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Wer glaubt noch den Regenmachern?

Die Schamanen von heute versprechen lernende Organisationen und eine Arbeitswelt, in der Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue mit Freude leisten, was die Firma von ihnen will. Schön wär´s: Der Organisationssoziologe Stefan Kühl glaubt ihnen nicht.




#__„Vorsicht: typische Uni-Büros, schlechter Kaffee, wenn überhaupt”, warnte Stefan Kühl per E-Mail, bevor wir uns trafen. Er hatte nicht übertrieben. Das Institut für Soziologie an der Universität München ist Hochschule in ihrer tristesten Form. Und doch ein Ort, an dem so renommierte Professoren wie Ulrich Beck lehren.

Er war es, der Kühl als wissenschaftlichen Mitarbeiter für die Themen Industrie-, Arbeits- und Organisationssoziologie nach München holte. Einen Soziologen mit Praxisbezug. Und einen, der sich schon als Mittzwanziger mit nahezu allen etablierten Managementberatern angelegt hatte.

„Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien“ hieß sein erstes Buch, das mit dem schönen Traum aufräumte, bald seien wir in den Firmen alle gleich. Seither hat Kühl Unternehmen beraten, ein Beratungsbüro in der Zentralafrikanischen Republik aufgebaut. Und viel gelernt, was in keinem Managementbuch stand. Darum hat er es selbst geschrieben: „Das Regenmacher-Phänomen. Widersprüche und Aberglauben im Konzept der lernenden Organisation”.

brand eins: Herr Kühl, was haben Sie gegen Unternehmen, in denen die Leute mit Spaß bei der Arbeit sind?

Kühl: Nichts. Ich glaube nur nicht, dass Spaß ein zentrales Merkmal von Arbeitsprozessen in Unternehmen sein kann.

In vielen der neuen und jungen Firmen scheint es zu funktionieren.

Das mag stimmen, wenn Sie Neugründungen meinen. Dort hat man häufig einen mitreißenden Führer oder eine Führerin, die arbeiten zunächst mit drei Mitarbeitern, dann mit fünf, mit zehn, 15... das funktioniert eine Zeitlang wie eine Gruppe von Freunden. Aber irgendwann, wenn es über 20 Mitarbeiter hinausgeht, werden diese Gruppen zu Organisationen. Und dann haben sie ganz ähnliche Probleme wie die alten, etablierten Unternehmen.

Egal, wie gut die Chefs sind und wie bewusst sie ihre Firma organisieren?

Chefs organisieren ihre Firma nicht bewusst durch – und wenn sie es versuchen, dann scheitern sie an der Realität. Der Glaube an einen Königsweg zur optimalen Organisation ist eine Illusion – leider eine sehr einflussreiche. Nach dieser Illlusion sind beispielsweise die ganzen Businessplan-Wettbewerbe aufgebaut: Wir feilen uns in zwei Monaten, gern mit Beraterhilfe, einen Business-Plan zurecht, und wenn wir das dann genauso umsetzen, haben wir Erfolg.

Aber so funktioniert Unternehmertum nicht. So funktionieren Unternehmen nicht. Tatsächlich fängt man irgendetwas an, stellt fest, das läuft irgendwie nicht, dann ergibt sich eine neue Gelegenheit, plötzlich kommt beispielsweise die Hausbank und sagt: Da geht eine Firma pleite, wollt ihr die nicht übernehmen. Und dann ergeben sich neue Möglichkeiten für die Firma, die in keinem Business-Plan gestanden haben. Aus meiner Sicht müsste man diese ganzen Businessplan-Wettbewerbe verbieten, weil sie nichts weiter tun, als die klassische betriebswirtschaftliche Denkweise in junge Unternehmen zu übertragen.

Sie glauben also doch, dass es ein neues Denken gibt und dass sich die Wirtschaft verändert?

Ich glaube nicht, dass plötzlich neue Managementprinzipien entstehen. Die Vorstellung von harmonischem Management, die zum Beispiel in den dynamischen Software-Unternehmen propagiert wird, ist ein Mythos, der sich immer nur eine begrenzte Zeit aufrechterhalten lässt.

