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Gute Besserung, etwas billiger

Machen Sie mal Ihren Medizinschrank auf: Kopfschmerztabletten, Grippemittel, Nasentropfen, Fieberzäpfchen – irgendeines der Produkte ist garantiert von Ratiopharm. Aber was wissen Sie über den Aldi der Pharma-Branche?




• Im 12 000-Einwohner-Städtchen Blaubeuren gibt es einen See, der heißt Blautopf. Er hat Eduard Mörike zu seiner Geschichte der schönen Lau inspiriert und ist beliebtes Ausflugsziel für tausende von Touristen. Ein wunderschönes tiefblaues Gewässer und ein geheimnisvolles dazu, denn sein Grund birgt den Eingang zu einem unterirdischen Höhlensystem. Wie es dort aussieht, wissen nur einige wenige tollkühne Taucher.

Blaubeuren und Umgebung haben noch mehr zu bieten. Dort produziert das Unternehmen Ratiopharm jährlich rund sieben Milliarden Tabletten. Ratiopharm? Kennt jeder. Zwillingskampagne. Gute Preise, gute Besserung. Die Produkte sind die meistverkauften Generika, also Nachahmer-Arzneimittel in Deutschland; der Bekanntheitsgrad der Marke liegt bei 97 Prozent. Doch als Unternehmen war Ratiopharm für die Öffentlichkeit bislang ebenso unzugänglich wie die Höhlen des Blautopfs.

Über Ratiopharm gibt es kaum Presseberichte, schon gar keine aussagekräftigen Firmenporträts. Die Eigentümerfamilie lehnt Interviews konsequent ab. Selbst Fakten wie die genaue Gesellschafterstruktur oder den Gewinn, die bei anderen Unternehmen wenn schon nicht auf der Homepage, so zumindest im Geschäftsbericht stehen, rückt die GmbH nicht raus.

Nicht, dass es etwas zu verheimlichen gäbe. Ratiopharm, der Pionier der deutschen Generika-Branche, schreibt seit seiner Gründung 1974 eine Erfolgsgeschichte. Jahr für Jahr Zuwachsraten beim Umsatz, Jahr für Jahr Neueinstellungen. Inzwischen beschäftigt das Unternehmen inklusive seiner internationalen Töchter mehr als 2000 Mitarbeiter und machte 2001 einen Umsatz von 816 Millionen Euro. Ratiopharm liegt damit in Deutschland auf Platz eins der Generika-Hersteller und weltweit auf Platz vier hinter Teva, Watson und Novartis Generics. Das Unternehmen ist kapitalstark und immer noch fest in Familienhand. Die Marke hat ein gutes Image. Skandale? Gibt es nicht.

Wieso also die Publicity-Scheu? Vielleicht weil der Ratiopharm-Gründer Adolf Merckle ein typischer Schwabe ist, wie erzählt wird: etwas spröde nach außen und viel zu bescheiden, um mit seinem Erfolg hausieren zu gehen. Das ist das eine. Das andere ist die tief verwurzelte Angst des Mittelständlers, man könne ihm seine Gewinne zum Vorwurf machen, ihm nachsagen, er würde sich bereichern – bei Arzneien ein besonders heikles Thema.

Dass sich das Unternehmen jetzt, wenn auch sehr vorsichtig, öffnet, ist symptomatisch für den Wandel, den es vollzieht. Die Generation der Söhne sprengt ein Korsett, das zu eng geworden ist. Seit sich Adolf Merckle aus dem aktiven Geschäft zurückgezogen hat, hat Ratiopharm Strategie und Selbstverständnis verändert: Der deutsche Mittelständler mausert sich zum internationalen Konzern. Mit neuer Führung, modernen Management-Konzepten, ehrgeizigen Expansionsplänen. Und das in einer Zeit, in der einstige Stars der Deutschland AG wie Siemens oder die Deutsche Bank längst zurückschalten.

