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Die UBS war eine der renommiertesten Banken der Schweiz. Der Weg eines Mannes nach ganz oben kostete seinen Arbeitgeber 1,6 Milliarden Schweizer Franken. Und die Selbstständigkeit. Ein Lehrstück aus der heilen Welt der Banken.

Die Bundesregierung will die Sitten in der Wirtschaft verbessern. Eine Kommission unter Leitung des Thyssen-Krupp-Chefs Gerhard Cromme arbeitet an einem Verhaltenskodex für börsennotierte Unternehmen. Dabei geht es auch um objektivierbare Kriterien, nach denen Vorstände berufen werden sollen. Ein lobenswertes Unterfangen. Und ein gefährliches - wenn die Konstruktion von Realität mit der Wirklichkeit selbst verwechselt wird.

Hier ein Lehrstück.

Die Schweizerische Bankgesellschaft war die edelste unter den drei Schweizer Großbanken, bestens aufgestellt, um die Chancen wahrzunehmen, die die Globalisierung seit Mitte der achtziger Jahre bot. Die erste Phase des Wandels wurde mit der Umbenennung in UBS Schweizerische Bankgesellschaft vollzogen. Ein Kompromiss: Man konnte sowohl schweizerisch firmieren als auch Weitläufigkeit demonstrieren.

Der Vertrag des amtierenden Vorstandsvorsitzenden, Robert S., sollte Ende Februar 1996 auslaufen.

Auf S. folgte Mathis C. aus Graubünden, einer, der das Zeug hatte zum Chef.

Spätestens seit 1991 galt er als Kronprinz und war von S. gezielt gefördert worden. Zu den entscheidenden Randbedingungen bei der UBS gehörte, dass (a) nur Schweizer ins Top-Management Zugang hatten und (b) Seilschaften für überlebenswichtig gehalten wurden. C., der in Kanada einen Abschluss gemacht hatte, war unter den Kandidaten derjenige mit der größten Auslandserfahrung. Außerdem war er früher Devisenhändler gewesen und stand den neuen, hochlukrativen Geschäftsfeldern noch am ehesten nahe.

Heute strotzt die UBS vor Kraft. Der Name aber ist lediglich Fassade - faktisch handelt es sich um den David Schweizer Bankverein, der den Goliath, die alte UBS, übernommen und anschließend zerschlagen hat. Was faktisch eine Übernahme war, wurde nach außen als Zusammenschluss unter Gleichen präsentiert. Möglich wurde der Sieg Davids durch einen Kollaps im Handelsbereich der alten UBS. 1,6 Milliarden Schweizer Franken verschwanden. Es habe Kontrollmängel gegeben, hieß es.

Diese Mängel aber gehören wie Sprossen zu der Leiter, die C. für seinen Aufstieg an die Spitze der alten UBS gezimmert hatte.

Bis zum Jahre 1991 leitete C. den Devisenhandel. Dann wurde ihm im Rahmen einer Umstrukturierung die neu geschaffene Abteilung "Handel und Risk Management" übertragen: das riskante, aber hohen Ertrag versprechende Geschäft und zugleich dessen Überwachung. Das Handelsgeschäft mit Aktien und Anleihen war profitabel; die Entscheidung des Vorstandsvorsitzenden galt als Akt der Patronage für C. Der aber wusste, dass er selbst gute Ergebnisse bringen musste. Also rechnete er seine Chancen durch: Der Devisenhandel brachte stetige Einnahmen, aber Wachstum war nicht zu erwarten. Der Handel mit Aktien und Anleihen war eine stärkere Basis, doch gerieten die Margen immer stärker unter Druck - auch ein Effekt der Globalisierung. Um ganz nach oben zu kommen, brauchte C. einen echten "Geldbringer". Das konnte zur damaligen Zeit nur das relativ neue Geschäft mit Derivaten, also hochbrisanten Optionen sein.

