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Paulus Neef oder Gerades Rückgrat, Blick nach vorn

Pixelpark-Gründer Paulus Neef ist Deutschlands bekanntester Multimedia- und Web-Pionier. Im brand eins-Interview spricht Neef über die Reifezeit der New Economy und über die Visionen, die noch lange nicht am Ende sind.




brand eins: Wir wollen gleich zu Beginn eine Verständnisfrage stellen: Pixelpark gilt als Multimediaagentur. Was bedeutet das eigentlich? Ist das eine Werbeagentur mit Netzanschluss? Eine verlängerte Marketingschiene im Web?

Neef: Ich schätze den Begriff nicht besonders, schon gar nicht im Zusammenhang mit Pixelpark.

Immerhin haben Sie den Begriff vor einem guten Jahrzehnt in Deutschland bekannt gemacht.

Als wir vor elf Jahren mit Pixelpark angefangen haben, suchten wir einen Begriff, der uns von Werbeagenturen unterscheidet. Multimedia war der Passende. Aber schon damals ging es für uns vor allem um die Schnittstelle Mensch-Maschine, also um die Frage, wie man diese unterschiedlichen Welten verbinden kann. Über die interaktive Kommunikation haben wir bei Pixelpark als Erste nachgedacht, und das hat uns groß gemacht. Heute sieht es anders aus: Multimediaagentur - so nennen sich heute viele, unendlich viele. Aber heute sind wir keine Multimediaagentur mehr. Auch wenn es uns nachhängt, wie ein Schatten.

Der Fluch des Pioniers?

Das Problem ist, dass der Begriff überdeckt, was wir heute bei Pixelpark tatsächlich machen. Mit Marketing und Design, also der kreativen Seite von Multimedia, haben wir vielleicht noch bei einem Drittel unserer Aktivitäten zu tun.

Die Verwirrung um den Begriff Multimedia könnte symptomatisch sein für die Krise der New Economy: Auch wenn sich zeitweise alle auf die neuen Unternehmen mit ihren tollen Innovationen gestürzt haben, hat kaum jemand wirklich begriffen, was die Leute da machen.

Das war tatsächlich das Problem. In den ersten drei Jahren nach der Gründung haben wir einen guten Teil unserer Zeit damit verbracht, wie Missionare Aufklärung zu betreiben. Der Begriff Multimedia war nichts weiter als ein Vehikel, um zu erklären, was wir machen, und um uns von Werbeagenturen abzugrenzen. Erst im zweiten Schritt konnten wir dann ein Bedürfnis wecken nach dem, was wir machen, um dann im dritten Schritt Lösungen anzubieten. Philosophisch formuliert: Wir hatten Antworten auf Fragen, die noch gar nicht gestellt worden waren.

In jenen Gründungsjahren gab es, zumindest in Deutschland, auch die New Economy noch nicht. Was von dem, was heute darunter gefasst wird, gab es für Sie damals schon? Was waren Ihre Ziele, was wollten Sie?

Es hat mich immer gereizt, Dinge, von denen man glaubt, dass sie eigentlich unvereinbar sind, miteinander zu verbinden, also Kontraste zusammenzubringen. Das steckt schon im Namen: Pixelpark. Pixel ist die kleinste Einheit, die wir auf einem Bildschirm sehen können, Pixel ist digital, und Pixel ist klein. Park hingegen ist groß, ein Ort, an dem sich Menschen treffen können. Es geht also darum, Kreativität und Technik zusammenzubringen. 1990 habe ich beim Aufbau eines digitalen Fernsehsenders mitgearbeitet, ein technisches Experimentierfeld. Der Sender lief mit einer Software, die heute noch verwendet wird. Und es gab Interaktivität. Das war die dritte Komponente, die mich interessiert hat, denn ich bin kein reiner Techniker, sondern von der Ausbildung her Humanist und Publizist, also Medienmann. Technik ist für mich immer die Basis für die Umsetzung von Ideen und Inhalten.

Von Interaktivität haben damals alle geredet...

... und wir haben es gemacht. Es gab nicht nur Technologie und Software, sondern auch einen Nutzer, Verbraucher oder Konsumenten, der aktiv ins Spiel kam. Das fand ich extrem spannend. Ich kann mir nicht nur was reinziehen und dann wegzappen - ich bin an dem Prozess aktiv beteiligt.

Der erste Erfolg Pixelparks war der Music Master, ein System, das Datenverarbeitung, Entertainment und die Beteiligung des Konsumenten miteinander verbindet. Wie haben Sie das Karstadt-Management von dieser doch ziemlich neuen und etwas diffusen Idee überzeugt?

Wir haben ihm gezeigt, wie praktisch das System ist. Auf Music Master lief ein Madonna-Video, aber man konnte dort auch CDs bestellen, die es in der Filiale, in der das Music-Master-Terminal stand, nicht gab. Das war einfach praktisch. Und alles wurde durchgeschaltet, bis hin zum Logistik- und Warenwirtschaftssystem. Wir haben das System entworfen und entwickelt, und die Musikindustrie, die mit Computern damals nicht sehr viel am Hut hatte, ist ihm gefolgt. Das war visionär.