Vielleicht ist harmonisches Management eine Illusion – vielleicht steht dahinter aber auch der verständliche Wunsch, es besser zu machen als die Unternehmer früher?

Wir tun so, als sei das eine neue Entwicklung. Aber ähnliche Ideen hat es schon in den siebziger Jahren mit den ganzen selbstverwalteten Betrieben gegeben. Interessant finde ich, dass die damaligen Gründer von ihren Prinzipien inzwischen ziemlich stark abgerückt sind. Sie haben die Gruppenidentität herausgenommen, die enthierarchisierte Führungsstruktur aufgegeben.

... weil das alles Illusionen waren?

So sieht es aus. Diese Selbstverwirklichungs-Ideen lassen sich in einer kapitalistischen Wirtschaft nicht realisieren. Mir ist das vor kurzem bei einem Treffen von Unternehmern der Druckvorstufe sehr klar geworden. In dieser Branche gibt es alteingesessene Unternehmen mit klassischen Chefs und Unternehmen, die in den siebziger Jahren mit Selbstverwirklichungs-Idealen gegründet wurden. Interessanterweise haben die jungen Unternehmer meine Thesen zu den Problemen von Selbstorganisation und Dezentralisierung nachvollzogen. Die Älteren, die mit ihren Hierarchieproblemen zu kämpfen haben und die neueste Management-Literatur gelesen haben, waren dagegen erbost. Was erzählt der uns da – wir müssen doch schneller, flexibler werden. Da stört die Hierarchie doch nur.

Und was sollen Unternehmer mit dieser Erkenntnis anfangen? Egal, was ihr tut – es bleibt doch alles, wie es war?

Ich sage ja nicht, dass sie nichts verändern sollen. Ich sage nur, dass Handlungen immer ungewollte Nebenfolgen produzieren. Es gibt vielleicht gute Gründe für ein neues Unternehmensprinzip – aber auch gute Gründe dagegen. Dieses Spannungsverhältnis muss man sich klarmachen.

Welche ungewollten Nebenfolgen meinen Sie?

In den meisten Unternehmen geht es zur Zeit darum, bestimmte Mechanismen für erfolgreichen Wandel zu entwickeln. Lernende Organisation und Wissensmanagement sind die zur Zeit populären Code-Wörter für diese Erfolgsprinzipien des Wandels. Und genau bei diesen Erfolgsprinzipien lassen sich eine Vielzahl von Dilemmata feststellen.

Nehmen wir die Selbstorganisation, die ja auch bei der neuen Gründergeneration sehr beliebt ist. Die Idee dahinter klingt bestechend: Wenn die Mitarbeiter sich selbst organisieren, suchen sie automatisch die beste und innovativste Lösung. Tatsächlich orientieren sich Menschen gern an dem, was sie kennen, entweder aus anderen Firmen, aus anderen Abteilungen oder von Freunden. Solche Kopier-Prozesse können organisatorisch durchaus sinnvoll sein. Aber Fremdorganisation, von mir aus auch von oben durchgesetzt, kann teilweise innovativere Lösungen hervorbringen als Selbstorganisation.

Immerhin kann man davon ausgehen, dass Mitarbeiter eine selbst gewählte Organisation eher akzeptieren.

Deshalb macht beides Sinn: Selbst- und Fremdorganisation. Und man braucht eine gesunde Skepsis gegenüber allen vermeintlich sicheren Management-Weisheiten. Ziele zum Beispiel, Ziele sind heilig in der gängigen Management-Literatur, mit Zielen beginnt jeder Business-Plan – dabei gibt es sehr gute Gründe dafür, auf Ziele zu verzichten oder sie zumindest schnell und konsequent zu wechseln. So erzeugt man eine gewisse Flexibilität.

Gleichzeitig plädieren Sie für Hierarchien, die nach aller Erfahrung Flexibilität eher behindern.

