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Das jährliche Mitarbeitergespräch gehört in vielen Unternehmen zur Führungspflicht. Die Kür wäre: immer miteinander zu reden.

Individualität und Organisation - das ist seit jeher eine spannungsvolle Beziehung. Immer neue Balancen werden beschrieben zwischen der Einsicht, dass Zwang und Kontrolle wohl unvermeidlich sind, und dem normalen Impuls des Menschen gegen das Gezwungenwerden. Warum ist Zwang nötig, von wem und wie darf er ausgeübt werden, wie weit darf er gehen, und schließlich, wie kann er zurückgedrängt werden, wenn er kontraproduktiv zu werden droht?

Als Unzuverlässigkeit von Mitarbeitern ist das Problem lange bekannt. Seit dem Zweiten Weltkrieg sind jedoch mehrere Individualisierungswellen über unsere Gesellschaft hinweggespült und haben eine veränderte Landschaft hinterlassen. Wir haben uns vom Wir zum Ich bewegt, von der Kontinuität zum Wandel. Die Menschen sind heute besser ausgebildet, mit großen Freiräumen aufgewachsen und vor allem unter den Bedingungen verinnerlichter Demokratie groß geworden. Wenn dem modernen Menschen an etwas gelegen ist, dann an seiner Individualität.

Da trifft es sich gut, dass das, was heute das wirtschaftliche Überleben sichert, wiederum nur das Individuum leisten kann. Kreativität, Selbstverantwortung, Unternehmertum - ohne den Einzelnen nicht zu haben. Nur die singuläre Person kann die Komplexität des Wirklichen in den Griff kriegen, die Vielfalt der Situationen berücksichtigen, von der passiven Sorgfaltspflicht in die aktive Verantwortung wechseln, die Gewohnheit, Regel und Stellenbeschreibung überschreitet.

Die notwendige Aufwertung des Individuellen prallt jedoch in der Regel gegen Management- und Organisationsformen, die vor rund 120 Jahren eingeführt wurden und deren Stoßgebete nur einen Refrain haben: "Ordnung, Ordnung über alles." Dagegen rebellieren alle individuellen Reflexe. Diese Spannung ist zu spüren in den Anstrengungen zum Change Management, in den Klagen über flächendeckende Demotivationslagen, im Scheitern immer neuer Managementmoden, in der Suche nach neuen Wegen, gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, in der Debatte über Work-Life-Balance und Glass Ceilings, also institutionalisierten Aufstiegsblockaden. Verschärft wird die Situation durch das Wegbrechen der Karriereleiter, die früher Organisation und Individuum innig verband.

Was also tun? Wie wecke ich, so fragen viele Führungskräfte, bei möglichst vielen Mitarbeitern Unternehmergeist? Wie kann ich die individuellen Ziele der Menschen zum Gelingen des Ganzen transformieren? Wie verträgt sich Individualität mit Organisation? Wie eigene Einsicht mit Hierarchie?

Anzuzeigen ist ein Buch, in dem sich folgender Satz findet: "Gemeinschaftsleistungen kommen nicht dadurch zu Stande, dass man die einzelnen Menschen durch Gebote, Strukturen oder Regeln im Zaume hält, sondern durch eine weitgehende Entfaltung der individuellen Kräfte." Karl-Martin Dietz und Thomas Kracht haben ihn geschrieben in "Dialogische Führung -Grundlagen, Praxis, Fallbeispiel: DM-Drogerie Markt". Ein Buch über Führung also und ein Buch über den DM-Drogerie Markt. Fairerweise sollte ich sagen, dass ich den DM-Drogerie Markt seit Jahren kenne, seinen geschäftsführenden Gesellschafter Götz W. Werner für eine hervorragende Führungskraft halte, vor allem aber die geistige Wurzel von Mensch und Werk teile: Rudolf Steiners "Philosophie der Freiheit".

Bei Steiner findet sich auch die Grundfrage aller Führungslehren, die zu beantworten viele Detailfragen quasiautomatisch erledigt: Wie schaue ich den anderen an? Ist er ein Erwachsener oder ein Kind? Ist er mündig oder zu erziehen? Ist er auf der Welt, um hinter meinen Zielen herzurennen, oder hat er Ziele, die mit meinen abzugleichen sind? Ist er ein zu verändernder Artefakt, oder ist er, so wie er ist, anzuerkennen ?

Führung, die sich auf individuelle Einzelne, auf Erwachsene bezieht, schaltet den anderen nicht gleich, benutzt ihn nicht als Mittel zum Zweck. Dafür gibt es nur eine Methode: das Gespräch. Nicht das instrumentalisierte jährliche Mitarbeitergespräch, nicht die Leistungsbeurteilung, nicht die Zielvereinbarung, nein, das Gespräch in Permanenz. Das Gespräch als Begegnung von Erwachsenen. Offen, fair und radikal subjektiv. Klarer, direkter Austausch. Das ist es auch, was das Lebenselixier des modernen Unternehmens wahrt: Vertrauen.