Der Markt gibt es her, das ist keine Frage. Die Generika-Branche wächst laut Experten-Prognosen in den nächsten Jahren weltweit um rund 13 Prozent, der klassische Pharma-Bereich dagegen nur um acht Prozent. Länder wie Frankreich, Italien oder Spanien entdecken die billigen Nachahmer-Produkte gerade erst, da sind Steigerungsraten im dreistelligen Bereich möglich. Ein üppiger Kuchen – wer ein Stück davon abhaben möchte, muss nur das richtige Besteck verwenden. Ratiopharm hat die Schublade aufgezogen.

Rückblende. 1974 gründete Adolf Merckle Ratiopharm als Tochter seiner Merckle GmbH, einer mittelständischen Traditions-Pharma-Firma, die sich heute auf die Entwicklung von Medikamenten gegen Rheuma, Osteoporose und Darmerkrankungen spezialisiert hat. Im Gegensatz zur Mutter sollte sich Ratiopharm auf die Herstellung von Arzneimitteln konzentrieren, bei denen der Patentschutz ausgelaufen ist. Die Idee hatte Merckle aus den USA, wo der so genannte Generika-Markt bereits florierte.

In Deutschland war Ratiopharm der erste Anbieter von Generika. Im ersten Jahr wurden knapp 100 000 Packungen verkauft – heute sind es 150 Millionen, die hier zu Lande über den Tresen gehen. Mitte der Siebziger gab es noch keinen großen Kostensenkungsdruck im Gesundheitswesen, und die Skepsis von Ärzten und Patienten gegenüber den Imitaten war groß. Ein Umstand, den die forschenden Pharma-Riesen, die den schwäbischen Zwerg zunächst nur belächelten, später weidlich ausnutzten: In den Achtzigern, als Generika bekannter wurden und der Absatz anzog, streuten sie gezielt Zweifel an deren Qualität und Wirksamkeit. Doch das Vordringen der kopierten Pillen war nicht aufzuhalten. Zumal die Gesundheitspolitik die Nachahmer-Präparate als taugliches Mittel zur Kosteneinsparung entdeckte und die Hersteller zu strengen Zulassungsvorschriften und Qualitätskontrollen verpflichtete. Und Ratiopharm konnte und kann ein weiteres Argument für sich nutzen: Sämtliche Produkte für den deutschen Markt werden ausschließlich im Lande produziert. Für viele bürgt das Siegel „Made in Germany“ für Qualität.

Führung durch das Blaubeurener Stammwerk. Produktionsleiter Walter Bühl, ein freundlicher Mann mit kölschem Akzent und Brille, verteilt weiße Kittel, Plastikhauben und weiß-blaue Überschuhe. Schleusensystem.. Im rund 30 000 Quadratmeter großen Produktionsbereich herrscht Überdruck, damit kein Dreck von draußen hereinwirbelt. Die Luft wird filtriert, ist zu 99,5 Prozent frei von Stäuben und Pollen. Die Rohstoffe werden in Trommeln oder Plastiksäcken angeliefert, analysiert und geprüft, mit Barcode versehen, in sterilen Wiegestationen abgewogen, im Mischer zu Pulverklumpen granuliert, zu Tablettenkernen gepresst, manche werden anschließend im so genannten Coater mit Lack besprüht. Hebel, Deckel, Trommeln – alles blitzt, blinkt, glänzt. Der Maschinenpark in diesem Teil des Werks, das 2001 neu gebaut wurden, ist „einer der modernsten, den Sie in Deutschland finden“, sagt Bühl stolz. Für die Kittel, die alle Mitarbeiter tragen, gilt das nicht – auf ihnen prangt ein Merckle-Logo aus längst vergangenen Tagen. „Die brauchen wir noch auf, was glauben Sie denn, das ist ein schwäbisches Unternehmen“, sagt Bühl und lacht.