Stimmt – aber sie hat auch ganz bestimmte Stärken. In kleinen Gruppen kann ich auf den Mechanismus der Hierarchie noch verzichten, aber wenn die Organisation größer wird, hilft die Hierarchie, Komplexität zu bewältigen, weil Sie mit ihr den Entscheidungswinkel relativ klar bekommen. Ich würde mir als Unternehmer gut überlegen, ob ich darauf verzichte.

Viele der neuen Unternehmer haben sich unter anderem selbstständig gemacht, um der Hierarchie zu entfliehen ...

... und sie sind voll gestopft mit Moralkategorien, die mich an kirchliche Predigten erinnern. Selbstverwirklichung, Beweglichkeit, Innovation. Das mag am Anfang noch funktionieren, aber spätestens, wenn sie wachsen, werden sie auf eine Menge Probleme stoßen. Und ich finde, man tut weder Unternehmern noch Mitarbeitern einen Gefallen, wenn man diese verklärte Sichtweise stützt.

Ist es Verklärung, wenn ein Unternehmer versucht, den Mitarbeitern ein Arbeitsumfeld zu bieten, mit dem sie sich identifizieren und in dem sie gern viel leisten?

Nein, das ist häufig wirtschaftlich. Aber so sollte man es auch nennen und als Unternehmenschef nicht von Selbstverwirklichung reden.

Aber die Chance zur Identifikation hilft doch beiden, den Mitarbeitern und dem Chef.

Sie hilft zuerst einmal dem Chef, denn wenn die Identifikation da ist, kann ich auf andere Anreizsysteme verzichten, und das spart Geld. Identifikation ist ein Effekt, den das Management erzielen kann. Aber Identifikation hat auch Nebenwirkungen: Sie reduziert die Flexibilität eines Unternehmens, denn wenn ich Mitarbeiter einmal für eine Sache begeistert habe, ist es nicht so leicht, sie kurz darauf auf einen ganz anderen Weg einzuschwören. Identifikation kann unter stabilen Verhältnissen funktionieren – aber wo in der heutigen Wirtschaft hat man die?

Was ist die Alternative?

Ich kann den Drang verstehen, jetzt eine Lösung haben zu wollen – aber die populären Problem-Ursache-Analyse-Lösung-Maßnahmen-Zyklen sind in Organisationen eher die Ausnahme als die Regel. Was in Organisationen stattfindet, ist eine mehr oder minder intelligente Form von Durchwurschteln. Und häufig ist das Ergebnis davon gar nicht so schlecht.

Das klingt nicht, als hielten Sie Management für einen qualifizierten Fachberuf.

Aber sicher. Die Aufgabe ist es, die Spannungsfelder in einer Organisation zu managen – und das ist eine große Herausforderung. Denn das erfordert Flexibilität, die Fähigkeit, situativ zu reagieren. Wer dagegen auf den Königsweg hofft und versucht, alles zu planen, sieht seine blinden Flecken nicht mehr.

Manager lieben es zu planen.

Und doch wissen die meisten, dass Organisationen nicht so funktionieren, wie es in den Organigrammen, Qualitätshandbüchern und Strategiegutachten festgelegt ist. In der Rhetorik von Managementreden klingt das natürlich ganz anders. Da tut man immer so, als wäre alles stromlinienförmig und durchrationalisiert. Aber in Wahrheit wurschtelt man sich durch. Die Frage ist dann nur, wie intelligent man das macht.

Über das Management by Durchwurschteln in der ehemaligen DDR haben sich westliche Manager gern lustig gemacht.

Die West-Manager machen es auch nicht grundlegend anders, die Kollegen aus der DDR waren sich dessen nur bewusster. Ich habe vor einiger Zeit für eine Berliner Firma gearbeitet, die je zur Hälfte aus Ost- und West-Kollegen zusammengesetzt war. Und die Ost-Kollegen waren deshalb gute Manager, weil sie gelernt hatten, zwischen den Fünf-Jahres-Plänen der Unternehmen und der Realität zu unterscheiden. Betriebswirte, die hier in München in meinen Seminaren sitzen, sehen diese Diskrepanz häufig nicht so klar. Wenn die mir von Corporate Identity und Corporate Culture erzählen und ihr neuestes Lehrbuchwissen verkünden, dann ist der Praxisschock, der sie erwartet, voraussagbar.