Ein Jahrzehnt später ist Pixelpark eine Firma mit gut tausend Mitarbeitern. Gibt es noch einen Unterschied zum gut geführten Mittelstand? Ist die Vision noch lebendig?

Der wichtigste Unterschied ist sicher, wie die Menschen bei Pixelpark mit Wissen umgehen. Die Leute hier antizipieren alles, sie lernen ständig und greifen immer wieder gern Neues auf. Für uns ist es weiterhin entscheidend, Taktgeber bei Innovationen zu sein. Wir haben den Anspruch, etwas signifikant und unverwechselbar Neues schaffen zu wollen, und dabei Bestehendes sinnvoll zu integrieren. Man muss nicht gleich die ganze Welt verändern wollen - aber es geht doch um das Revolutionäre. Und das erkenne ich beim durchschnittlichen Mittelständler nicht. Da geht es nicht darum, alles ständig in Frage zu stellen, bei uns schon. Die Krankheit der New Economy war allerdings auch, sich nur auf das Neue zu konzentrieren. Es geht um die richtige Balance.

Wie bleibt Pixelpark in der Balance?

Wir sind Innovatoren, und wir setzen die Verbindung von Pixel und Park nun beispielsweise bei interaktivem digitalem Fernsehen durch, Hand in Hand mit der Industrie, mit Sony, Nokia und Co. Wir entwickeln gemeinsam Standards und implementieren sie. Wir haben aber auch dazugelernt: Wir wollen nicht mehr nur die Pilotrolle haben. Wir wollen mitspielen. Eine aktive Player-Rolle, das ist es, was uns heute interessiert. Es gibt keine Spezialisten mehr, dadurch unterscheiden wir uns grundlegend von der Generation der heute 60-Jährigen. Ich bin kein Spezialist. Als Spezialist neigen Sie zum Nischendenken. Wenn Sie Generalist sind, interessiert Sie einfach mehr. Sie kommen zwangsläufig dazu, angrenzende Gebiete spannend zu finden, dann kommt eins zum anderen. Aber vor allem brauchen Sie - noch mehr als Marketing und Design - Kreativität. Und Technologie, weil damit Kreativität erst richtig Sinn macht. Dann fließen die Grenzen: Internationalität ergibt sich von selbst.

Hatten Sie nie Angst, immer größer zu werden?

Nein, ich hatte keine Grenze oder Schere im Kopf. Wir waren 1200, jetzt sind wir 1000 Leute. Vor Wachstum hatte ich nie Angst. Und auch wenn wir jetzt gerade in einer Konsolidierungsphase sind, kann ich mir heute noch ganz andere Strukturen vorstellen als die, die wir jetzt haben. Heute noch mehr als früher.

1996, als die New Economy in Deutschland gerade eben erst erwachte, hat sich Pixelplark schon mit einem starken Partner verbunden, mit Bertelsmann. Macht das schnelles Wachstum und Größe leichter erträglich?

Ich will nicht sagen, dass alles genauso gelaufen wäre, wenn Bertelsmann nicht eingestiegen wäre. Aber die sind damals nicht einfach so bei uns reingewedelt, es gab viele, viele Gespräche über Fragen wie: Wo sind die Empfindlichkeiten, wo können Probleme auftreten? Immerhin hat sich Bertelsmann an der Multimediaagentur Pixelpark beteiligt, zwei Jahre, bevor es bei Bertelsmann einen eigenen Vorstandsbereich Multimedia gab. Wenn sich Grüner + Jahr einen kleinen Verlag kauft, dann gibt es klare Regeln. Man akzeptiert sie, oder man geht. Bei Multimedia war das nicht so: Pixelpark hatte für Bertelsmann eine ganze Zeit lang Pilot-Charakter, etwa mit dem ersten Börsengang für eine Bertelsmann-Tochter in Europa.

Da gab es keine Reibereien?

Nun, es war der erste Schritt in der großen Multimedia-Strategie von Thomas Middelhoff. Und bei Pixelpark gab es Dinge, die einfach zur New Economy gehören. Bei Bertelsmann war der Genussschein die höchste Form der Mitarbeiterbeteiligung. Ein weiteres Beispiel war die Gesellschafterstruktur: Es war ein harter Kampf, auf meinen Anteil von 25 Prozent zu beharren. Das hat mir aber meine Selbstständigkeit, meine Freiheit gesichert. Sonst wäre ich Angestellter. Das kann ich nicht.

Aber der Unterschied zwischen Old und New Economy liegt ja auch woanders: Sehen Sie sich mal die Laufzeiten von Management-Verträgen an. Die liegen bei zwei bis fünf Jahren, innerhalb dieses Horizonts werden Entscheidungen getroffen. Bei neuen Medien, vor allem beim Internet, würden Sie also frühestens ernten, wenn Ihr Vertrag ausläuft oder Sie was anderes machen wollen. Das macht wenig Sinn. Sie schuften für Ihren Nachfolger oder den Nachfolger Ihres Nachfolgers. Aber nach solchen Strukturen funktioniert die Old Economy.