Ratiopharm steht für billige Medikamente – und das heißt: breites Sortiment und manche Verlustbringer

Umsatzrenner („Blockbuster“) sind bei Ratiopharm das Paracetamol mit knapp 19 Millionen verkauften Packungen pro Jahr und die Nasentropfen mit 14 Millionen. Es ist dieser Massenabsatz, der das Geschäft lohnend macht, denn die Margen sind eng. Pioniergewinne konnte Ratiopharm nur in den ersten Jahren einfahren, dann sorgten Konkurrenten wie Stada und Hexal dafür, dass die Preise sanken. Bei Generika handelt es sich um mit dem Original identische Produkte, die – da der Patentschutz ausgelaufen ist – theoretisch jeder herstellen kann. „Wir bewegen uns in einem austauschbaren Markt“, bestätigt Peter Prock, kaufmännischer Geschäftsführer bei Ratiopharm. „Es gibt nur zwei Differenzierungsmerkmale: den Preis und die Marke.“

Ratiopharm ist als Marke so stark, dass die Firma es sich leisten kann, in einigen Bereichen deutlich höhere Preise zu nehmen als die Konkurrenz. Das liegt an der gelungenen Dachmarkenstrategie. Adolf Merckle, der Gründer, hatte die gute Idee, auf Kunstnamen für die einzelnen Arzneimittel zu verzichten. Er schrieb einfach den Wirkstoff und den Zusatz „ratiopharm“ auf die Packung: Paracetamol-ratiopharm, Simethicon-ratiopharm, Bufexamac-ratiopharm ... Das hat zwei bestechende Vorteile: Es kommt dem Bedürfnis des Arztes entgegen, weil er den Wirkstoff verschreibt. Und es erlaubt eine Konzentration der Werbung auf den Namen Ratiopharm. Der Kranke, der sich seine Medikamente rezeptfrei in der Apotheke besorgt, braucht nur nach „den Nasentropfen von Ratiopharm“ zu fragen oder nach der Pilzcreme oder den Schlaftabletten oder auch – falsch, aber funktioniert trotzdem – nach „dem Aspirin von Ratiopharm“. Darauf hebt auch die Kampagne mit den Zwillingspaaren und dem Slogan ab: „Da gibt's doch was von Ratiopharm“.

Damit das funktioniert, damit Ärzte und Patienten Ratiopharm als den Billiganbieter schlechthin ansehen, muss das Sortiment möglichst breit sein. Die Produktpalette von Ratiopharm umfasst heute mehr als 700 Präparate und wird immer noch ausgebaut. Eine Strategie, die nicht ohne Probleme ist. Sie zwingt Ratiopharm dazu, auch den einen oder anderen Verlustbringer im Sortiment zu behalten. „Wenn Wachstum bedeutet, immer mehr Produkte in kleinen Mengen herzustellen, ist das betriebswirtschaftlich nicht immer günstig“, gibt Produktionsleiter Bühl zu. „Man schleppt einiges mit.“ Aber das Konzept als Ganzes geht auf. Die Marke Ratiopharm steht heute als Synonym für Generika – wie Tempo für Papiertaschentücher oder Tesa für Klebeband.

Zur Konkurrenz hat die Nummer eins auf dem Generika-Markt ein modernes Verhältnis. Der Wettbewerb sei „hart, aber fair“, sagt Prock. Zuweilen gehen die Kopisten sogar Allianzen ein und entwickeln aufwändige Produkte gemeinsam. Der Feind, das ist die. klassische Pharma-Industrie, die alles daransetzt, ihre Marktanteile zu verteidigen. Mit Geschenken, Einladungen und Rabatten versuchen Bayer & Co., ihre teuren Originalprodukte über Ärzte und Kliniken an den Patienten zu bringen. „Wir nutzen Generika kaum, weil uns die Originalhersteller ihre Präparate fast schenken“, sagt ein Oberarzt eines großen Essener Krankenhauses. Das Kalkül: Wenn sich der Patient in der Klinik an ein Medikament gewöhnt, verlangt er beim Hausarzt oder in der Apotheke das gleiche. Derlei Präsente kommen für die Generika-Hersteller angesichts der kleinen Margen nicht in Frage. „Wir können es uns nicht leisten, die Krankenhäuser als Multiplikatoren zu nutzen“, sagt Dagmar Siebert, Geschäftsführerin Marketing und Vertrieb bei Ratiopharm. Was bleibt, ist der klassische Weg. Ratiopharm beschäftigt rund 400 fest angestellte Außendienstmitarbeiter, die täglich Ärzte und Apotheker abklappern -ein „mühsames Geschäft“ (Siebert).