Der Derivatehandel aber war die Domäne einer anderen Generation von Händlern. Es ist ein stark mathematisch und von Informationstechnik bestimmtes Geschäft, das andere Typen anzog als die klassischen Wertpapierhändler, zu denen C. zählte. Der Boom des Derivategeschäfts führte zu einem Kulturbruch innerhalb der Banken. Manager mussten ein Geschäft rühren, das ihnen sachlich und menschlich fremd war. Ein Problem, das normalerweise auf nahe liegende Weise gelöst wird: Man nimmt die Vertreter dieser neuen Kultur mit in die Führung auf. Nicht so jedoch bei der UBS, die unbedingt eine Schweizer Bank bleiben wollte.

Dabei baute C. das neue Geschäft im Prinzip Erfolg versprechend auf. Zum Leiter der Sparte machte er einen Mathematiker aus Basel. Der war gleichzeitig erster Aspirant für seine Nachfolge, wenn C., wie geplant, den Vorstandsvorsitz erobern würde. Deshalb bestimmte C. für diese Position einen Schweizer. Dieser Kompromiss hatte einen Nachteil: Der neue Mann verfügte über kaum Erfahrung, da die bis dahin nur im angelsächsischen Raum erworben werden konnte. Deshalb kauften die beiden anderen Schweizer Großbanken für die Führungsebene auch Top-Leute aus New York ein.

Bei der UBS dagegen kamen Ausländer erst eine Ebene tiefer zum Zuge. Als entscheidender Mann für C.s Karriere sollte > sich Ramy G. erweisen. Der nahm von London aus das Geschäft in die Hand. G. hatte zunächst eine erfolgreiche Karriere als Offizier der israelischen Armee absolviert und war dann in die USA gegangen, um dort eine solide, stark technisch orientierte Ausbildung für das Bankgeschäft zu durchlaufen. Ein charismatischer Typ, mit Führungsmethoden, die er als Mitglied bei einer Fallschirmjägereinheit entwickelt hatte. Als Leiter des Handels mit Aktienderivaten war er von C. selbst ausgewählt worden, obwohl er auf diesem Feld selbst noch unerfahren war. Die Konkurrenz heuerte dagegen ganze Teams an, einschließlich der Risikoüberwachungsstruktur, die für dieses riskante Geschäft nötig ist.

Der charismatische Ramy G. dagegen konnte im Prinzip ein eigenes globales Derivatehaus innerhalb der ansonsten regional organisierten UBS aufbauen. Er installierte sogar ein völlig getrenntes EDV-System - sein Chef in Zürich musste deswegen zwei Monitore auf dem Schreibtisch stehen haben. Eine wirkliche Kontrolle von außen war also schon technisch kaum möglich. Sie schien aber auch gar nicht notwendig: G. konnte atemberaubende Erfolge vorweisen und wurde unangreifbar. Er kapselte sich mit seiner verschworenen Mannschaft in London völlig ab. C. akzeptierte das.

G.s Erfolge führten zum Karrieresprung von C.: Im Rekordjahr 1993 kam ein Drittel der gesamten Erträge seiner Handelsabteilung aus dem Derivategeschäft. G. hatte mit gerade 100 Mitarbeitern knapp zehn Prozent des Gewinns der gesamten Bank mit ihren 28 000 Mitarbeitern beigesteuert. Im Jahre 1996 waren es bereits 15 Prozent. So viel Potenz steckt in professioneller Spekulation, wenn man sie mit 22 Milliarden Franken Eigenmitteln im Rücken betreiben kann, über die die UBS verfügte. C. wurde Vorstandssprecher.

G. wurde reich. Sein Bonus für das Jahr 1996 wird auf 15 Millionen Franken geschätzt, er war der mit Abstand bestbezahlte Mann im Hause. Aber das reichte ihm nicht. G. verglich sich mit Kollegen seiner Statur, die ebenfalls von der Wall Street kamen und - anders als er - nicht nur mit Geld, sondern auch in Form von Reputation entlohnt wurden. Der Multimillionär war unzufrieden und wurde immer unzufriedener. Es gibt wohl nichts Gefährlicheres für eine Bank als einen frustrierten Händler, dem ohne wirksame Kontrolle gestattet wird, mit dem gesamten Kapital zu spielen.