Umgekehrt: Bei New-Economy-Unternehmen hat man mal gesagt: Toll, der Kiel ist nicht so lang, das macht das Boot wendiger. Allerdings ist es bei rauer See nicht so schlecht, wenn der Kiel lang ist, weil das Boot dann eben nicht so leicht kippt. Also: Das Kapital der Old Economy ist natürlich ein guter Stabilisator. Aber das Tempo kommt von der New Economy.

Nun sind die Zeiten schlechter, die Stimmung sinkt. Und die soziale Sicherheit beim großen Bruder Bertelsmann gewinnt an Attraktivität. Zeigt sich in solchen Zeiten nicht auch, dass die Leute beides wollen, Freiheit und Sicherheit?

Genau. Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass. Doch es wird den Mitarbeitern auch deutlich, was es bedeutet, nach ökonomischen Regeln zu wirtschaften. Das Verständnis dafür wächst. Viele erkennen, dass das, was sie jahrelang als Normalität begriffen haben, nichts weiter als ein Ausnahmezustand war. Normal ist, was jetzt passiert.

Pixelpark ist also in der Realität angelangt?

Wir hatten eine Übertreibung, jetzt haben wir eine Untertreibung. Da räumt sich das Feld ganz von allein auf. Die Marktbereinigung ist notwendig, es bleiben die übrig, die anständig wirtschaften. Das Problem für uns ist, dass unter dem Begriff New Economy alles zusammengeworfen wird, also Unternehmen, die wie wir über ein Jahrzehnt gewachsen sind, und solche, die in kurzer Zeit von null auf hundert gingen und dabei explodierten.

Ihre Glaubwürdigkeit haben beide verloren?

Der Glaubwürdigkeitsverlust in der New Economy kommt doch daher, dass Prognosen überzogen waren und Versprechungen nicht eingehalten wurden. Jeder hatte noch was Tolleres zu bieten. Jeder wollte eins draufsetzen.

Aber nur weil es solche Auswüchse gab, ist das Spiel noch nicht zu Ende. Es geht in eine neue Runde, und alle können voneinander lernen. Die Vernetzung, die das Internet mit sich bringt, verändert auch die Unternehmen der Old Economy. Und zwar nicht nur deren betriebswirtschaftliche Systeme, auch die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Ein Kreativer muss mit einem Techniker zusammenarbeiten. An diesen Schnittstellen entsteht Neues. Die Unternehmen können nicht mehr ihre Spezialisten in Silos unabhängig voneinander verwahren. Und sie müssen lernen, dass diese Leute miteinander sprechen müssen. Auf der anderen Seite hat die New Economy das Problem, dass man zu spät angefangen hat, Erfolgsbausteine der Old Economy zu übernehmen. Es wird in der New Economy darum gehen, Werkzeuge und Methoden zu übernehmen, die sich als richtig erwiesen haben.

Mehr Methodik, und alles wird gut?

Nein, sicher nicht. Es lag ja nicht nur an der Branche, die sich selbst hochjubelte, oder an den Medien. Es waren genauso die Banken, die Venture Capitalists, die Analysten und ihre Wachstumsvorstellungen. Mir stellte mal ein Analyst die Frage: How many people do you digest by quarter? Also: Pixelpark als Verdauungsorgan. Wie viel kannst du pro Zeiteinheit aufnehmen? Wie viel Hochschulkooperationen hast du? 20? Zu wenig. Das waren die einzigen Fragen. Banken haben das genauso gemacht. Dadurch wurde das ganze System unglaubwürdig.

Und was kann man dagegen tun?

Die Glaubwürdigkeit kommt erst dann wieder, wenn all jene, die durch dieses Gewitter, das jetzt die Branche reinigt, gegangen sind und noch gehen, irgendwann mal wieder wie eine Eins dastehen, mit geradem Rückgrat und klarem Blick nach vom. Ich bin sicher: Wir sind dabei.

Das ist nun nicht so überraschend. Überraschender war, dass Sie am Ende der Internet-Euphorie mit dem Webportal Sportgate ins Content-Geschäft einsteigen wollten.

Ich glaube immer noch an das Konzept. Es war meine Idee, und ich stehe dazu. Ich glaube daran, dass wir im Internet Inhalte brauchen, die nichts mit Internet zu tun haben, sondern mit den eigentlichen Interessen der Menschen, zum Beispiel Sport. Mit Sportgate wollten wir Kontraste zusammenführen: Web, Fernsehen und Millionen von Sportbegeisterten. Dazu war die Konstellation mit Helmut Thoma, dem Ex-RTL-Chef, und Boris Becker ideal.

Und für dieses berühmte Trio gab es kein Geld?

Die Finanzierung war das kleinste Thema, das können Sie mir glauben. Nur bei der Verfügbarkeit von Boris Becker haben wir uns geirrt. Das war ein Kontrast zu viel.