Der offizielle Firmensitz in Ulm-Grimmelfingen spiegelt das stetige Wachstum: Bauten aus den siebziger, achtziger, neunziger Jahren. Gerade wird wieder ein neuer Labortrakt errichtet. Überall der farbliche Gleichklang von Mutter Merckle (blau) und Tochter Ratiopharm (orange); Auf den Fahnen am Eingang, an den Fassaden, selbst die Kissen auf der Sitzgruppe im Foyer sind orange und blau. Man ist stolz auf sich, stolz auf das Erreichte, stolz auf die Unabhängigkeit und Individualität der Firma. Die manifestiert sich unter anderem in dem Skulpturenpark, den Ruth Merckle eingerichtet hat, die Ehefrau des Gründers und Mitgeschäftsführerin von Merckle. Die passionierte Kunstsammlerin überzieht Gelände und Räume mit allem, was ihr gefällt. Keine Wand ohne Bild, kein Rasen ohne Plastik: 50 Skulpturen sind es insgesamt und rund 2500 Gemälde. Selbst in der Produktion hängen Originale, geschützt hinter dickem Glas. Erstklassiges ist darunter, Zweitklassiges, auch manche lokale Stilblüte. Das führt schon mal zu Irrtümern. In der Raucherecke steht neben wunderschönen Steinskulpturen von Jo Kley ein kitschiger Schwan aus einem Material, das aussieht wie Eis. „Oh, ein neues Kunstwerk?“, fragt ein EDV-Mann, während er eine Zigarette dreht. Doch der Schwan ist wirklich aus Eis, hat als schmucke Obstkühlung ausgedient und steht nur zum Abtauen hier.

Wie die Ottos und die Steilmanns, so gehören auch die Merckles zu den Unternehmern alter Schule, für die eine Firma mehr ist als ein Apparat zum Geldverdienen. Schon 1991 führte die Firmengruppe ein Öko-Controlling ein, nimmt seit 1995 am EG-Öko-Audit teil. Sponsoring wird in großem Ausmaß betrieben: Man unterstützt die Leukämie-Forschung, hilft Tschernobyl-Opfern, forstet Naturflächen auf, unterstützt Kampagnen gegen die Beschneidung von Frauen. Auch die Belegschaft ist mehr als ein Produktionsfaktor. Das Klima bleibt trotz steigender Mitarbeiterzahlen familiär. Es ist selbstverständlich, dass die komplette Eigentümerfamilie an der firmeninternen Weihnachtsfeier teilnimmt und beim Betriebsausflug mitwandert. Da Ratiopharm überdurchschnittlich viele Frauen beschäftigt (65 Prozent der Belegschafft, gibt es mehr als hundert Arbeitszeitmodelle, damit Arbeit und Familie besser vereinbar sind.

Was lösen Krankheitserreger und Unternehmensreformen aus? Heftige Abwehrreaktionen

Was trotz der freundlichen Atmosphäre nicht funktioniert, ist die Kommunikation. Welche Ziele das Unternehmen verfolgt, über welche Strategien die Geschäftsführung nachdenkt, darüber wissen die Mitarbeiter wenig. Adolf Merckle war eben ein Patriarch, regierte die Firmengruppe mit eiserner Hand. „Ein Nein war ein Nein“, erinnert sich der Betriebsratsvorsitzende Karl Knopp. Der heutige CEO Claudio Albrecht ließ zum Amtsantritt eine Mitarbeiterumfrage durchführen, die bei Werten wie Transparenz und Offenheit offenbar katastrophale Ergebnisse brachte.