Doch selbst in einem Unternehmen, das seine Mitarbeiter ausschließlich als kühl kalkulierende Rechenmaschinen wahrnimmt, musste die Brisanz von G.s Situation erkannt werden. Er konnte nur gewinnen, riesige Boni einstreichen - alles, was er zu verlieren hatte, war sein Job. Im Bankwesen erkannte man das extreme Risiko dieser Anreizstruktur erst nach den ersten Crashs im Gefolge des neu aufgebauten Derivatehandels. Und deshalb versuchte auch die UBS, einen Versicherungsschutz einzuführen: Der Bonus sollte erst nach Bewährungsfrist ohne substanziellen Crash ausgezahlt werden.

Aber G. widersetzte sich. Mit Erfolg. Er dürfte seinen Bonus für 1996 fast vollständig eingestrichen haben - trotz der Ereignisse, die bald darauf zu seinem Abgang führten.

Es gab zwischen 1991 und 1997 mehrfach Warnsignale.

Doch C. griff nicht ein, weder als Chef der Handelsabteilung noch als Vorstandssprecher - in einer Position also, in der er auf G. nicht mehr angewiesen war. Dass nichts passierte, ist einerseits den Karriereplänen von C.s Nachfolger zuzuschreiben, der natürlich dasselbe Kalkül verfolgte und kein Interesse an einer Auslagerung des lukrativen Geschäftes aus seinem Verantwortungsbereich hatte.

Die Hauptursache aber ist C.s Führungsstil, dem als Bergsteiger die Seilschaft über alles ging. Deswegen tolerierte er eine für die Bank hochriskante Lage - die auch für ihn persönlich bedrohlich war. Und er konnte ja auch auf objektive Daten verweisen: G.s Traumergebnisse.

Schon 1993 hatte C. einen Wall-Street-erfahrenen Risiko-Kontrolleur, Andrew W., von Morgan Stanley geholt. Resümee seiner Bestandsaufnahme: Das Risiko für ein Versagen der Kontrollinstanzen liege bei mehr als 70 Prozent. Doch C. wollte G. nicht bremsen, er brauchte dessen Profite. Ein Jahr später ein zweiter Warnschuss: Ein Insider aus New York warnte C. telefonisch: "Ihr bietet hier Swaps weit unter Marktpreisen an." Die UBS prüfte das Zins-Derivate-Department in New York, fand aber nichts. Im Mai 1995 kündigte dann plötzlich dessen Leiter. Sein Nachfolger stieß auf Verluste in Höhe von 150 Millionen Franken. Nicht viel für eine Großbank. Entscheidend aber waren die offenkundigen Sicherheitslücken, die niemand sehen wollte.

Die ersten Verluste G.s wurden im Juli 1997 sichtbar. Wie riskant die Geschäfte waren, auf die er sich im Namen der UBS eingelassen hatte, wurde aber erst einige Monate später deutlich, als nach der Übernahme durch den Bankverein dessen Derivate-Spezialisten G.s Positionen checkten. G. selbst hatte die UBS im November 1997 verlassen.

Er hinterließ langfristige Optionsgeschäfte. Der Bankverein hielt diese Art des Business für so wenig kalkulierbar, dass er sich darauf selbst gar nicht erst eingelassen hatte. Denn: Gewinne aus dem Verkauf der Optionen ließen sich meist sofort realisieren, die Risiken in ferner Zukunft dagegen waren nicht abschätzbar. G. hatte die Gefilde des Unkalkulierbaren erreicht, in der Begriffe wie Soll und Haben ohne Bedeutung waren.

Bis zur harten Landung.

Eine Steueränderung im Juli 1997 in Großbritannien brachte 100 Millionen Franken Verlust - den ersten, den G. nach Zürich zu melden hatte. Die Meldung erreichte C. einen Tag, nachdem er Fusionsverhandlungen mit dem Bankverein abgebrochen hatte, die er noch aus der Position der Stärke heraus selbst angeregt und gerührt hatte. Dann ging es Schlag auf Schlag. G.s Department hatte 1996 in großem Stil Wandelanleihen japanischer Banken gekauft. Die Besonderheit: Ihr Umwandlungspreis änderte sich in Abhängigkeit vom Kursverlauf der Papiere - ein Geschäft von dem die meisten Banken aus gutem Grund die Finger ließen. Im August 1997 begann die Krise in Japan, bis Ende des Jahres sollten die dortigen Bankaktien fast drei Viertel ihres Wertes verloren haben.

