familie eingeheiratet hat: "Die Gespräche kannte ich vom Mittagstisch beim Schwiegervater." Außerdem zeigt Böcking für eine Sache intuitiv Verständnis, die dem alten Berker besonders am Herzen liegt. Egal, wie modern nun die Firmenrührung werden wird, niemals sollen Berker-Schalter in Baumärkten verramscht werden. " Für den war das keine neue Welt, dass Obi und Konsorten tabu sind", sagt der Patriarch: "Der verstand das."

Zuerst schluckt Berker. Aber dann sagt er: So machen wir's

Böcking bekommt den Job und tritt im September 1998 an. 18 Monate lang gibt es nun bei Berker eine kaufmännische Doppelspitze. Aber Berker lässt Böcking bereits machen. Ab sofort bleibt manchem Altgedienten im Hause der Mund offen stehen. Was plötzlich für Fachvokabular kursiert: Von "zielgruppenspezifischem Schnittstellen-Management" ist in den Folien die Rede, die Böcking in Lenkungskreisen an die Wand projiziert, auch von "Corporate Behaviour intern/extern". Denglisch at its best.

Böcking entwickelt ein Marketing. Der Auftrag ist klar: "Aus dem Low-Interest-Produkt Lichtschalter wenigstens ein Medium-Interest-Produkt zu machen." Nichts bleibt verschont, nicht einmal das seit 80 Jahren nahezu unveränderte Firmenlogo: "Den Tag der Präsentation werde ich nie vergessen", erinnert sich der Patriarch, "da saßen viele alte Berker-Leute im Raum, die alle nur mich ansahen. Und ich habe auch geschluckt erst mal. Dann habe ich nur gesagt: So machen wir's." Seither prägt ein großes, klares blaues B mit Punkt das Logo.

Außerdem hält TQM, totales Qualitätsmanagement, Einzug bei Berker. Böcking gibt diesem "Baby", eines seiner Lieblingsworte, einen eigenen Namen: Berker Best Form. Da werden Grundlagen für Projektverantwortung und übergreifende Teamarbeit gelegt, Kompetenzen neu geklärt, die Führungskräfte auf Kundenzufriedenheit und Markenbewusstsein eingeschworen. "Wir investieren nun nicht mehr nur in -Maschinen, sondern auch in Marktchancen, in Menschen", sagt der Diplomkaufmann, der externe Berater und sogar einen Psychologen in die Personalentwicklungs-Maßnahmen holt, die bei dem sauerländischen Unternehmen nun an der Tagesordnung sind.

Und leistungsbezogene Gehaltsanteile werden eingeführt: Ein Jahr "zum Ausprobieren" gönnt Böcking jeder Personalebene, dann will er das System, einen Teil des Monatseinkommens variabel zu gestalten, "scharf schalten". Beim Leitungskreis funktioniert es. Bei der Belegschaft nicht, obwohl da nur vier bis acht Prozent zur Debatte stehen: "Ich muss ein weiteres Probejahr einräumen, denn die Verunsicherung ist zu groß."

Natürlich knirscht es, nicht nur wegen Geldfragen. Die Mitarbeiter müssen lernen umzudenken, sich auf die neuen Anforderungen einzustellen. Aber "wir leisten uns derzeit noch den Luxus, die Personalfrage nicht so rigide zu stellen, wie sie gestellt werden müsste." Entlassen worden seien nur die wenigen, "die schon drei Chancen verspielt haben". Dieses Festhalten sei mittelstandstypisch. Böcking versucht lieber, die neu gebildeten Teams anzufeuern. "Wie er eine Gruppe von 70 Leuten führt, ist schon einmalig", sagt Produktionsleiter Schafhirt, von dem nun selbst verlangt wird, in Arbeitskreisen plötzlich wie ein Unternehmer mit Verantwortung für sein Werk aufzutreten. Der alte Berker betrachtet das alles inzwischen aus der Distanz: Aber sein Unternehmen erkenne er durchaus noch wieder.

Rainer Berker hat nach 38 Jahren die Firma verlassen. Von den 18 Monaten des Übergangs habe er Böcking " keinen Tag geschenkt", lacht er und wird gleich wieder ernst: "Der letzte Nachmittag war schon ein ganz schwerer Schritt." Und dennoch überfällig: "Man kann nicht in jeder Sitzung zu zweit auftauchen. Dass der Alte oft nicht gehen will, ist ein echter Nachteil der Mittelständler gegenüber den Konzernen, die da gar nicht debattieren. Im Nachhinein würde ich sagen: Zwölf Monate wären genug gewesen." Sein Büro, schräg gegenüber von Böckings, ist seither verwaist. Die Topfblumen und der Ficus werden noch gegossen, an der Wand hängt ein längst abgelaufener Kalender, der Fußboden dient als Abstellfläche für Aktenordner und Mineralwasserkisten.

Jedem engen Weggefährten hat Berker am Ende vorsorglich unter vier Augen gesagt: Wenn sich jemand bei ihm über Böcking beschweren wolle, könne er nur als Briefträger dienen. Da könne man den Brief auch gleich an Böcking selbst schicken, empfahl er potenziellen Anschwärzern, denn "wenn ich das zulasse, kann das einen Mann in weniger als hundert Tagen demontieren." Bislang hat Berker noch keinen einzigen Brief zugestellt.