Wie ein Kind, das aus seinen Kleidern herauswächst, brauchte auch Ratiopharm eine neue Konfektion. Adolf Merckle schien das zu spüren. 1997 zog er sich aus dem aktiven Geschält zurück, übergab das Kommando an seinen ältesten Sohn Ludwig. Der Junior wusste, dass etwas passieren musste. Wollte die Firma auch künftig in der ersten Liga mitspielen, brauchte sie einen Professionalitätssprung. Zumal das Unternehmen 1998/99 Marktanteile verlor – zum ersten Mal in der Geschichte der erfolgsverwöhnten Firma. Ludwig Merckle handelte schnell. Er holte mit Claudio Albrecht und Peter Prock die ersten externen Geschäftsführer bei Ratiopharm überhaupt. Österreicher, keine Schwaben. Beide mit einschlägiger Branchenerfahrung: Prock war Leiter der strategischen Planung im Headquarter von Novartis Generics, Albrecht CEO von Novartis Generics USA.

Ludwig Merckle war klug genug, die bisherige Ratiopharm-Geschäftsführung im Amt zu belassen. Nicht mehr Unruhe schaffen als nötig, so sein Credo, denn der Umbruch würde stürmisch genug werden. Albrecht, ein Machertyp im Nadelstreifenanzug, wurde Vorsitzender der Geschäftsführung, eine Funktion, die es vorher nicht gab. Der Denker Prock bekam das Finanzressort und die strategische Planung, Bereiche, die zuvor bei der Muttergesellschaft angesiedelt waren. Was vielen Gesellschaftern schwer fällt, Ludwig Merckle gelang es: Er ließ dem Team freie Hand. „Man kann dem Eigentümer gar nicht hoch genug anrechnen, dass er sich nicht ins operative Geschäft einmischt“, sagt Claudio Albrecht anerkennend.

Ratiopharm wurde zur Baustelle. Die beiden Newcomer räumten auf mit Managementprozessen, die zu einem Mittelständler passen mögen, aber nicht mehr zu einem Weltkonzern. Sie führten eine neue Projekthierarchie ein und ein vernünftiges Schnittstellenmanagement, ein Customer-Relationship-Management und ein Länder-Reporting nach IAS-Standards. Albrecht gründete eine interne Schulungsakademie – „Die Leute müssen doch wissen, was eine Balanced Scorecard ist“ – und schickte 21 Führungskräfte zu einem hochkarätigen Trainingsprogramm der Ashridge Business School. Und er sorgte für das, was man Corporate Communication nennt. Dazu gehört etwa ein monatlicher Newsletter mit Informationen für die Mitarbeiter und ein quartalsmäßiges Treffen aller Führungskräfte. Es war eine Radikalkur, die er der Firma zumutete, aber er sagt selbstkritisch: „Wir sind noch weit davon entfernt, da zu sein, wo wir hin möchten.“ Bei den Mitarbeitern hielt sich die Begeisterung über den frischen Wind in Grenzen. „Wenn sich so viele Strukturen ändern, ist das nicht nur Friede, Freude, Eierkuchen“, sagt der Betriebsratsvorsitzende Knopp. „Für die Betroffenen waren die Veränderungen oft schmerzhaft, und da war erst mal Abwehr da.“