Sie glauben nicht, dass Unternehmen unterschiedliche Identitäten haben?

Sicher. Aber die Idee in den Büchern ist, dass ein Management zusammen mit den Mitarbeitern eine gemeinsame Message entwickeln kann und dann wird alles gut. Was in der Praxis mit diesen Leitbildern passiert, ist aber sehr problematisch. Mitarbeiter nehmen die Diskrepanz zwischen den meist sehr statischen, abstrahierten Leitbildern und der Realität wahr und machen sich irgendwann nur noch über das „Leitbild des Jahres“ oder die „ Unternehmenskultur des Monats“ lustig.

Dennoch gibt es Firmen, die es mit solchen Leitbildern ziemlich weit gebracht haben. General Electric (GE) zum Beispiel hat ganz offenbar eine starke und dennoch wandlungsfähige Unternehmenskultur.

Ich kenne General Electric nur aus Publikationen, aber ich habe den Verdacht, dass GE nicht aufgrund seiner Mission so erfolgreich ist – die haben vor allem eine perfekte PR-Abteilung. Wir haben das doch schon mal bei Edzard Reuter und seiner Vision vom Technologiekonzern Daimler-Benz erlebt: Wie hoch wurde er in den Himmel gehoben – bis er abgesetzt wurde. Und plötzlich hielten auch seine ehemaligen Verehrer seine ganze schöne Managementstrategie für falsch. Was wir in den Zeitungen lesen, sind häufig nur die Fassaden, die Unternehmen um sich aufbauen. Es wird Zeit, dass wir diese Fassaden wirklich auch nur als Fassade sehen und begreifen, dass dahinter das Leben tobt.

Und was würde daraus folgen? Was würden Sie zum Beispiel den Chefs von Agenturen wie Pixelpark oder Razorfish sagen, die ihre Fassaden ziemlich cool und hip angemalt haben?

Ihr kriegt große Probleme, wenn ihr plötzlich nicht mehr die coolste und hipste Organisation seid. Und den Mitarbeitern dort würde ich raten: Seid skeptisch, auch in der Phase der Euphorie. Macht das Problem des Unternehmens nicht zu eurem eigenen. Betrachtet es, obwohl es wie eine Gruppe von Freunden funktioniert, auch immer noch als kapitalistisches Unternehmen. Einfach um die Enttäuschungs-Wahrscheinlichkeit zu reduzieren.

Vorsicht, nicht zu viel Spaß haben – es könnte wehtun, wenn es vorbei ist?

Ich halte Organisationen durch mich als Einzelnen für so schwer steuerbar, dass ich den Spaßfaktor wie die Enttäuschung relativ wenig regulieren kann. Spaß und Freude hole ich mir vor allem durch eigene autonome Projekte. Wenn dann etwas schief geht, bin ich maßgeblich daran beteiligt.

Das spricht für eine Kultur, in der die Mitarbeiter möglichst viel Einfluss auf ihre Arbeit haben.

Das wird von den Unternehmen auch häufig so gemacht. Und es funktioniert ja auch: Wenn ich den Handlungsspielraum erhöhe, engagieren sich die Leute stärker. Aber natürlich gibt es auch hier – wenn es um Projekte in Unternehmen geht – ein Dilemma: Das Management bekommt ein Koordinationsproblem. Wenn ich hohe Autonomie gebe, besteht die Gefahr, dass die Organisation auseinander läuft. Also hat das Management wieder ein Spannungsfeld, mit dem es umgehen muss: Nämlich Autonomie auf der einen Seite, die eigene Verantwortung für die Arbeitsaufgabe erzeugt – und auf der anderen Seite muss das Management diese Aufgaben zu einem gemeinsamen Prozess zusammenfügen. Die Interessen in einem Unternehmen sind nun einmal sehr verschieden.