Einer dialogischen Führung geht es nicht darum, den Mitarbeiter zu ändern. Führungskräfte haben weder einen Erziehungs- noch einen Therapievertrag. Es geht um Beziehung, nicht Behandlung. Die Führungskraft muss frei sein, ihre quasitherapeutische Attitüde über Bord zu werden und das Anderssein des anderen anzuerkennen. Das wird ihr nicht gelingen, wenn sie nicht von der Vorstellung lassen kann, einen Patienten vor sich zu haben. Wie aber passen personenbezogene Führung und das Erfordernis, Ergebnisse zu erzielen, zusammen?

Die komprimierte Antwort von Dietz und Kracht lautet: Kümmere dich um die Menschen, dann kümmern sich die Ergebnisse um sich selbst. Wie das zu machen ist, dafür bietet das Buch reichlich Material. Zunächst wird die Methode des Gesprächs beim Wort genommen: Die Niederschrift des Tonbandprotokolls eines Gespräches zwischen den Autoren und Führungskräften des DM-Drogerie Markts - ein aufschlussreiches Dokument des langen Atems, der Irrungen und Wirrungen, der Angst vor der Verantwortung, der kleinen und schließlich immer größeren Erfolge. Insbesondere aber wird klar, dass dialogische Führung des Unternehmens nicht von einem vorgegebenen Ziel gezogen werden kann, sondern aus einer geistigen Wurzel wachsen muss.

Managementtheorie? Vergessen Sie's. Tatsächlich gibt es nur eine goldene Regel: Es gibt keine Regel

Informativ auch die Kapitel zu den Fähigkeiten, die das Dialogische braucht. Für mich am ertragreichsten waren aber die Passagen über das Führungselement der " Empfehlung", die nach einem Beratungsprozess sich nicht in die sichere "Vereinbarung" flüchtet, sondern es offen lässt, wie der Empfehlungsempfänger letztlich handelt. Ein halsbrecherischer Balanceakt gelebter Freiheit. Herausfordernd, unbequem und unter den Bedingungen von Macht voller Paradoxien. Zu nahe liegen "Empfehlungen" nach Erlkönig-Art: "Und bist du nicht willig, so brauch' ich Gewalt." Hier hat das Buch jene ebenso provokative wie praxisnahe Schärfe, die der organisierten Kleintierzüchtung in den Unternehmen entgegenzuschleudern ist.

Schmerzlich vermisst habe ich Hinweise zur Auswahl der Führungskräfte. Wen mache ich auf der Basis welcher Kriterien zur Führungskraft? Und wen nicht? Ebenso das wichtige Thema Geld. Wer bekommt wie viel wofür nach welchem Schlüssel? Der Umgang mit Konflikten, die sich aus der Disziplinargewalt von Führungskräften ergeben - gern hätte ich Näheres, auch durchaus Inkonsequentes erfahren. Was dem Text aber auf fatale Weise fehlt, ist Begeisterung. Begeisterung für das Zusammenleben und - arbeiten auf der Basis wechselseitigen Respekts. Das Buch kommt so unprätentiös daher, dass ich Mühe habe, das Herzblut zu spüren, mit dem es hätte geschrieben werden müssen. Aber vielleicht ist das ja auch ein Vorzug in einer Welt, in der Engagement unter dem Verdacht des Blödsinns steht.

Dass Vertrauen in den Menschen und dialogische Führung keine Utopie sind -dies zu zeigen ist der Wert des Buches. Dabei handelt es sich, immer wieder weisen die Autoren darauf hin, um Work in Progress. Man kommt nie an, hat es nie erreicht. Also: Tue das, was möglich ist, statt darüber zu klagen, dass manches unmöglich ist. Übertragbar? Da mischen sich in mir Wunsch und Zweifel. Einerseits wünsche ich dem Buch viele Auflagen, andererseits weisen die Autoren zu Recht auf die langen Entwicklungslinien hin. Das ist ja gerade das Dilemma der Managementtheorie - sie ist kontextblind. Tatsächlich gibt es nur eine goldene Regel: Es gibt keine goldene Regel.

Der DM-Drogerie Markt ist seit Jahren überaus erfolgreich. Andere Unternehmen sind auf andere Weise erfolgreich. Was immer die Erfolgsgeschichten uns so oder anders versprechen, was und wer immer uns zum Hinterherlaufen einlädt und was immer auch der "One best way" zu sein scheint - niemand enthebt uns der Entscheidung, wie wir leben wollen. Wie anstrengend. Wie tröstlich.