Was gut ankam, war die aggressive Expansionspolitik. Ludwig Merckle hat auch hier ein neues Zeitalter eingeläutet. Vor fünf Jahren war Ratiopharm erst in einigen wenigen Ländern präsent, heute in 23. Innerhalb der EU wurden Standorte systematisch ausgebaut oder neu gegründet. Und es ging nach Übersee: Im Sommer 2000 übernahm Ratiopharm den drittgrößten kanadischen Generika-Hersteller TechniLab, im März 2002 wurde die erste Niederlassung in Brasilien gegründet. Das Ziel: Der Umsatzanteil des Auslandsgeschäfts, das heute mit 256 Millionen Euro knapp ein Drittel ausmacht, soll auf 50 Prozent steigen. Genauere Prognosen zum Umsatz will das Unternehmen nicht geben. Die Mitarbeiterzahl allerdings soll in den nächsten Jahren um 35 Prozent steigen. Betriebsrat Knopp überzeugen die Konzepte: „Das sind zukunftsträchtige Visionen, die die Weiterentwicklung des Unternehmens und damit auch unsere Arbeitsplätze sichern.“

Es gibt keine Dogmen mehr, alles ändert sich, nur eins steht fest: Ratiopharm wird keine AG

Die größte Herausforderung ist Amerika. Ein schwieriger Markt, das räumt auch Albrecht ohne Umschweife ein. „In Europa ist Ratiopharm der Pionier, wir können die Rahmenbedingungen mit beinflussen. In den USA und Kanada sind wir Late-Comer, da herrscht jetzt schon ein knallharter Verdrängungswettbewerb.“ Trotzdem wollen sie es versuchen, anders als in Europa mit einer Nischenstrategie. Man will sich auf Sustained-release-Präparate konzentrieren, das sind Produkte, die ihre Wirkstoffe verzögert freisetzen. Weil sie, wie Stratege Prock sagt, in Entwicklung und Herstellung „sehr komplex“ sind, sei der Markt noch nicht überbesetzt. Mit dieser Strategie will Ratiopharm in einem Zeitraum von vier Jahren unter die Top 25 der US-Generika-Hersteller kommen.

Ein ehrgeiziges Ziel. „Ja, scho'“, räumt Prock in breitem Wienerisch ein. Sicher, man kann sich verzetteln. Doch es gibt keine Alternative: In Deutschland wächst der Markt zwar immer noch, aber die Erträge stagnieren bestenfalls. Obwohl die Generika-Hersteller die natürlichen Verbündeten der auf Kostensenkung bedachten Gesundheitspolitiker sind, wird auch für sie die Luft dünner. Die gesetzliche Bestimmung im Rahmen der Aut-Idem-Regelung, nur Ersatzpräparate aus dem unteren Drittel des Preissegments zu verordnen, habe zu einem „Kellertreppen-Effekt“ geführt, sagt Albrecht. Weil alle versuchen, unter die günstigsten Hersteller zu kommen, sei der Preisdruck enorm gestiegen. „Wir kommen in Bereiche, wo der Wettbewerb ruinös wird und einige Anbieter aus dem Markt ausscheiden werden.“

Um die Margen zu verbessern, will sich Ratiopharm hier zu Lande in Zukunft stärker als Mehrwertanbieter profilieren, innovative Applikationen auf den Markt bringen wie Inhalationsgeräte für Asthmakranke und Pflaster, die Wirkstoffe über die Haut abgeben. Eins aber steht nicht zur Diskussion: die Umwandlung der GmbH in eine Aktiengesellschaft. Sich vor Aktionären verantworten zu müssen ist nicht nach dem Geschmack der Familie Merckle. Albrecht ist das nur recht. „Ich komme ja von einem börsennotierten Unternehmen und weiß, welche Kopfstände gemacht werden, um kurzfristig Shareholder Value zu erzeugen. Manchmal braucht es Jahre, um das wieder auszubügeln.“

Keine AG, keine Publizitätspflicht. Welcher Merckle wie viele Firmenanteile hält, wie hoch die Gewinne der Firma sind – das wird auch künftig ein Geheimnis sein. Manche Höhlengänge im Blautopf bleiben unzugänglich. ---