Ist es denn so unmöglich, dass die Mitarbeiter das Gleiche wollen wie die Firma?

Ich halte es für gefährlich, wenn die Interessen der Mitarbeiter und die der Firma zu sehr miteinander verschmelzen sollen. Ein Unternehmen muss bestimmten ökonomischen Logiken folgen, wenn es überleben will. Und die tragen nicht unbedingt dazu bei, dass Menschen in diesem Unternehmen glücklich werden. Der Gründer merkt das meist als Erster. In der Gruppe hat er noch mit Freunden gearbeitet – in der Organisation gibt es keine Freundschaft mehr. Von ihm wird plötzlich eine neue Professionalität verlangt, das Unternehmen wird wichtiger als der Einzelne. Und das Ganze ist nicht mehr in der gewohnten Form steuerbar, es entwickelt sich, unabhängig von ihm. Das hängt allein schon damit zusammen, dass er nicht mehr mit jedem Einzelnen reden kann. Er muss akzeptieren, dass sich einzelne Mitarbeiter nicht mehr informiert und zugehörig fühlen.

Sie machen den Gründern nicht gerade Mut.

Ich weiß, es gibt einen Markt für Management-Mythen, für diese nette Idee, jede noch so große Organisation sei steuerbar. Aber ich glaube nicht, dass Illusionen zu einem besseren Management verhelfen. Wer sich entscheidet, seine Organisation größer als zehn, 15 Personen wachsen zu lassen, dem sage ich: Okay, aber dann hast du es mit Kommunikationsproblemen zu tun. Du kannst nichts daran ändern. Du kannst es vielleicht noch eine Zeitlang hinauszögern und noch mehr Stunden im Betrieb zubringen, aber der Preis ist hoch und bei 20 Mitarbeitern klappt es sowieso nicht mehr. Überleg dir, wie du es machst. Wie du damit umgehen kannst, dass dir dein Baby entgleitet. Stell dich auf einen schmerzhaften Prozess ein und überlege dir vorher, wie du gegensteuern willst.

Haben Sie eine Idee, wie man zumindest dafür sorgen kann, dass die wichtigsten Informationen bei den Mitarbeitern landen?

Die Frage stellt sich in Unternehmen doch häufig ganz anders. Wie kann ich sicherstellen, dass ich die Mitarbeiter nicht permanent mit Information zumülle. Auf welche Informationen können die Mitarbeiter verzichten – ich glaube, allein durch das Umkehren der Frage entsteht schon eine Menge Klarheit. Viele Unternehmen sind schlicht mit Informationen überlastet. Und es lohnt sich, darüber nachzudenken, wie man die Informationslücken sinnvoll begründet.

Angenommen, Stefan Kühl würde ein Unternehmen gründen. Was würde er tun, um nicht in diese ganzen Dilemmata zu laufen?

Ich würde nicht auf die Idee kommen, ein Unternehmen zu gründen, in dem es allein ums Geldverdienen geht. Da würde mir die Begeisterung fehlen. Aber auch in eigenen Beratungs- und Forschungsprojekten stoße ich auf diese Dilemmata. Es wäre eine Illusion zu glauben, im eigenen Unternehmen vor den Tücken gefeit zu sein.

Der Psychologe, der Kinder kriegt.

Genau.

Und was haben Sie aus den Schwierigkeiten in Ihrem Projekt gelernt?

Häng dich nicht mit deinem ganzen Leben an irgendein Projekt. Schaffe es, aus solchen Situationen rauszugehen. Versuche, eine Distanz zu halten, die Sache von außen zu betrachten. Und, wenn es keine klaren Regeln und keine Struktur gibt: Arbeite nicht mit Idioten zusammen.

Bücher von Stefan Kühl
„Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien”, Frankfurt a. M., New York, Campus, 5. überarb. Auflage 1998
„Das Regenmacher-Phänomen. Widersprüche und Aberglauben im Konzept der lernenden Organisation”, Frankfurt a. M., New York, Campus.
Das Buch erscheint im Februar.