In G.s Department brach die Krise aus. Die funktionale Abhängigkeit des Umwandlungspreises vom Kursverlauf machte ein Absichern der Positionen nahezu unmöglich. Die Verluste stiegen auf 20 Millionen Franken pro Tag, ein Ende war nicht absehbar.

Es muss für G. und C. gewesen sein, als sähen sie zu, wie ihr Geldberg abwärts in ein riesiges Loch rutscht, das sich plötzlich aufgetan hat. In dieser Situation geriet C. in Panik. Mitte Oktober teilten ihm seine Leute mit, dass der Verlust inzwischen bei 350 Millionen Franken liege.

C. ließ sich, kaum drei Monate nach Abbruch des ersten Anlaufs, ein Mandat seines Verwaltungsrates geben, nahm die Verhandlungen mit dem Bankverein erneut auf und kam innerhalb weniger Wochen zum Abschluss. Am 5. Dezember stimmten die Verwaltungsräte beider Banken der Verschmelzung zu, am 8. Dezember wurde die Öffentlichkeit informiert. Es war die totale Kapitulation der UBS: Insgesamt 13 000 Stellen wurden gestrichen. Insbesondere unter den Managern der unteren Führungsebenen, die von C. persönlich angeworben worden waren und die auf seine Professionalität und Führungskraft gesetzt hatten, herrschte Zeter und Mordio. C.s erste Besuche nach der Bekanntgabe der " Fusion" in den angelsächsischen UBS-Niederlassungen verliefen tumultartig.

"Fuck you and your loyalty!", schallte es ihm in New York aus der Schar der Nadelstreifenanzugträger entgegen. C. biss die Zähne zusammen, übernahm, formal korrekt, die Position des Verwaltungsratspräsidenten. Nicht für lange. Dabei erwies sich die erste offene Verlustposition als doch nicht so dramatisch. Die Talfahrt der japanischen Bankaktien endete Mitte November mit dem Konkurs des Bankhauses Yamaichi. Am Ende des Jahres, es hatte eine gewisse Erholung gegeben, wurde bei der UBS ein Verlust von insgesamt 617 Millionen Franken festgestellt. Angesichts des Eigenkapitals und einem Rekordgewinn im Fusionsjahr von drei Milliarden Franken ist das aber keine wirklich existenzbedrohende Größenordnung. Aber C. hatte in den Abgrund geschaut. Und er wusste genau, dass die Strukturen, die er zu verantworten hatte, jederzeit einen neuen Crash verursachen konnten.

So kam es denn auch.

Im Sommer 1998 ließ die Russland-Krise den bis dahin profitabelsten aller Hegdefonds platzen, den Long-Term Capital Management Fund (LTCM). Die UBS hatte sich - entgegen eigener Richtlinien - am LTCM beteiligt. Die Fondsmanager hatten mit ihrem Eigenkapital von 3,5 Milliarden Dollar für fast 1000 Milliarden Dollar spekuliert. Erst in der letzten Maiwoche des Jahres 1998 erhielt die Konzernleitung der neuen UBS die Unterlagen und erkannte die brennende Lunte. Am 24. September gab der neue UBS-Chef den Verlust aus dem LTCM-Engagement bekannt: fast eine Milliarde Franken. Eine Woche später trat C. vom Verwaltungsratsvorsitz zurück.

Sein Weg an die Spitze, für die er sich mit " exzellenten Ergebnissen" empfohlen hatte, hat die Bank rund 1,6 Milliarden Mark gekostet. Und die Selbstständigkeit.

Der Glaube an Indikatoren, der C.s Karriere ermöglichte, ist keine Spezialität der UBS. "Benchmarking" mit objektivierbaren Zahlen ist in der Finanzindustrie und weit darüber hinaus verbreitet. Dummerweise ist es heute möglich, hinter einem Schleier von Geschäft lediglich eine Transformation künftiger Verluste zu verstecken. Die philosophische Frage von Schein und Sein stellt sich damit für die Wirtschaft ganz neu.